Меня зовут Рустам Галимов, я начальник отдела эксплуатации средств защиты информации (СЗИ). Моя команда занимается поддержанием, развитием и эксплуатацией СЗИ, так и участвует в разнообразных проектах по внедрению этих самых СЗИ внутри компании. Кроме того, у нас проходят сессии планирования целей на следующий год, и иногда возникает внезапная необходимость включиться в какое-либо очень важное мероприятие.
Таким образом у нас множество источников, откуда может материализоваться очередная задача с разными категориями важности и срочности, при этом определёнными по неизвестным нам критериям. Когда задач с высоким приоритетом стало больше половины, я изобрёл велосипед разработав фреймворк для оценки важности задачи. Который, на мой взгляд, подойдёт и такому же начальнику отдела, и простому специалисту для определения приоритетности задач, и даже студенту или школьнику для сортировки своих todo листов.
В статье я постараюсь раскрыть, почему не стоит пренебрегать оценкой приоритетов, расскажу, как это делать быстро и весело. И конечно же, поделюсь самим фреймворком.
Притчи о чужих приоритетах
Сначала я расскажу о важности приоритетов в четырёх историях. Но можете сразу перейти к фреймворку пупупу.
История 1. Анекдот о трёх гвоздях
Когда я был совсем юным специалистом, мои старшие коллеги травили анекдоты, один из которых был про управление задачами. Именно тогда я познакомился с первым "фреймворком" по определению критичности задачи.
Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трёх гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.
Но, как говорят, в каждой шутке есть лишь доля шутки. И, несмотря на то, что основным девизом было "бери больше, кидай дальше", я осознал и позже лично столкнулся с неоправданным повышением приоритетов.
Вывод: не все срочные задачи стоит делать в первую очередь.
История 2. Байка об эффективных менеджерах
Значительно позже, когда мне доверили роль руководителя проектов, я наткнулся на статью о причинах необъективной срочности задач. Кратко перескажу объяснение:
Исполнитель получает задачу, определяет адекватный для задачи срок в 10 дней. Руководитель исполнителя накидывает ещё пару дней, чтобы у него был запас проконтролировать задачу. Руководитель руководителя добавляет свои пару дней на случай непредвиденных обстоятельств. В конце концов, когда сроки поступают на согласование лицу, принимающему решение, он видит, что на простую операцию заложены значительные трудозатраты, например, в 20 дней. Опытный согласующий понимает, что все перезаложились, и делит сроки на 2, получая изначальный срок в 10 дней.
Затем запускается обратный процесс. Руководитель руководителя получает согласованный срок и вычитает свои 2 дня. Когда же задача вернётся к исполнителю, выяснится, что он должен сделать задачу прямо сейчас, бросив все текущие "срочные" задачи.
Вывод: если сроки кажутся нереалистичными, постарайся выяснить предпосылки.
История 3. Прощание с хорошими идеями
Так же, стараясь быть более эффективным и полезным компании, я наткнулся на статью о Матрице Эйзенхауэра, где узнал, что приоритет задачи — это не бинарное значение, и его можно рассчитать, исходя из значений двух параметров: важно/неважно и срочно/не срочно.
Но самое главное открытие — это то, что неважные и несрочные задачи можно вообще не выполнять. Какими бы крутыми и прорывными ни были бы идеи и цели этих задач, если они не важны, и у них нет дедлайна, то ты, скорее всего, никогда их не начнёшь.
Вывод: срочность — не единственный показатель приоритета, и не все задачи стоит выполнять.
История 4. Физика точных предсказаний
Уже перейдя в Ростелеком и став руководителем отдела, я попал на курс развития лидерских качеств, где среди прочего меня познакомили с методом Ферми, того самого отца атомной бомбы, автора Парадокса Ферми и кучи других открытий в физике. Помимо науки он занимался преподаванием и развлекал студентов тем, что находил количественный ответ на практически любой вопрос. Попробую привести пример.
Вопрос: сколько кружек кофе было выпито в стране сегодня? Угадать ответ довольно сложно, но можно вспомнить, что в России примерно 146 миллионов человек. Дети кофе не пьют и составляют навскидку 15-20%, возьмём среднее — 15%. Остаётся 85% взрослого населения. Предположим, что треть пьёт только чай или воду.
Итого 146 млн х 0,86 х 1/3 = 82 миллиона человек пьют кофе.
Но это только часть решения, предположу, что кто-то пьёт по 2-3 кружки кофе в день (в среднем 2,5 кружки). Скорее всего, эти кто-то работают в офисах, и мне кажется, что они составляют четверть от всего объёма пьющих кофе.
82 млн х (3/4 + 1/4 х 2,5 кружек) = 112,75 миллионов кружек кофе в день.
Попробуем подтвердить свою теорию. Одна из первых из найденных ссылок по запросу «сколько кофе пьют россияне» https://t-j.ru/coffee-stat/. Согласно статистике, среднее количество 300 кружек в год на человека, т.е.
300 кружек х 146 млн чел/ 366 дней = 119,6 миллионов кружек кофе в день.
Погрешность в расчётах составила всего 5%. Таким образом, использовав на входе только один известный факт и несколько предположений из жизненного опыта, у меня получилось угадать близкое к статистически рассчитанному значению. Конечно, скорее всего, мне сильно повезло: обычно числа расходятся значительнее. Но метод работает и позволяет рассчитать неизвестное значение. Кстати, задача про шарики для пинг-понга в школьном автобусе из той же серии.
Вывод: чем больше входных данных, тем точнее ответ.
Предпосылки создания
В очередной раз мы с коллегами фантазировали о том, что бы ещё замечательного сделать в следующем году. Ребята приносили интересные идеи, важные задачи присылали смежные подразделения, небольшая часть осталась с прошлого года и «совсем чуть-чуть» нам определили руководители. Мы поштормили с командой и составили список из более 200 позиций, которые точно нужно делать, но год всего один, и нас не рать. Поэтому возникла необходимость ранжировать задачи, чтобы в годовой план вошли наиболее критичные, а оставшиеся мы бы выполняли при наличии свободных ресурсов, что я и поручил своей команде.
Спустя неделю, мы снова встретились и осознали, что наши ожидания приоритетов не совпадают. Пришлось много обсуждать, например, то, почему у задачи «Обновить версию СЗИ» приоритет высокий, а не средний. Кроме того, половина позиций оказалась с приоритетом «высокий», а с низким всего пару задач, что совсем не помогало.
Быстрый поиск подсказал кучу готовых решений: ICE, RICE, MoSCoW, Kano. Но ни один из них не подходил нам в полной мере: какие-то были больше заточены под бизнес-задачи, другие требовали построения графиков и сложных расчётов. Но главное — ни один из них не учитывал все необходимые мне параметры.
Сроки начинали поджимать, и я принял решение взять за основу самую простую формулу ICE, чтобы пересобрать её с другими коэффициентами. Мне всегда нравились говорящие аббревиатуры английских фреймворков, но расстраивало то, что они становились бессмысленными в переводе. Поэтому все параметры я решил сразу обозначить на русском языке.
Первыми стали: Полезность, Уверенность и Простота. ПУП — получилось забавно, легко запомнить. Но их было недостаточно, и, добавляя оставшиеся три: Уровень влияния, Последствия провала, Удовлетворённость от успеха, пришлось выбирать между запоминаемым словом, красивой аббревиатурой и лаконичностью названия.
Описание фреймворка
Итак,
импортозамещающий,
абсолютно новый,
полностью отечественный,
не имеющий аналогов в мире
фреймворк для приоритизации задач — ПУПУПУ.
П — полезность. Очевидный и очень важный показатель, нет никакого смысла выполнять бесполезную задачу, и одновременно чем задача полезнее тем скорее её необходимо реализовать.
У — уверенность. Отражает готовность команды приступить к реализации и уверенность в её успешном завершении. Плохо проработанная задача выглядит как "принеси то, не знаю что" и снижает желание брать её в работу.
П — простота. Достаточность времени и других ресурсов. Если у нас есть всё, чтобы сделать задачу: деньги, слава, молодость, то задача получит максимальный балл, и мы выполним её легко и непринуждённо.
У — уровень улучшения. Масштаб задачи, человек, отдел, департамент и т.д. Если результат улучшит только мои показатели, какой бы полезной задача ни была, вся команда не бросится её выполнять.
П — последствия провала. Как сильно провал повлияет, в первую очередь, на команду, и во вторую на организацию, в случае невыполнение поставленных целей. Иными словами, у всего есть последствия, но бывают задачи, которые круто бы сделать, но если вдруг про неё забыть, то можно продолжать работать, и никто даже не расстроится.
У — удовлетворённость от успеха. Обратная сторона провала, насколько будет заметен успех и качество обратной связи. Кажется, что немного бесполезный показатель, который дублирует "последствия провала", но на самом деле это та самая критичность, которой может управлять вышестоящее руководство. Задача может быть бесполезная, без плана и ресурсов, которая нужна только одному человеку, при этом если её не сделать, то никто не пострадает, но вот начальнику ОЧЕНЬ НАДА, именно этой ручкой он может повлиять на критичность задачи.
Если вы заметили, то в показателях отсутствует срочность. Это сделано намеренно, потому что слово срочность не начинается на П или У наличие дедлайна не делает задачу более важной, время — это тоже ресурс и в моём случае учитывается в "простоте".
Все показатели имеют одинаковую шкалу от 1 до 10, где 1 — наихудший показатель, а 10 —наилучший. Это удобно для запоминания. Перемножив все значения, мы получим итоговую оценку.
Первый опыт использования
Описав формулу и значения, я отдал их своей команде, чтобы они самостоятельно проранжировали за пару дней все задачи, и получил волну вопросов:
- Кто должен принимать решение какое значение выставить?
- А что, если я укажу одно значение, а ты придёшь поменяешь на другое?
- А если придёт Шеф Шефыч и просто расставит свои приоритеты?
- А что они вообще означают?
- А можно не участвовать в этом цирке?
И так как планы нужно было согласовывать уже на следующей неделе, после бурного обсуждения мы сошлись на том, что я выставлю все значения на основании своего субъективного опыта, и потом мы очно обсудим спорные моменты.
Самым сложным было удержать в голове условия, по которым я выставлял те или иные баллы. И когда я уже сел писать статью, то составил матрицу, где на пересечении каждого показателя и значения содержится описание того, что, собственно, под этим баллом понимается. Но на тот момент у меня не было такой матрицы, и чтобы облегчить себе работу, я ранжировал не каждую отдельную задачу не последовательно по всем показателям, а параллельно выставляя баллы для всех задач по одному показателю. На весь объём я потратил 2 часа, отсортировал их по полученным значениям и пометил четверть самых критичных.
На обсуждении полученного результата опять возникли споры, но они были более конструктивными и предметными. В силу того, что формулировки наших задач оказались не идеальными, я упустил пару критичных задач из-за низких баллов, но вместе с ребятами не составило труда пересмотреть оценку в сторону увеличения. По итогам обсуждения были составлены цели на год, которые я успешно защитил.
Как помогает матрица
Как я писал выше, очень сложно запомнить критерии выставления оценки, а для случая, когда оценка разнесена во времени практически невозможно, и зависит от личного восприятия, настроения, усталости и положения звёзд. Матрица может быть у каждого своя, у меня получилась такая.
Параметр/Балл | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
Полезность | Вредно | Бесполезно | Кажется полезным | Стандартные работы | Может повысить известные нам метрики | Значительное улучшает известные нам метрики | Соответствует стратегии блока | Соответствует стратегии компании | Покрывает множество стратегических целей | Критически важно для существования |
Уверенность | Я это только что придумал | Я слышал, что так кто-то делает | Я видел, как готовый результат | Я догадываюсь как делать, но не могу оценить сроки | Есть примерный план | Есть подробный план | Один раз делали, у нас не получилось, мы знаем почему | Один раз делали, проблем не возникло | Делали несколько раз, уже есть опыт | Сто раз так делал |
Простота | Нужны годы, компетенции, ресурсы | Денег нет, но вы держитесь | Допустим нам согласуют бюджет | Хотя бы компетенции у нас есть | Есть ресурсы, но сроки сжатые | Есть все ресурсы | Есть все ресурсы и внешняя тех. поддержка | Ого у нас ещё и целый год на это | Кофе допью и завтра сделаю | Ща сделаю |
Уровень улучшения | Я сам | Направление | Отдел | Департамент | Блок/Сегмент | Несколько блоков/сегментов | Вся компания | Компания и дочерние общества | Страна | Человечество |
Последствия провала | Ничего не случится | Кто-то будет грустить | Иногда вызывает дискомфорт | Вызывает значительный дискомфорт | Постоянный значительный дискомфорт | Вероятны кратковременные сбои, инциденты без финансового влияния | Возможны массовые сбои, штрафы регуляторов | Гарантированы единичные сбои | Гарантированы массовые сбои | Значительные финансовые потери, ущерб репутации или остановка работы |
Удовлетворённость от успеха | Никто не заметит | Кому-то будет приятно | Поставят пару лайков в чате | Скажут спасибо | Официально поблагодарят письменно | Пользователи начнут благодарить лично | Публичная благодарность, ожидание масштабирования | Награды от компании | Грамота от президента | Технологический прорыв |
Описание оценки для каждого показателя помогло снизить дисперсию случайной величины при выставлении баллов. Разберём на примере.
Внеплановое подключение информационной системы к антивирусной защите.
Объединение серверов управления в выделенном сегменте в общую иерархию.
Сначала укажу оценки для двух задач, и дополню комментариями почему они были выставлены, не используя матрицу, а затем сделаю тоже самое с матрицей.
Задача | П | У | П | У | П | У | Итог |
Подключение ИС (без матрицы) | 10 Польза очевидна | 10 Мы много раз так делали | 10 Выглядит не сложно | 5 Сегмент | 10 Плохо что система не будет введена | 3 пальцем в небо | 150000 |
Объединение (без матрицы) | 10 Польза очевидна | 5 Может быть много подводных камней | 8 Вроде не очень сложно | 5 Сегмент | 5 Мы как управляли так и управляем | 5 Шеф шефыч будет рад | 50000 |
Подключение ИС (с матрицей) | 4 | 10 | 5 | 5 | 2 | 2 | 4000 |
Объединение (с матрицей) | 7 | 9 | 7 | 5 | 5 | 5 | 55125 |
Без матрицы первая задача получила более высокие оценки, а с матрицей победила вторая задача. Задачи при использовании матрицы имеют более равные условия, чем без неё.
Дальнейшие планы
Чтобы мои усилия не закончились на единственном случае применения, я продолжу использовать ПУПУПУ в случае "прилёта" незапланированных задач в течение года. Т.е. при поступлении очередной очень важной по чьему-то чужому мнению задачи, за 10-15 секунд задача может быть оценена и включена в бэклог на общих основаниях. Только если задача наберёт высокий балл, то получит шанс быть закрытой быстрее.
Использовать этот фреймворк при ранжировании наших целей и задач в следующем году с небольшими изменениями. Хочется заблаговременно провести оффлайн-сессию для оценки приоритетов, для увеличения точности и избежать необходимости собирать огромную онлайн-встречу.
Постараюсь донести большую (в сравнении с использованием светофора - высокий, средний, низкий) объективность ПУПУПУ до своего руководителя и других коллег, чтобы избежать авторитарного повышения приоритетов.
В совсем дальнейшем будущем хотелось бы для наглядности добавить калькулятор прямо в таск-менеджер.
Выводы
Плюсы
Обсуждать приоритеты получается быстрее и прозрачнее.
Простая формула, а запомнить параметры оценки поможет название.
Проводить оценку ПУПУПУ-метром немного веселее, чем другими инструментами =).
Минусы
Это всё ещё очень субъективный метод оценки, хоть и нивелируется увеличением количества участников и таблицей с якорями для оценки.
Возможно, ПУПУПУ не учитывает какой-то важный для других показатель и поэтому не может быть универсальным.
Отсутствуют веса параметров, оценить их влияние мне не удалось.
Итог
Определение приоритетов — это не только поиск самых важных задач, но и выстраивание границ в условиях ограниченного ресурса. Не важно, чем вы для этого пользовались, но лучше, когда у вас есть инструмент, понятный другим.
Поделитесь своим опытом составления очереди задач, делаете ли вы это интуитивно или пользуетесь каким-то инструментом?
ПУПУПУ не претендует на оригинальность, но если вы им воспользуетесь, во-первых, я буду безмерно счастлив, во-вторых, хотел бы получить обратную связь, что вам не хватило, а что показалось лишним, и в целом рад любой конструктивной критике.
