Иногда Scrum-мастеру или любому другому лидеру команды кажется, что в команде в процессе работы нарастает негатив и токсичность. Такое бывает, особенно в определённые этапы развития команды. Это симптомы ни в коем случае нельзя «спускать на тормозах», так как это предвестник будущих сложностей. Именно здесь нужен лидер, который поможет команде пройти через данный этап с наименьшими потерями.
В чем тут основная сложность? Если быть точным, то сложностей тут две:
1) такая ситуация действительно может только казаться;
2) если не кажется, что с этим делать?
Давайте разбираться. Я лично сторонник нескольких подходов в решении таких задач.
Первый подход называется «Красота в глазах смотрящего». То есть токсичность или негатив, как и красота, также в глазах смотрящего — Scrum-мастер может считать, что проблема есть, но это не всегда соответствует действительности.
Прежде чем предпринимать какие-то шаги к изменению ситуации, нужно убедиться, что проблема вообще имеет место. Токсичность и негатив можно увидеть на ровном месте, просто потому, что Scrum-мастер, например, привык к другой атмосфере в команде или просто сам в плохом настроении сегодня.
Поскольку я вырос из инженера, то предпочитаю опираться на какие-то более-менее измеряемые метрики, а не просто на свое восприятие.
Конечно, такие метрики в отношении людей не дают 100-процентной гарантии, потому что людей сложно оцифровать, но это лучше, чем ничего.
Мы живем в «матрице»
Думаю, многие слышали, что фраза «мы живем в матрице» это отчасти правда: то, что происходит в действительности, и то, что нам показывает наш мозг, это две разных реальности. Не буду вдаваться в физиологические особенности человека, отмечу только, один факт: у каждого из наших глаз есть слепое пятно, не чувствительное к свету, которое в норме не определяется нами – мозг достраивает картинку за нас.
Поэтому чтобы как-то «померить» действительность в отношении негатива или токсичности можно использовать такую эмпирическую метрику, как уровень Лосада или коэффициент Лосада. Что он из себя представляет? Это такой эмпирически введенный коэффициент, который показывает количество негативных комментариев или негативных действий в команде по отношению к количеству позитивных.
И если это сочетание получается больше, чем, 1 к 3, то есть, на три положительных комментария приходится больше одного негативного, то вот здесь начинается проблема.
Тут важно заметить, что негативные комментарии будут всегда. Это эволюционный механизм, призванный нас сберечь от «свирепого окружающего мира».
Но если такой баланс нарушен и соотношение негативных комментариев к позитивным 1 к 1 или, даже 3 к 1, то это верный признак того, что это не ваше восприятия «шалит», а что имеет место некая проблема в команде, которая может отрицательно повлиять на ее работоспособность.
Это первая метрика, которую следует проверить, прежде, чем приступать к изменениям.
Отделяем зерна от плевел
Второй подход состоит в том, чтобы определить, а в чем же собственно проблема и есть ли она вообще? Даже, если вы заметили какое-то нарастание негатива в команде, и решили, что проблема действительно имеет место, то нет. Рано. Пока это не проблема, а факт.
Условно говоря, то, что солнце встает каждое утро — это факт. Вода в море мокрая. Снег холодный. Грязь пачкает одежду. Это всё факты.
Для кого-то это проблемы, для кого-то нет. Если человек отпускает язвительные комментарии в адрес кого-то или чего-то вокруг происходящего, это факт. Вопрос, это проблема или нет? И если да, то в чём она состоит? Проблема для команды, проблема для производственного процесса или ещё для чего-то?
Приведу пример. На заре появления соцсетей от коллег из разных областей приходилось слышать, что сотрудники не работают, сидят в соцсетях. И это факт. Но проблема ли? Если да, то в чем?
Может быть, они в соцсетях посидели 10 минут, зато потом выдали трехдневную норму? Тогда соцсеть, получается, не проблема, а наоборот, это допинг, который помогает людям лучше работать? И вместо того, чтобы закрывать соцсети, может надо наоборот их открыть и дать безлимитный доступ? Вот почему очень важно отличать факты от проблем.
Если уровень Лосада в вашей команде показывает «плохую погоду», то задача определить —проблема это или нет. То есть, на кого влияет сложившаяся ситуация, как влияет, что будет, если ничего не менять? В 90% случаев оказывается, что никакой проблемы нет или она в другом месте. Проблема не в том, что сотрудники сидят в соцсетях, а в том, что работа не делается, но с соцсетями это может быть не связано аж никак.
Поэтому прежде чем решить проблему, убедитесь, что проблема есть, потом уже решайте ее.
Чемоданчик лидера
Если вы определили, что проблема есть и она именно в том, что кто-то в команде привносит слишком много негатива, то необходимо подобрать подходящий инструмент для решения. Набор возможных вариантов достаточно большой, наиболее универсальный из них — это разговор с человеком один на один.
Самое первое, что необходимо сделать в рамках такого разговора, это договориться с человеком до того, чтобы он согласился, что проблема есть и в чем она состоит.
То есть, пока человек не понял, что проблема в его язвительных комментариях, которые доходят до клиента, чем клиент недоволен, а потому грозится забрать у нас проект, переходить к обсуждению решений рано.
Ну, а по конкретным решениям уже нужно смотреть по конкретной ситуации, что можно сделать, что нужно изменить и где откорректировать.
Тут тоже есть важное правило: если вы хотите поменять чьё-то поведение, то вам нужно, как минимум, знать сформулированные или не сформулированные цели человека, которые он преследует, и показать, что его поведение противоречит этим целям. Но с таким подходом нужно быть внимательным, потому что он требует времени, терпения и понимания.
Если пробовать придерживаться всех выше упомянутых советов, то благоприятный выход из «токсичного» состояния команды более, чем вероятен.
Советами по работе с командой поделился Алексей Куксёнок, соавтор и ведущий онлайн-курса «Профессия SCRUM-мастер». Первый бесплатный семинар курса пройдёт 9 июля в 19-00.
Руководитель проектов в компании DataArt, входящей в Inc. 500 I 5000 (самые быстрорастущие компании США), в список 1000 компаний «вдохновляющих Британию». Участвовал в трех десятках проектов с численностью сотрудников от 2 до 60 человек, реализованных, как и с использованием гибких методологий (Scrum, Kanban), так предиктивных (PMI-PmBoK).
