Представьте: вы работаете в крупной компании. Возможно, она настолько крупная, что покупает другие. Возможно, вы работаете в той компании, которую купили. Слияния, поглощения, присоединения, реструктуризация, — все это синонимы к слову «стресс».

Обостряет ситуацию еще и то, что в отличие от обычного найма, присоединение новых сотрудников в результате слияния компаний далеко не всегда происходит добровольно. Поэтому от менеджера, который помогает команде влиться, требуется осторожность и особый подход.

Мне довелось побывать в обеих ролях: и помогала внешней команде стать частью большой компании, и была менеджером тех, кого «вливали». Я расскажу о типичных ошибках, которые происходят, когда пытаешься интегрировать команду в компанию. А еще — поделюсь рекомендациями, как сделать этот процесс менее болезненным.

Начинаем

Итак, вы руководите командой, которую необходимо интегрировать в чужую корпоративную культуру. Как правило, такая ситуация возникает после слияния компаний или после поглощения одной компанией другой. Заканчивается череда официальных заявлений, и наступает время тесной работы людей, которые не только друг друга не знают, но и видят рабочие процессы совершенно по-разному.

Прежде чем заниматься интеграцией команды в новую корпоративную культуру, я советую хорошенько подготовиться и изучить своих коллег.

Этап I. Подготовка

Составьте портрет вашей новой команды

Когда в компании открывается вакансия, HR составляет портрет предполагаемого кандидата: максимально подробно описывает, какими качествами и навыками он должен обладать. То же самое стоит сделать и менеджеру после того, как он познакомится с новой командой.

Следует максимально подробно пообщаться с каждым сотрудником и составить мнение не только о его профессиональных качествах, но и о психологических чертах. Также важно проанализировать и межличностное взаимодействие между членами команды: как они друг к другу относятся, имеются ли конфликты, коалиции. Часто в командах есть явный или скрытый лидер, который имеет большое влияние на остальных. Постарайтесь заручиться поддержкой такого человека. Учитывайте, что мнение большинства может быть сформировано лидером, поэтому перепроверяйте факты и формируйте свое собственное видение.

Я стала менеджером команды из компании, которую купил Контур. Там я обратила внимание на неформального лидера (давайте назовем его Аркадий). Его мнение по дальнейшему развитию продукта транслировала подавляющая часть команды. А еще ему удалось убедить в своем видении других менеджеров Контура.
Я провела собственный анализ состояния продукта и пришла к выводу, что путь, предлагаемый Аркадием, может привести к проблемам и конфликтам в команде. Ситуацию удалось купировать и разрешить. Спустя время Аркадий высказал мне опасения, что его мнение могло быть предвзятым.

Снизьте градус напряженности

Даже если команда внешне никак не проявляет эмоций по поводу перехода в другую компанию, это не значит, что она не беспокоится. Все резонно боятся: «А не уволят ли меня?», «А не закроют ли наш проект?». Хорошо, если планы на команду прозрачны и утверждены, но часто бывает так, что сам менеджер не до конца уверен в завтрашнем дне. В такой ситуации нет универсального совета, который поможет успокоить людей. Но снижать градус напряженности вам придется в любом случае, иначе команда не сможет эффективно работать.

Как работать с беспокойством:

Не обещайте команде того, что сделать не можете.
Учитывайте инсайдерские движения. Не исключено, что кто-то из членов команды подначивает остальных уволиться. Чтобы проработать эту проблему, стоит поговорить с зачинщиком тет-а-тет: часто такие люди просто сильно паникуют, поэтому склонны к импульсивным действиям. Важно убедить их, что все в порядке и нет цели кого-то увольнять или закрывать проект.
Не расстраивайтесь, если ваши попытки окажутся тщетными и кто-то все равно уволится. Пожалуй, тут стоит процитировать психолога Наталью Грейс: «Не твои люди все равно от тебя уйдут». Так бывает. Старайтесь сохранять команду, но и философски относитесь к тем, кто ее покидает — они имеют на это полное право.

Я сталкивалась с разными типами людей. Кто-то открыто паниковал и агитировал искать другие вакансии, кто-то плыл по течению и не проявлял никаких эмоций. Был инцидент, когда один из сотрудников предлагал большей частью команды перейти в другую компанию. Панику купировала беседами и откровенными разговорами. Если в воздухе витала неопределенность, то так и говорила: глобальные перспективы пока не ясны, но на ближайшее время план есть. Пожалуй, самое главное, что я делала, — никогда не демонстрировала упаднические настроения, даже если глубоко в душе их переживала.

Составьте карту культурной трансформации в команде

После того, как вы составили портрет команды, у вас сложилось некое представление о культурных различиях между новой командой и вашей компанией. Подумайте, насколько критичны те или иные различия применительно к дальнейшей работе. Выберите из них те, которые необходимо трансформировать в первую очередь.

Иными словами, накидайте roadmap культурной трансформации вашей новой команды. Это будет план для вас, который поможет понять, что делать дальше. Стоит показать эту карту всем заинтересованным лицам: тем, кто так или иначе принимает решения относительно команды и проекта.

Главное — помните: карта может изменяться со временем, и в зависимости от новых обстоятельств план можно корректировать.

Завоюйте доверие людей

Пожалуй, самый сложный этап во всей подготовительной работе. К новому руководителю всегда настороженно относятся, а если он еще и из новой компании с иной культурой, то уровень доверия к нему падает практически до нуля. Процесс сближения с командой зависит и от вас, и от ваших сотрудников. У него нет универсальных сроков окончания. Большинство руководителей приступает к внедрению изменений еще до того, как окончательно заслужат доверие новых сотрудников, так как работа не стоит на месте. Ничего страшного, если вы окажетесь из их числа. Просто, внедряя изменения, всегда помните про людей.

На этом подготовительный этап заканчивается. Вы познакомились с командой, составили ее портрет и накидали карту трансформации. Теперь можно приступать к интеграции команды в новую корпоративную среду.

Этап II. Интеграция

Внедряйте изменения постепенно

Очевидный и даже банальный совет. Но когда над менеджером висят дедлайны, планы и зафиксированные договоренности, очень сложно оттормаживать себя и действовать, ориентируясь на команду. Новые сотрудники могут быть не готовы к вашим скоростям, у них иная картина мира. Продвигайтесь вперед небольшими шагами, собирайте обратную связь от команды, сверяйтесь с составленной картой культурной трансформации.

Будьте готовы к сопротивлению

Любые изменения, внедряемые в команде, проходят через стадию сопротивления. А в случае интеграции команды в новую корпоративную культуру сотрудники могут реагировать особенно остро. Выше я уже писала, что внедрять изменения надо постепенно, параллельно помогая команде преодолевать внутреннее сопротивление. Для этого нужно напоминать, с какой целью меняется тот или иной процесс, давать возможность людям высказаться по этому поводу, отрабатывать возражения, подсвечивать безопасность изменений для сотрудников.

В процессе вливания моей команды в Контур мы переходили на новые процессы и инструменты. Сильный протест у сотрудников вызвал сервис Контур.Матрица, который используется для отслеживания профессионального роста сотрудников. Ребята возмущались и не хотели в нем работать, функциональные руководители подгоняли и давили, чтобы мы быстрее на него перешли.
В такой ситуации непросто было держать баланс. Я старалась показывать выгоды от использования сервиса и возможности карьерного роста, которые он дает. Со временем страсти утихли и переход успешно завершился.

Настороженно относитесь, если команда согласна на всё

Может случиться так, что вместо сопротивления переменам команда будет демонстрировать полное согласие и принятие всего, что вы будете с ней делать. Это другая крайность отрицания, стоит отнестись к ней внимательно. Не надо воспринимать такую позицию как карт-бланш на активное внедрение изменений. Возможно, за внешним согласием команды скрывается тайный протест и недовольство. Пообщайтесь отдельно с каждым сотрудником и постарайтесь прояснить реальную ситуацию.

Задействуйте эмоциональный интеллект

Этот как раз тот случай, когда наличие эмпатии вам поможет куда больше, чем профессиональные навыки. Переход команды в новую компанию скорее всего будет непростым. Иногда задач так много, что сложно отказать себе в желании порешать их как можно скорее, а с людьми разобраться потом. Будьте командным игроком, не забывайте поддерживать контакт с сотрудниками. Заслужить доверие настороженных к тебе людей практически невозможно без проявления эмпатии.

Оберегайте команду от третьих лиц

Вряд ли вы будете единственным человеком, взаимодействующим с командой. Эпизодически работать с ней будут самые разные люди в компании: от юристов до службы безопасности. И будьте уверены, скорее всего они будут недовольны: не так составлены SLA, не так развернуты боевые стенды, не те процессы и т.д.

Даже если преподноситься это будет максимально дружелюбно и корректно, оптимизма и веры в светлое будущее команде это не прибавит. Некоторые могут начать давать оценку и профессиональному уровню членов команды, порождая в людях синдром самозванца и уныние. Всегда включайтесь во взаимодействие с третьими лицами, контролируйте его и корректируйте при необходимости.

Я руководила большой группой тестировщиков. После слияния нашей компании с Контуром они стали сильно переживать, что тестируют как-то не так, не дотягивают профессионально. Такие настроения у них начали появляться после обмена опытом с другими тестировщиками Контура.
Тогда я напомнила своей команде, что благодаря их работе мы создали классный продукт, завоевали значительную долю рынка, вследствие чего и произошло слияние. Тем, кто особенно остро переживал синдром самозванца, напомнила: контуровцы активно интересовались возможностью захантить «новых» тестировщиков в свои команды. И это при всем «непрофессионализме» новичков!

Учитывайте ценности вливаемой команды

Это необходимо делать для того, чтобы процесс принятия новых ценностей был комфортным, и вы не попали впросак.

Например, в вашей компании ценится открытость. Кто угодно и когда угодно может дать и получить обратную связь от своих коллег, руководителей и ребят из смежных команд. А вы вливаете команду, в которой ценилось строгое соблюдение границ и иерархии: только руководитель мог давать обратную связь подчиненным, да еще и приватно. Если вы не учтете отсутствие такой ценности как открытость, и сразу пойдете «наносить пользу» через корректирующую обратную связь, то встретите непонимание, сопротивление и даже отторжение.

Также следует принимать во внимание и различия между корпоративными этиками: они могут вносить существенный резонанс во взаимодействие между сотрудниками.

Согласно корпоративной этике Контура к коллегам следует обращаться на «ты» за исключением особых случаев. Во время работы с людьми из присоединившейся компании я заметила, что они всегда вежливо отвечают мне на «вы», даже если я предлагала переходить на «ты». В какой-то момент я даже подумала, что делаю что-то не так. Но вовремя вспомнила, как в свое время сама тяжело привыкала после принятого в старой компании «вы» говорить людям «ты». В конечном итоге мои новые коллеги перестроились, и сейчас мы без проблем общаемся на «ты».

Отслеживайте пульс вливаемой команды

Запустив процесс интеграции, не забывайте отслеживать прогресс и настроения людей. Пока вы не наработали кредит доверия, не стоит ожидать, что сотрудники будут прямо говорить вам о своих проблемах и опасениях.

Отслеживайте пульс команды опосредованно, инсайдерскими методами: через третьих лиц, в кулуарах, через неформального лидера. Важно понимать, что напряжение, настороженность и умеренный скептицизм — нормальные поведенческие реакции у людей, которых ассимилируют в новую корпоративную культуру. Со временем настрой сгладится. Если, конечно, вы все делаете правильно :)

Также стоит не экстраполировать настроение отдельно взятого сотрудника на всех. Все люди индивидуальны и повышенная тревожность и недовольство одного человека не означает ровно такие же настроения у всей команды. Наблюдайте и перепроверяйте поступающие к вам сигналы.

Извлекайте лучшее из чужого опыта

Вливая команду в новую корпоративную культуру, присмотритесь к ее опыту. Возможно, вы обнаружите какие-то уникальные практики или неординарные процессы. Не стоит сразу менять их на привычные вам. Может быть, благодаря им команда приобретает некую идентичность, эти процессы могут ее выделять и делать более эффективной. Вероятно, некоторые практики стоит взять на вооружении и всей компании в целом.

Человек так устроен, что психологически ему сложно принять отличное от его мнение, но ведь другое не означает плохое. Анализируйте, примеряйте и берите на вооружение все то, что вам удастся извлечь из культуры и опыта команды.

Заключение

И в заключение список литературы, которая, хоть и не содержит прямых рекомендаций и советов по вливанию в новую корпоративную культуру, но все же поможет вам научиться интуитивно принимать правильные решения в этом вопросе:

Кэрол Дуэк «Гибкое сознание»
Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя»
Harvard Business Review (HBR) «Психология лидерства»
Игорь Рызов «Кремлевская школа переговоров»
Коно Эйтаро «1% лидеров обладают качеством, которых нет у 99% людей»
Майк Эннесли «Как общаться с трудными людьми: слышать, понимать, договариваться и справляться с эмоциями»
Брайан Трейси «Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде»
Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта».

Вливаем команду в новую корпоративную культуру без помощи психотерапевта