История скрама в RDP началась в 2021 году: именно тогда в компанию пришел первый скрам-мастер. Сегодня RDP переживает масштабную трансформацию, связанную с внедрением фреймворка LeSS. Об этом в теплой беседе рассказывает Антон Федотов – наш руководитель отдела управления продуктами.

— Как бы вы описали свою компанию? На какие ценности вы ориентируетесь? Какой вы хотите видеть свою компанию для сотрудников?

Развивая нашу компанию, мы руководствуемся теорией американского профессора Клэра Грейвза о спиральной динамике функционирования организаций. Многие слышали о так называемых «бирюзовых» компаниях и знают, что это высшая точка, к которой обычно стремятся современные компании, где руководство ориентируется на отсутствие четко выраженной иерархии, необходимости отчитываться о каждом действии и иногда не проявлять инициативу, если это противоречит убеждениям непосредственного начальника. По Грейвзу, чтобы добраться до этой точки, нужно пройти еще шесть ступеней. RDP как компания в целом сейчас ближе всего к красному уровню: на этом этапе члены команды следуют за лидером, который формулирует задачи и ведет процесс. Мы стремимся в оранжевую зону – это нацеленность на результат и возможности для самореализации. И начали это движение с разработки.

Мы хотим, чтобы в нашей компании можно было всё: креативить, находить нестандартный подход к решению кейсов, совместно обдумывать проекты и не бояться предложить решение, которое может показаться нетипичным. Также стремимся к тому, чтобы у нас присутствовало менторство – а это значит, что мы мотивируем менее опытных членов команды обращаться за советом к более опытным коллегам.

— Как вы стремитесь применять в своей работе такие принципы?

Внутри структуры RDP есть подразделения, которые работают подобным образом. Это в первую очередь, разработчики и владельцы продукта, то есть те, кто непосредственно связан с созданием программного обеспечения и написанием кода. Так как это творческий процесс и зачастую он требует неординарного подхода, ограничивать разработчиков в их полете мысли крайне нежелательно – но тем не менее, если смотреть на спиральную динамику, это не бирюзовый уровень, а оранжевый – переходный к зеленому. Это локальное решение, а остальные подразделения компании на данном этапе движутся в синюю область.

— Кто входит в состав команды согласно фреймворку скрам?

Не так давно мы провели трансформацию структуры команд и разделили их на 4 типа – Core, Feature, Mainline и Service.

1. Core команды выделяются для ключевых компонент, их основная задача – выстраивать правильную архитектуру и улучшать нефункциональные характеристики. Результатом их работы является внедрение новых алгоритмов, обеспечивающих нам технологическое превосходство.

2. Feature направление – это владельцы продукта, скрам-мастер, от 1 до 3 команд разработки (в каждой может быть по 5-6 разработчиков) и 1-2 архитекторов. Такие команды растят у себя необходимые им компетенции и работают по процессам фреймворка LeSS.

3. Mainline команды работают по текущим внедрениям с клиентами. Процессы разработки должны быть нацелены на быструю реакцию на изменение приоритетов.

4. В ведении Service команд – автоматизация процессов тестирования, анализа приложений и сервисов, комплексное тестирование наших решений

Мы в компании RDP понимаем, что людям порой трудно адаптироваться к современным методологиям вроде скрам, поскольку для этого нужно перестраиваться. Это фреймворк, который нужно долго внедрять, а не все готовы адаптироваться в моменте. Мы даем возможность тем, кто не готов к таким переменам, придерживаться более классических принципов работы.

Так, для более гибкого процесса трансформации мы продумали различные модели организации разработки.

1. Управлением разработкой в Core командах занимается Техлид. Цель выстроенных процессов – наладить проведение исследований, отслеживания здоровья кодовой базы и обеспечить техническое развитие. Каждый участник команды может развиваться в рамках какой-то узкой специализации.

2. Для Mainline и Service команд возможен вариант управления с Менеджером или по канбан-методу. Цель – быстрая реакция на изменения.

3. Для Feature команд – LeSS: Фокус каждого участника команды на кросс-функциональность, цель – быстрая поставка самого ценного.

— Какими качествами нужно обладать, чтобы влиться в одну из таких команд?

Мы ценим, что наши сотрудники являются специалистами в одной из технических областей в продукте и готовы развиваться в сторону T-shaped. Это значит, что у них сильная экспертиза и развитые навыки в одной сфере (вертикальная палочка в букве T) и широкие не относящиеся к основной сфере знания, которые тем не менее могут быть полезны в работе (горизонтальная черточка). Такие люди готовы изучать новые технологии и языки, – например, C++, Python, JS, Go, P4, Nix, – и не боятся работать с чужим кодом. Если сотрудник раньше работал в другой парадигме, то, конечно, он не сразу может перестроиться, чтобы взаимодействовать в подобном формате. Некоторые также поначалу путают понятия кросс-функциональности и взаимозаменяемости. Да, у команды целиком есть все необходимые компетенции, но при этом каждый сотрудник не взаимозаменяем.

— На что вы обращаете внимание при поиске новых разработчиков?

При поиске новых разработчиков в RDP во многом обращают внимание как на технические знания (хард-скиллы), так и на мягкие навыки, или софт-скиллы. Для нас очень важна командная работа и чтобы каждый новый сотрудник влился в коллектив. В меньшей степени важны его бэкграунд, компания, в которой он работал, и опыт. Именно для этого на собеседовании присутствуют члены команды, которая ищет нового коллегу. Они анализируют, насколько им комфортно общаться с этим человеком, и делают выводы о том, как им предстоит работать вместе. В первую очередь важна активно культивируемая атмосфера тотального доверия – такое можно почувствовать только на интуитивном уровне. После каждого собеседования команды собираются и обсуждают кандидатуры. Офер высылают тому, кто вызвал максимальную симпатию у всех. Кстати, некоторые кандидаты немного смущаются того, что на собеседовании присутствует больше двух человек – менеджера по подбору персонала и непосредственного руководителя, как это обычно принято. Поэтому предпочтение обычно отдают в том числе тем, кто готов выйти из зоны комфорта и не боится поменять парадигму, в которой все привыкли работать.

Глубина знания языка программирования не так важна по сравнению с тем, как кандидат подходит к решению задач и умеет адаптироваться к текущей ситуации. Поэтому на собеседованиях часто задают задачи, которые зачастую не имеют единого правильного решения. И на примере таких задач мы видим, как человек в принципе подходит к решению сложных нестандартных вещей. Важно оценить ход мыслей и эмоциональный настрой кандидата.

Мы упоминали T-shaped – да, мы уделяем много времени обучению сотрудников. И чтобы стать полноценным T-shaped специалистом, нужно желание сотрудника изучать новые области и использовать возможность, предоставляемую компанией – как внешнюю, так и внутреннюю.

— То есть формат удаленного интервью практически не используется?

Нет, полностью без видеоинтервью дело не обходится. Первоначальную выборку кандидатов делает отдел подбора персонала. Они организуют видеоконференции с теми, кто подходит по первичным критериям отбора, а затем уже знакомят их с командой, в которой им предстоит работать.

— Как происходит адаптация новых сотрудников?

Как только сотрудник присоединяется к команде, он проходит курс онбординга – при этом курирует процесс наставник, которого назначают «вести» новичка, чтобы интеграция в рабочий процесс получилась максимально плавной и комфортной. Обычно трудностей с тем, чтобы влиться в команду, ни у кого не бывает, поскольку вся коммуникация ведется в реальности. Чтобы установить эмоциональный контакт, ребята много предметно общаются и разбирают спорные ситуации. Именно поэтому собеседование начинается с подобного общения: блеск в глазах и готовность присоединиться к команде легче всего разглядеть при личном общении.

— Как понять, что тебе подходит работа в принятом в компании формате?

Безусловно, такой формат подходит не всем. Для того, чтобы адаптироваться к подобным условиям, нужно иметь высокий уровень самоорганизации и чувство ответственности за общий результат. Такой формат работы подойдет тем, кто умеет выстраивать рабочий процесс безотносительно спускаемых сверху задач, подключая смекалку и умение ориентироваться в ситуации. Не всегда адаптация проходит идеально: кто-то понимает, что ему проще делать свою работу, ориентируясь на желания непосредственного руководителя, кто-то просто не может перестроиться и выйти из зоны комфорта. Бывали случаи, когда еще во время испытательного срока сотрудник понимал, что эмоционально команда ему не близка – но таких были единицы. В целом принятый в компании подход находит всё больше поклонников, и разработчики понимают, что в подобной атмосфере работать можно гораздо более комфортно и продуктивно.

Как уже говорилось, мы предоставляем участникам команд право выбора одного из трех подходов, и каждый волен выбрать то, что более комфортно именно для него.

1. Работа с непосредственным руководителем

2. Процесс, выстроенный по канбан-методу

3. Процесс, основанные на LeSS или Scrum

Тем не менее мы ориентируемся на то, чтобы выбирать принятый нами подход.

LeSS-команд у нас на порядок больше, а выбирающих один из первых двух первых подходов всё меньше, поскольку людей сейчас интересует творческая свобода. Мы приветствуем и поощряем тех, кто открыт к изменениям – в этом и заключается миссия развития компании RDP.

Жизнь по скраму: как работает компания RDP