Психоанализ эффекта недооцененного специалиста. Часть 1. Кто и почему

    1. Вступление


    Несправедливость неисчислима: исправляя одну, рискуешь совершить другую.
    Ромен Роллан
    Работая программистом с начала 90-ых, мне не однократно приходилось сталкиваться с проблемами недооцененности. Вот например, я такой молодой, умный, со всех сторон положительный, почему-то не двигаюсь по служебной лестнице. Ну не то чтобы совсем не двигаюсь, но двигаюсь как-то не так, как я того заслуживаю. Или мою работу оценивают недостаточно восторженно, не замечая всей красоты решений и того гигантского вклада, который Я, именно Я, вношу в общее дело. По сравнению с другими, я явно недополучаю плюшек и привилегий. То есть по лестнице профессиональных знаний я вскарабкиваюсь быстро и эффективно, а вот по служебной — мой рост упорно занижают и зажимают. Неужели они все слепы и равнодушны, или это заговор?

    Пока Вы читаете и никто не слышит, сознайтесь честно, Вы же сталкивались с подобными проблемами!

    Дожив до возраста «Аргентина – Ямайка», пройдя путь от разработчика к системному аналитику, менеджеру проектов и до директора и совладельца ИТ фирмы, я частенько наблюдал подобную картину, но уже с оборотной стороны. Многие сценарии поведения недооцененного сотрудника и недооценившего его менеджера прояснились и стали очевидны. Многие вопросы, осложнявшие мне жизнь и мешавшие самореализовываться долгое время, наконец-то получили ответы.

    Эта статья может быть полезной как самим недооцененным сотрудникам, так и их менеджерам.
    Об авторских тренингах на тему: «Социальная инженерия» подробнее можно узнать на моем YouTube канале

    2. Анализ причин недооцененности


    Наши жизни определяются возможностями. Даже теми, которые мы упускаем…
    (Загадочная история Бенджамина Баттона).
    Как системный аналитик, я попробую проанализировать данную проблему, систематизировать причины ее возникновения и предложить способы решения.

    К размышлениям на эту тему меня подтолкнуло прочтение книги Д. Канемана «Думай медленно… Решай быстро» [1]. Почему же в заголовке статьи упомянут именно Психоанализ? Да потому, что это ответвление психологии часто называют не научным, при том постоянно поминая его, как ни к чему не обязывающую философию. А следовательно спрос с меня за шарлатанство будет минимальный. Итак «Психоанализ – теория помогающая отображать то, как бессознательная конфронтация воздействует на самооценивание индивида и эмоциональную сторону личности, на ее взаимодействия с остальным окружением и прочими социальными институтами» [2]. А посему, попробуем провести анализ мотивов и факторов, которые влияют на поведение специалиста, и «highly likely» навязаны его прошлым жизненным опытом.

    Чтобы не обманываться иллюзиями, давайте уточним ключевой момент. В наш век скоростей принятия решений, оценка сотрудника и соискателя часто дается на раз-два, исходя из его презентабельности. Того образа, который складывается на основании, производимого впечатления, а также посылов, которые человек непроизвольно (или преднамеренно), транслирует «оценщику». Ведь это то немногое, индивидуальное, что остается после шаблонных резюме, лекальных опросников и стереотипных методов оценки ответов.

    Как положено, начнем свой обзор с проблем. Определим факторы, кои могут негативно влиять на упомянутый выше перфоменс. Пойдем от проблем, щекочущих нервы начинающим специалистам, к проблемищам вытягивающих жилы матерым профессионалам.

    Репрезентативная выборка от меня включает:

    1. Неспособность качественно формулировать свои мысли


    Умение выразить свои мысли не менее важно, чем сами эти мысли,
    ибо у большинства людей есть слух, который надлежит усладить,
    и только у немногих — разум, способный судить о сказанном.
    Филип Д. С. Честерфилд
    Как-то на собеседовании, молодой человек, очень высоко оценивавший свой потенциал, тем не менее не способный ответить толком ни на один стандартный вопрос и производивший весьма блеклое впечатление в тематической дискуссии, очень возмутился получив отказ. Исходя из моего опыта и интуиции, я решил, что он неважнецки ориентировался в предмете. Мне стало интересно узнать его впечатления в сложившейся ситуации. Выяснилось, что он ощущал себя человеком, который прекрасно подкован в данном материале, ему все ясно и понятно, но в то же время, он просто не может выразить свои мысли, сформулировать ответы, донести свою точку зрения и т.п. Я вполне могу допустить и такой вариант. Возможно интуиция меня подвела, и он действительно очень талантлив. Но: во-первых, как я могу получить подтверждение тому? А самое главное, как он будет общаться с коллегами, выполняя свои профессиональные обязанности, если он не может элементарно объясниться с людьми?

    Эдакая интеллектуальная система, полностью лишенная интерфейса для передачи сигналов во внешний мир. Кому она интересна?

    Как говорят специалисты, данное поведение может быть вызвано таким невинным диагнозом, как Социофобия. «Социофобия (социальная фобия) –это иррациональный страх попасть в различные ситуации, связанные с социальным взаимодействием, или находиться в них. Речь идет о ситуациях, которые в той или иной мере связаны с контактами с другими людьми: о публичных выступлениях, выполнении своих профессиональных обязанностей, даже о простом нахождении в обществе людей». [3]

    Для удобства дальнейшего анализа, навешаем ярлыки на разбираемые нами психотипы. Первый рассмотренный тип назовем– «#Неформал», подчеркивая еще раз, что мы не можем точно идентифицировать его аки — «#Незнайку», как впрочем и опровергнуть это.
    Видео ролик на эту тему можно просмотреть по «ссылке».

    2. Необъективность в оценивании уровня своего профессионализма


    Все зависит от окружения.
    Солнце на небе не столь высокого мнения о себе, как свечка, зажженная в погребе.
    Мария фон Эбнер-Эшенбах
    Абсолютно объективно можно сказать, что любая оценка профессиональных возможностей специалиста является субъективной. Но всегда есть возможность установить некие уровни квалификации сотрудника по разным ключевым показателям, влияющим на эффективность работы. Например, навыкам, способностям, жизненным принципам, физическому и психическому состоянию и т.п.

    Основной проблемой самооценки специалиста, чаще всего становится непонимание (очень сильное занижение) объема требуемых для оценки знаний, уровня навыков и способностей.

    В начале нулевых на меня произвело неизгладимое впечатление собеседование одного молодого человека на должность программиста Delphi, во время которого соискатель заявил, что он пока еще просто хорошо владеет языком и средой разработки, поскольку изучает их уже больше месяца, но объективности ради, ему все же нужно еще недельки две — три, чтобы досконально постичь все премудрости инструмента. Это не шутка, так все и было.

    Наверное, у каждого была своя первая программа, выводившая на экран какой-нибудь «Хелоу». Чаще всего это событие воспринимается пропуском в мир программистов, поднимающая самооценку до небес. А там, как гром, появляется первое реальное задание, возвращающее обратно на бренную землю.

    Эта проблема нескончаема, как вечность. Чаще всего она, просто трансформируется с жизненным опытом, каждый раз переходя на более высокую ступень непонимания. Первая сдача проекта заказчику, первая распределенная система, первая интеграция, а еще высокая архитектура, стратегический менеджмент и т.п.

    Эту проблему можно измерить такой метрикой, как – «Уровень притязаний». Уровень, которого человек стремится достичь в различных сферах жизнедеятельности (карьера, статус, благосостояние и т. п.).

    Упрощенно показатель можно рассчитать так: Уровень притязаний = Величина успеха — Величина провала. Причем этот коэффициент может быть даже пустым — null.

    С точки зрения когнитивных искажений [4] тут на лицо:

    • «Эффект сверхуверенности» — тенденция переоценивать свои собственные способности.
    • «Селективное восприятие» — принятие во внимание только тех фактов, которые согласуются с ожиданиями.

    Этот типаж назовем – «#Мюнхгаузен». Как бы персонаж в общем и целом положительный, но немножечко, самую малость преувеличивает.

    3. Нежелание вкладываться в свое развитие на перспективу


    Не ищите иголку в стоге сена. Просто купите весь стог сена целиком!
    Джон (Джек) Богл
    Еще один характерный случай, ведущий к эффекту неоцененности — нежелание специалиста самостоятельно вникать в нечто новое, изучить сколько-нибудь перспективное, рассуждая примерно так: «А зачем тратить лишнее время? Упадет мне задача, требующая новую компетенцию, я ею и овладею».

    Но зачастую, задача, требующая новую компетенцию, упадет тому, кто работает на упреждение. Тому, кто в нее уже попытался погрузиться и на обсуждении новой проблемы, сможет максимально ясно и полно описать варианты ее решения.

    Данную ситуацию можно проиллюстрировать такой аллегорией. Вы пришли ко врачу делать хирургическую операцию, а он Вам и кажет: «Я хирургией в общем то никогда не занимался, но я же профессионал, сейчас быстренько пробегусь по «Атласу анатомии человека» и все Вам вырежу в лучшем виде. Будьте покойны».

    Для этого случая просматриваются следующие Когнитивные искажения [4]:

    • «Отклонение в сторону результата» — тенденция судить о решениях по их окончательным результатам, вместо того чтобы оценивать качество решений по обстоятельствам того момента времени, когда они были приняты («победителей не судят»).
    • «Отклонение в сторону статуса кво» — тенденция людей желать, чтобы вещи оставались приблизительно теми же самыми.

    Для этого типажа воспользуемся относительно свежим ярлыком – «#Ждун».
    Видео ролик на эту тему можно просмотреть по «ссылке».

    4. Неосознание своих слабых сторон и не проявление сильных


    Несправедливость не всегда связана с каким-нибудь действием;
    часто она состоит именно в бездействии.
    (Марк Аврелий)
    Еще одна важная на мой взгляд, проблема как для самооценки, так и оценки уровня специалиста – это попытка сложить мнение о профессиональных возможностях, как о едином и неделимом целом. Хороший, средний, плохой и т.д. Но ведь случается и так, что вроде очень средненький разработчик, начинает выполнять какую-то новую для себя функцию, например, контролировать и мотивировать команду, и производительность коллектива идет в гору. А бывает и наоборот — прекрасный разработчик, умница, состоящий на очень хорошем счету, не может элементарно организовать своих коллег на самый обыкновенный подвиг при аврале. И проект летит под откос, увлекая следом за собой его веру в себя. Морально психологическое состояние плющится и размазывается, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

    При этом при всем, менеджмент, в силу своей ограниченности, возможно связанной с занятостью, недостатком проницательности или неверием в чудо, склонен углядеть в своих сотрудниках только лишь видимую часть айсберга, а именно – производимый ими результат. А в результате отсутствия результата, вслед за падением самооценки, летят в тартары оценки руководства, возникает дискомфорт в коллективе и «как прежде, у них уже ничего не будет…».

    Сам набор параметров, для оценки специалиста по разным направлениям, скорее всего более ни менее универсален. А вот вес каждого конкретного показателя для различных специализаций и функций, в значительной степени различествует. И от того насколько ярко Вы проявляете и демонстрируете свои сильные стороны в деле, зависит то, насколько позитивно может быть отмечен со стороны — ваш вклад в деятельность команды. Ведь Вас оценивают не за сильные стороны как таковые, а по тому, как Вы их эффективно применяете. Если Вы их никак не проявляете, то как о них узнают коллеги? Далеко не каждая организация имеет возможность копаться в глубинах вашего внутреннего мира и обнажать ваши таланты.

    Тут проступают такие когнитивные искажения [4], как:

    • «Эффект повального увлечения, конформизм» — боязнь выделяться из толпы, тенденция делать (или верить в) вещи, потому что много других людей делают это (или верят в это). Относится к групповому мышлению, стадному поведению и маниям.
    • «Регулирование» — ловушка непрерывных приказов себе делать что-то, вместо того, чтобы иногда действовать импульсивно, спонтанно, когда это более приемлемо.

    На мой взгляд этому типажу, как нельзя лучше, подойдет ярлык – «#Рядовой».

    5. Подгонка своих обязательств, под свою альтернативную оценку вклада


    Несправедливость перенести сравнительно легко;
    что нас ранит по-настоящему — это справедливость.
    Генри Луис Менкен
    Встречались в моей практике и такие случаи, когда, попытки сотрудника самостоятельно определить свою ценность в коллективе, или на местном рынке труда, приводили к выводу, что ему сильно не доплачивают по сравнению с другими коллегами. Вот же они рядом, точно такие же, делают точно такую же работу, а у них и зарплата повыше и уважения к ним побольше. Возникает будоражащее чувство несправедливости. Зачастую, такие заключения связаны с перечисленными выше ошибками самооценки, при которых восприятие своего места в мировой ИТ отрасли, получается объективно искаженным и не в сторону занижения.

    Следующим шагом, такой сотрудник, чтобы хоть как-то восстановить справедливость на Земле, старается выполнять чуть поменьше работы. Ну примерно, на столько, на сколько не доплачивают. Он демонстративно отказывается от переработок, вступает в конфликты с другими членами команды, которые так незаслуженно возвеличены и, по всей вероятности, из-за этого ведут себя высокопарно и напыщенно.

    Как бы не позиционировал ситуацию «обиженный»: восстановление справедливости, воздание по заслугам и т.п., со стороны – это воспринимается исключительно, как конфронтация и демарш.

    Вполне логично что, следом за снижением его производительности и эффективности, может снизится и его заработная плата. А самое печальное в такой ситуации то, что горе-сотрудник, связывает ухудшение своего положения не со своими действиями (а вернее бездействиями и противодействиями), а с дальнейшей дискриминацией собственной персоны твердолобым руководством. Комплекс обиды растет и углубляется.

    Если человек не глуп, то при втором, третьем повторении подобной ситуации в разных командах, он начинает искоса бросать взгляд на себя любимого, и у него появляются смутные сомненья в своей исключительности. В противном случае такие люди становятся вечно кочующими странниками по фирмам и командам, клянущими всех вокруг.

    Характерные когнитивные искажения [4] для этого случая:

    • «Эффект ожидания наблюдателя» — бессознательное манипулирование ходом опыта для обнаружения ожидаемого результата (так же эффект Розенталя);
    • «Ошибочность в духе меткого стрелка из Техаса» — выбор или подстройка гипотезы под результаты измерений;
    • «Предвзятость подтверждения» — тенденция искать или интерпретировать информацию таким образом, чтобы подтвердить имевшиеся заранее концепции;

    Отдельно выделим:

    • «Сопротивление» — потребность человека делать нечто противоположное тому, что некто побуждает его делать, из-за потребности противостоять кажущимся попыткам ограничить свободу выбора.
    • «Противление» — проявление ментальной инерции, неверие в угрозу, продолжение прежнего курса действий в условиях настоятельной необходимости переключиться: когда откладывание перехода чревато ухудшением состояния; когда проволочка может привести к потере возможности улучшить ситуацию; при столкновении с экстренными ситуациями, неожиданными возможностями и внезапными помехами.

    Назовем такой тип – «#Скиталец».

    6. Формальный подход к делу


    Формализм как качество личности – склонность вопреки здравому смыслу
    придавать избыточную значимость внешней стороне дела, исполнять свои обязанности, не вкладывая в них сердце.
    Нередко в коллективе можно столкнуться с индивидом, который очень требователен ко всем вокруг, кроме себя. Он может быть крайне раздражен, например, непунктуальными людьми, о которых бесконечно брюзжит, опоздав сам на работу на 20-30 мин. Или отвратительным сервисом, который ежедневно погружает его в море безразличия и бездушия бестолковых исполнителей, даже не пытающихся угадать его желания и предусмотреть евонные потребности. Когда же Вы совместно начинаете копаться в причинах фрустрации, то приходите к мнению, что чаще всего, это связано с формальным подходом к проблемам, с отказом брать на себя ответственность и нежеланием заниматься якобы не своим делом.

    Но если Вы на этом не останавливаетесь и идете дальше, прокручивая уже его (сотрудника) рабочий день, то, о боже, в его поведении обнаруживаются все те же признаки, что только что так бесили в других. Сначала в глазах возникает тревожность, холодком пробегают кое какие аналогии и молнией бьет догадка, что он такой же точно формалист. При этом, почему-то все те, ему должны всё, а вот у него просто принципы: от сих до сих — это моя работа, а уж дальше извините не моя ответственность и ничего личного.

    Для зарисовки типичного портрета подобного поведения, можно привести следующий сюжет. Сотрудник, прочитав в трекере текст задачи и усмотрев в нем, что проблема освящена как-то не достаточно развернуто и информативно и не позволяет ему, не напрягаясь решить ее сходу — просто пишет в комментарии: «Недостаточно информации для решения». После чего со спокойной душой и чувством выполненного долга, погружается в новостную ленту.

    В динамичных и малобюджетных проектах случается так, что при отсутствии полномасштабных бюрократических описаний, эффективность работы не теряется, за счет постоянного плотного внутрикомандного общения. А самое главное, за счет небезразличия, неравнодушия, небезучастия и прочих «не». Командный игрок, не делит ответственность на свою и чужую, а всячески пытается вытолкать застрявшую проблему — на поверхность. Именно такие люди наиболее ценны и соответственно, чаще всего имеют более высокий ценник.

    С точки зрения когнитивных искажений [4] в данном случае проявляется:

    • «Эффект фрейминга» — наличие зависимости выбора варианта решения от формы представления исходной информации. Так, изменение вида формулировки вопроса, с семантически идентичным содержанием, может вызывать изменение процента положительных (отрицательных) ответов с 20 % до 80 % и боле.
    • «Слепое пятно в отношении искажений» — более лёгкое обнаружение недостатков у других людей, нежели у себя (в чужом глазу соринку видит, в своём бревна не замечает).
    • «Эффект морального доверия» — человек считающий, что у него нет предубеждений, имеет большие шансы проявить предубеждения. Воспринимает себя безгрешным, у него возникает иллюзия, что любое его действие также будет безгрешным.

    Для этого типа навесим ярлык – «#Чиновник». Ой, и так сойдет.

    7. Нерешительность в принятии решений


    Боязливая и мечтательная нерешительность ползёт за ленью и влечёт за собой бессилие и нищету…
    Уильям Шекспир
    Иногда неплохой специалист числится в коллективе, как аутсайдер. Если смотреть на результаты его работы на фоне других сотрудников, то его достижения выглядят выше среднего. Но, его мнения не услышать. Вспомнить, когда он в последний раз настоял на своей точке зрения невозможно. Скорее всего его точка зрения ушла в копилку какому-нибудь горлопану.

    Поскольку он не инициативен, то и работы ему достаются тоже второсортные, на которых проявить себя тяжело. Получается какой-то замкнутый круг.

    Его постоянные сомнения и страхи мешают ему адекватно оценивать собственные действия и презентовать их соразмерно вкладу.

    Помимо просто фобий, с точки зрения когнитивных искажений [4] в данном типе можно усмотреть:

    • «Реверсия» — систематический возврат к мыслям о гипотетических действиях в прошлом по предотвращению потерь, являющихся результатом произошедших необратимых событий, исправлению неисправимого, изменению необратимого прошлого. Формами реверсии являются вина и стыд
    • «Затягивание (прокрастинация)» — систематическое неоправданное откладывание, оттягивание начала неизбежной работы.
    • «Недооценка бездействия» — предпочтение большего вреда из-за бездействия, чем вреда из-за действия, вследствие непризнания вины в бездействии.
    • «Подчинение авторитету» — склонность людей подчиняться авторитету, игнорируя свои собственные суждения о целесообразности действия.

    Эти безобидные люди чаще всего импонируют и не вызывают раздражения. Поэтому для них введем ласковый ярлык – «#Авоська» (от слова Авось). Да они к тому же такие же не представительские, но крайне надежные.

    8. Переоценка(преувеличение) роли предыдущего опыта


    Опыт увеличивает нашу мудрость, но не уменьшает нашей глупости.
    Г. Шоу
    Иногда положительный опыт, может сыграть и злую шутку. Такой феномен проявляется, например, в тот момент, когда удачное использование «легкой» методологии пытаются отзеркалить в более масштабном проекте.

    Специалист, как бы уже прошел несколько раз путь производства чего либо. Путь тернистый, потребовавший в первый раз максимального напряжения, проведения анализа, консультаций и выработки определенных решений. Каждый последующий подобный проект проходил все проще и эффективнее, скользя по накатанной колее. Возникает успокоенность. Тело расслабляется, веки тяжелеют, по рукам бежит приятное тепло, сладкая дремота обволакивает, покой и умиротворение наполняют вас…

    И вот новый проект. И о-го-го, он более масштабный и сложный. Хочется скорее в бой. Ну какой же смысл опять терять время на его детальную проработку, если все и так хорошо катится по проторенной борозде.

    К сожалению в такой ситуации у большинства специалистов, порой весьма толковых и усидчивых, даже мысли не возникает, что их прошлый опыт в новых условиях вообще не работает. Вернее может сработать на отдельных частях проекта, но тоже с нюансами.

    Это озарение обычно приходит в тот момент, когда все сроки прошляпили, требуемого продукта в помине нет, а клиент, мягко говоря, начинает волноваться. В свою очередь это волнение изрядно укачивает менеджмент проекта, заставляя изобретать всякие отмазки и выносить мозг исполнителям. Картина маслом.

    Но самое обидное, что при последующем повторении подобной ситуации, воспроизводится та же самая картина и все тем же самым маслом. То есть с одной стороны положительный опыт остался эталоном, а с другой — отрицательный, лишь чудовищным стечением обстоятельств, о котором надо поскорее забыть, как о страшном сне.

    Данная ситуация является проявлением следующих когнитивных искажений [4]:

    • «Генерализация частных случаев» — безосновательный перенос характеристик частных или даже единичных случаев на обширные их совокупности.
    • «Эффект фокусировки» — ошибка в предсказаниях, возникающая, когда люди уделяют слишком много внимания какому-то одному аспекту явления; вызывает ошибки в правильном предсказании полезности будущего исхода.
    • «Иллюзия контроля» — тенденция людей верить, что они могут контролировать или, по крайней мере, влиять на результаты событий, на которые они на самом деле влиять не могу.

    Ярлык – «#Знаем-Плавали», по моему подойдет.

    Обычно #Знаем-Плавали становятся бывшие #Мюнхгаузены. Ну и тут уже сама напрашивается фраза: «#Мюнхгаузены бывшими не бывают».

    9. Неготовность состоявшегося профессионала начать все сначала


    Всем нам не мешало бы начать всё сначала — предпочтительно с детского сада.
    Курт Воннегут (Колыбель для кошки)
    А еще интересно наблюдать за уже состоявшимися специалистами, которых жизнь вытолкала на обочину ИТ индустрии и вынудила искать новое место работы. Стряхнув шелуху разочарования и неуверенности, они «на ура» проходят первое же собеседование. Их резюме с восторгом показывают друг другу впечатленные HR_щики, мол вот же оно, как надо писать. Все на подъеме, в ожидании, как минимум сотворения какого-нибудь чуда, причем в самое ближайшее время.

    Но вот потекли трудовые будни, проходит день за днем, а волшебство все не случается.
    Это взгляд с одной стороны. А с другой, у сложившегося специалиста, на уровне подсознания уже выработались собственные привычки и представления того, как всё вокруг должно вертеться. И не факт, что оно совпадает со сложившимися на новой фирме устоями. Да и должно ли оно совпадать? Зачастую дискутировать, доказывать что-то с заезженными медными трубами ушами, утомленному огнем и водой специалисту, уже нет ни сил, ни желания. Менять привычки тоже не хочется, да и несолидно как-то, все же не мальчик уж.

    Все вместе попадают в зону турбулентности и дискомфорта, несбывшихся надежд и не осуществленных ожиданий.

    Для бывалых людей и букет когнитивных искажений [4] конечно же будет побогаче:

    • «Искажение в восприятии сделанного выбора» — излишнее упорство, привязанность к своим выборам, восприятие их как более правильных, чем они есть на самом деле, с дальнейшим их оправданием.
    • «Эффект знакомства с объектом» — тенденция людей выражать необоснованную симпатию к некому объекту только потому, что они знакомы с ним.
    • Иррациональная эскалация — тенденция помнить свои выборы как более правильные, чем они были на самом деле.
    • «Проклятие знания» — затруднения у информированных людей при попытке рассматривать какую-либо проблему с точки зрения людей менее информированных.

    И наконец – венец творчества:

    • «Профессиональная деформация» — психологическая дезориентация личности в ходе профессиональной деятельности. Тенденция смотреть на вещи согласно правилам, общепринятым для своей профессии, отбрасывая более общую точку зрения.

    С ярлыком для этого типа и придумывать нечего, он давно известен – «#Окелло». Тот самый, что промахнулся. Ну да, да, помогли ему промахнуться. Но он же моральный ориентир, должен был как-то не вляпаться в подобную историю.

    10. Попытка конкурировать с менеджерами без получения профессиональной подготовки


    Мы не утописты. Мы знаем, что любой чернорабочий и любая кухарка не способны сейчас же вступить в управление государством.
    В.И. Ленин

    Раздел создавался уже после публикации статьи, так сказать вдогонку ее комментариям. Многие молодые и амбициозные специалисты, искренне считают, что над ними поставлен неловкий и малосведущий менеджер, который занимается в основном двумя видами деятельности: 1) основная — всячески мешать своим подчиненным, которые в поте лица собственными руками создают ИТ продукт, 2) дополнительная — удерживать высоту, на которую они вскарабкались абсолютно случайно и незаслуженно, грубо и жестко пресекая все попытки даже взглянуть на свое место более достойным людям.

    В большинстве случаев это мнение проявляется тогда, когда менеджмент действительно откровенно слаб в реализации своих управленческих качеств, по той или иной причине. Мы эти причины пока не будем рассматривать. Ведь мы сейчас не об этом, а об искажениях в представлении подобной ситуации специалистом, которые мешают ему продвигаться по служебной лестнице.

    Поэтому важно заострить свое внимание на другом. Большинство рассуждающих подобным образом, безапелляционно считает, что вот они уж точно смогли бы все организовать по другому, прямо сейчас не сходя со своего места. Причем, большинство из этого большинства не имеют ни навыков управления, ни соответствующего образования. Предполагается, что если уж я лучше менеджера разбираюсь в создании некого ИТ продукта (или полуфабриката), то и управлять процессом его производства смогу однозначно эффективнее. Менеджера что не спроси про продукт, он же все по верхам, со слов других, на вскидку и иногда до смешного.

    Очень важно осознать, что работа по производству чего-либо и организация производства этого чего-либо — две абсолютно разные функции, требующие для своей эффективной реализации разных навыков и компетенций, разных личностных характеристик, психологической и этической подготовленности и т.д.

    В этом случае просматривается такое интересное искажение, как:
    • «Фундаментальная ошибка атрибуции» — Также известно, как «искажение переноса» Склонность людей объяснять поведение других людей их личностными качествами, недооценивая ситуационные факторы, и в то же время переоценивать роль и силу ситуационных влияний на собственное поведение, недооценивая личностный аспект.

    Представителей такого типа давайте назовем «#Кабы Я Была Царица»

    Я например, несмотря на то что большую часть своей карьеры совмещал работу разработчика с управленческой деятельностью, напрягся и получил дополнительное образование MBA, которое позволило расставить все по своим местам в моих представлениях по изложенной в этом разделе теме и помогло подняться в карьере на новую ступень.

    11. Резюме раздела


    Есть стены, через которые можно перелезть, сделать под них подкоп, обойти или даже взорвать. Но если стена существует у вас в сознании, она окажется неизмеримо надёжнее любой самой высокой ограды.
    Чиун, Царственный Мастер Синанджу
    Подытоживая вышесказанное.

    Зачастую представление специалиста о его месте, роли и значимости в команде или проекте значительно искажено. Более корректно можно сказать так: то что видит он, и то что видят большинство окружающих его людей — сильно расходится в оценке. Толи он перерос остальных, толи не дорос, толи приоритеты оценивания у них из разных жизней, но ясно одно — в сотрудничестве наблюдается диссонанс.

    У молодых специалистов чаще всего подобные проблемы связаны с недостаточным пониманием критериев их оценки, а также искажением представления об объемах и качестве требований, предъявляемых к их знаниям, умениям и навыкам.

    Зрелые же специалисты частенько выстраивают в своем сознании заборы из представлений, как все должно быть обустроено и пресекают проявления любых инакомыслий, даже более предпочтительных и прогрессивных.

    Определив мотивы, вызывающие у сотрудников негативные поведенческие шаблоны, мешающие карьерному росту, далее попробуем отыскать сценарии, позволяющие нивелировать их влияние. По возможности безмедикаментозно.

    Более подробно ознакомиться с материалом можно на: моем Youtub канале, посвященном вопросам: проектирования программных продуктов, ИТ архитектуре и социальной инженерии.

    Продолжение статьи можно прочитать, перейдя по «ссылке».

    Список литературы
    [1] Д. Канеман., Думай медленно… решай быстро, ACT, 2013.
    [2] З. Фрейд, Введение в психоанализ, Санк Петербург: Алетейя СПб, 1999.
    [3] «Социофобия,» ВикипедиЯ, [В Интернете]. Available: ru.wikipedia.org/wiki/Социофобия.
    [4] «Список когнитивных искажений,» ВикипедиЯ, [В Интернете]. Available: ru.wikipedia.org/wiki/Список_когнитивных_искажений.

    Средняя зарплата в IT

    113 000 ₽/мес.
    Средняя зарплата по всем IT-специализациям на основании 10 037 анкет, за 2-ое пол. 2020 года Узнать свою зарплату
    Реклама
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее

    Комментарии 42

      –3
      Основной проблемой самооценки специалиста, чаще всего становится непонимание (очень сильное занижение) объема требуемых для оценки знаний, уровня навыков и способностей.
      • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
          0
          В естественной среде обитания, менеджеры иногда ходят в отпуск, иногда не справляются со своими обязанностями, иногда не лезут в вопросы, в которых чувствуют себя не уверенно и т.п. В этот момент очень желательно, чтобы в команде появился исполнитель, который может потянуть функции лидера, и со временем развить навыки менеджера. Так чаще всего появляются ТимЛидеры. Одна из специфических функций менеджмента.

          Но речь шла не о том. Возможно неудачный пример, для донесения мысли, что недооцененный сотрудник чаще всего просто не проявляет своих сильных сторон, и (или) пытается играть на невыгодном для себя поле. В этом кроется корень проблемы.

          Еще раз подчеркиваю, что статья посвящена именно проблемам недооцененности.

            0
            Ходелось бы увидеть портрет сотрудника который не обладает всеми 9 выше перечисленными недостатками, а надоборот всеми 9 достойнствами. Думаю будет зрелище не для слабонервных.

            Есть такой,
            Старший по боевой подготовке....


              0
              прекрасный разработчик, умница, состоящий на очень хорошем счету, не может элементарно организовать своих коллег на самый обыкновенный подвиг при аврале.

              А менеджер где в это время находится? или не царское это дело авралами заниматься? Наверное оценки выставляют, не до авралов.


              Там, где подвиг при аврале уже стал самым обыкновенным делом, специалист уже не нужен, а менеджер ­уже бесполезен.
                0
                Я бы перефразировал те же самые слова в:
                Там, где специалист при аврале уже не нужен, а менеджер уже стал самым обыкновенным делом, подвиг уже бесполезен.

                  0
                  Там, где нужен подвиг — есть имя и фамилия причины такой нужды.
                0

                Частая ситуация: менеджер у заказчика, пытается результат работы так или иначе продать и тут что-то всплывает, что надо срочно пофиксить или сделать, чтобы так или иначе получить или не потерять деньги. Менеджер связывается с тем разработчиком кому больше всех доверяет и поручает ему организовать аврал. Результат бывает разный…

                  0
                  Для этого бывает тимлидер, который сам вырос из разрабов, никому ничего не продаёт, а только кодит и управляет кодерами.
                    0

                    А бывает, что не бывает. Вот в скрам-командах нет такой роли. Хотя там и ПМ нет, но он легко может выступать как ПО.

                      0
                      Ну, бывает-то бывает, но кодеры же не аморфная масса? Кто-то из них — авторитетнее? Вот он пускай и лидирует тимом.
                        0

                        Он может авторитетней ПМ по многим вопросам, умеет декомпозировать большие бизнес-задачи на малые технические, и даже назначать их в джире согласно квалификации других членов команды. Но вот подойти и сказать "у тебя задача срочная, а ты видосики смотришь" не умеет.

                0
                Начало статьи понравилось. Думаешь: вот сейчас все системно, по полочкам разложат, разжуют…
                А вот конец разочаровал. Осталось ощущение, что первое тебе подали, а второе только показали, но не подали.

                Чего именно я здесь не увидел, но ожидал. Подобного же разбора по менеджерам, руководству.
                Ситуация со стороны заблуждения сотрудников разобрана хорошо. А вот со стороны руководства не освещена совсем.
                  0
                  Статья посвящена проблеме именно Недооцененности, а не ошибкам в поведении ИТ- сотрудников в общем.

                  Руководство, менеджмент не так часто бывают недооцененными. Справедливости ради «Знаем-плавали» — это именно про менеджера среднего звена.
                    +1
                    Я, видимо, неверно выразился. Недооцененность — процесс с двумя сторонами. Есть тот кого недооценили (ли он считает, что его недооценили) и есть те, кто «недооценил».
                    Собственно под «менеджерами и руководством» я подразумевал именно вторую сторону этого процесса.
                    Было ожидание, что автор, как человек с богатым опытом в данной сфере, раскроет и эту составляющую.
                      0
                      Да этот поворот интересен. Тем более что в начале я обещал, что и менеджерам статья будет тоже пользительна. Возможно дополню эту часть статьи и учту в следующей.
                        0
                        Да, про менеджеров тоже хотелось бы почитать, а также про такие случаи, когда хороший работник сам хочет стать менеджером, но текущий менеджер это не хочет и начинаются игры в подсаживание и прочие интриги.

                        Руководство, менеджмент не так часто бывают недооцененными. Справедливости ради «Знаем-плавали» — это именно про менеджера среднего звена.


                        откуда известно, что руководство и менеджмент не так часто бывают недооцененными? у них нету никаких когнитивных искажений? считаете, что среди руководства и менеджмента не бывает неадекватов?
                          0
                          Вы смещаете акценты. Эта статья не про неадекватность, а про человеческие слабости, с которыми можно бороться. Для того, чтобы с ними бороться их надо для начала воспринять и признать. Именно по этому использован такой стиль изложения.

                          Насчет случая,
                          «когда хороший работник сам хочет стать менеджером»
                          это отдельная тема, которая может тоже сопровождаться когнитивными искажениями, связанными с тем, что «Хороший работник» не видит разницу между возможностью хорошо выполнять функции исполнителя и функции менеджера. Это деятельность разного рода, требующая разных личностных характеристик и подготовки. Соответственно переход требует дополнительных усилий. Это надо осознать для себя в первую очередь. Я например, для перехода получил дополнительное образование mini MBA.
                            0
                            Вы смещаете акценты. Эта статья не про неадекватность, а про человеческие слабости, с которыми можно бороться. Для того, чтобы с ними бороться их надо для начала воспринять и признать. Именно по этому использован такой стиль изложения.


                            хмм… а что есть неадекватность, как не человеческая слабость или набор таковых? или у Вас какое-то свое определение неадекватности, отличное от словарного?
                            Неадекватность — в психиатрии— несоответствие отдельных психических актов или их совокупности внешним обстоятельствам.


                            «Хороший работник» не видит разницу между возможностью хорошо выполнять функции исполнителя и функции менеджера.

                            Откуда Вам известно, что хороший работник видит, слышит, думает? И не является ли подобное «чтение» мыслей других людей одним из когнитивных искажений?
                  +6
                  Кое-где описанные подмножества явно пересекаются друг с другом.

                  … суббота, девять утра, делать все равно нефиг… А что если перевернуть описанные недостатки в обратную сторону, что получится?

                  1. Умей высказать, донести до коллеги свою мысль. Вроде банальность, но это реально проблема. Раньше дети массово писали изложения, это такая штука, когда описанную в главе мысль надо рассказать своими словами, без заимствований.
                  Научиться этому, что два пальца: прочитать любую главу технической книги и после этого подготовить по ней выступление, можно даже без слайдов, но с ними лучше. Вообще, нет лучше способа научиться выражать свои мысли, чем подготовиться ее кому-то рассказать, преподать.

                  2. Будь Fake it till you make it ровно в тех направлениях, где ты знаешь хотя-бы азы. Не утверждай что ты пилот, если приборы и синее небо видел только на экране авиасимулятора. Когда показываешь свою самоуверенность — оставь себе лазейку, будь готов в любой момент дать задний ход, так чтобы это не выглядело глупо и не было отступлением. Будь самоуверен только ради достижения цели, не ради бахвальства, Сусанин в глазах врагов был самоуверен до самого конца, именно потому что имел цель, которой и достиг (пусть и ценой своей жизни).

                  3. Завету Ульянова про учебу — следовать беспрекословно. Особенно в ИТ, как только перестал ПОСТОЯННО ежедневно, ежечасно, читать новое по своим темам, решать в уме задачи по специализации (… как с помощью ардуины и микрофона посчитать сколько лопнуло зёрен в машине для поп-корна за время необходимое для наполнение одного ведра? а как сделать тоже самое с помощью калькулятора и плоской таблицы? а как это сделать без калькулятора? а как… и это только при походе в кино).
                  Я, например, старый параноик, и всегда знаю кратчайший путь до выхода в любом ТЦ в которое захожу, да, иногда я похож на дебила, особенно когда запоминаю планы эвакуации, но в этот момент я еще и прикидываю где лично я поставил-бы камеры, сколько utp проложено в фальш-потолках, куда побежит толпа при ЧП, где точно несущие стены, а где просто легкие перегородки… кгхм, при этом ни одного ТЦ я не строил).
                  Поверь, учиться в 20 легко. Все новое само залетает в мозг. Учиться в тридцать сложнее, новое в мозг надо старательно складывать. Учиться в сорок тяжело, новое надо поднять, перенести, иногда переварить, и только потом утрамбовать в голове. Учиться в пятьдесят мучительно, медленно, вроде только вчера читал про это, а уже не помню, это все равно что жевать офицерский ремень беззубым ртом, вроде надо, но уже забыл зачем, вроде и не больно, но эффект исчезающе мал. Учиться в шестьдесят могут только гении, я пока не дожил, на своем опыте не знаю, но думаю это как складывать мозаику из песка наверху бархана.
                  Я для себя давно понял — учиться надо постоянно, потому что если перестанешь — тут же потеряешь навык, и все, щитай помер.

                  4. Про сильные и слабые стороны и говорить нечего, классический бином. Первые — выпячивай. Вторые впучивай.

                  5. Взялся за дело — сделай его настолько хорошо, насколько сможешь и еще чуть-чуть лучше. Потому что тяпляп-граммистов и так девяносто-девять-и-девять. Когда начал делать дело — забудь про его оплату, это мешает и вносит деструктивный вклад. Делай всегда даже не «как для себя», а «как для мамы», или «как для самой любимой» или кого ты там больше всех ценишь на этом свете.
                  (вообще, у меня на эту тему есть знатный прогон на пару экранов, поэтому, если интересно, тыц)

                  6. Сложный пункт про формализм. С одной стороны режим итальянской забастовки и «жизнь по уставу», а с другой стороны в очень многих ситуациях жопу прикрыть-то надо, поэтому бумажка-регламент-инструкция как-бы страховкой являются. Я во всех таких случаях начинаю во всю силу интуичить, ловить флюиды космоса, и прочим образом по расположению облаков на небе пытаться понять — а можно-ли конкретно в этой ситуации обойтись без формального подхода, или надо вполную включать формалиста и "… пока не опишите все ваши хотелки с точностью до девятого знака после запятой — с места не сдвинусь".
                  Тут рецепт простой — интучить и быть максимально гибким, никаких догм, чистый расчет.

                  7. Вот никак не могу решить — писать мне что-то про нерешительность, или не писать? Это очень сложное лично для меня решение о старте работ над этим разделом. Ведь если я решусь что-то писать о нерешительности и у меня не получится, ведь это будет огромная трагедия, пусть не для человечества, но для меня лично. Вот как думаете, это я соседу, написать мне что-нибудь о нерешительности, или лучше не писать? Просто моя нерешительность она-же не просто так, она имеет подоснову, причины, глубинные, это все из-за ранее совершаемых ошибок, они дорого мне стоили, надо мной даже смеялись, а я потом даже плакал, так что именно из-за этого я и не могу решить.
                  Первое: пока решаешь начать или нет — начни и решай по ходу. Просто потому что решить не делать, когда половина уже сделана, это почти то же самое что решить не делать, когда ничего не сделано вообще, но с другой стороны, когда половина уже сделана, она уже есть, и если ты решить все же делать, то доделать надо будет всего-то тьфу половину.
                  Второе: всем кроме мамы насрать почему ты нерешительный и какие там ошибки ранее были совершены. Не ошибается только тот известно кто, поэтому см.п 1 ну и по ходу пока делаешь (не)решай.

                  8. Очень спорный пункт про хождение «путями исповедимыми». Вот одно дело, еслиб мы в какой-нибудь Швейцарии жили, где всех реформ за два века по пальцам одной руки пересчитать можно. И совсем другое дело — РФ, у нас тут што ни день, то новый клоун у руля, законы издаются такими темпами, что читать их не успеваешь, поэтому проторенными путями изо дня в день решать одни и те же задачи ну никак нельзя. С другой стороны — те самые известные человеку пути есть ни что иное как его опыт. И странно было бы этот опыт раз за разом в корзину выкидывать и новатора из себя изображать. В конце-концов — Федор Конюхов такой один, и вот лично я хочу в обе Америки на боинге добраться, а не на весельной лодке.
                  В общем — разумная компиляция пути из постоянно тасуемой колоды опыта, вот наш путь.

                  9. Будь готов всегда начать сначала. Некоторые выбирают для этого батут, там как ни прыгни, все равно вернешься вниз, и чтобы снова полетать надо начать сначала, с толчка ногами. Но мне жаль колени, поэтому я выбрал горные лыжи, там чтобы с горы спуститься, надо на нее сначала подняться. Спустился, а потом опять сначало подняться. В общем развить в себе привычку всякий раз когда начинаешь сначала — ставить самому себе маркер (это было начало, я снова начал, сначала, снизу, с толчка, не с середины, и не сверху, а сначала).



                  Это была хорошая зарядка для мозга и ума.
                  Кто-куда, а я за грибами пошел, обдумаю всякое, может чему и научусь -)
                    0
                    Зачем вы крадете мой хлеб и излагаете вторую часть статьи?
                      0
                      упс. прошу прощения, но вы анонс не сделали, миль-пардон, я не хотел.
                        0
                        Т.к. в коллективе не может быть идеальный состав сотрудников, то Вы, наверно, опишите еще и пути исправления указанных искажений?
                    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                        0

                        Хех, все же правда, что если видишь в заголовке слово психоанализ и не видишь в статье его критики, то это что процентов впустую потраченное время на чтение

                          –1
                          Автор часто заявляет в комментариях — статья посвящена именно проблемам недооцененности. Но на самом деле рассматривает лишь проблемы искажённой самооценки. То есть «оцененность» бывает разная, и как минимум, располагается в двумерном пространстве с осями «самооценка» и «внешняя оценка». При этом по каждой оси может быть и минус и плюс и ровно некая важная константа, то есть точное попадание в оценку по оси. Из такого относительно небольшого разнообразия автор в основном выделил лишь само-переоценку. То есть область выше указанной константы по шкале «самооценка». В итоге получилось довольно стандартное (и крайне убогое) «ты можешь!». Как и большинство модных авторов по данной теме, звучит один рефрен — ты виноват сам, ты должен думать о себе хуже (ну ладно, совсем изредка — лучше), ты должен это всё исправить сам, ты никогда ничего не достигнешь, если не изменишься, ты должен очень и очень сильно прогнуться, что бы автор наконец назвал тебя просто вменяемым, а невменяемым тебя называют абсолютно правильно, ведь ты не выполнил ничего, из того, что автор считает «ты должен» выполнить.

                          Но помимо собственно оценки в мире есть ещё и текущая ситуация. И она меняется. И она меняется в ту сторону, в которую её хотят менять те, кто имеет для этого возможности. Но монотонная подача всего этого водопада от модных авторов вещает одно — ты должен подстроиться! Не мир можно поменять, а только ты под него подстраивайся. И по другому нельзя! Потому что ты должен! Но возникает вопрос — а кому я должен? Неужели всем тем, кто обладая возможностями меняет мир под себя? И вот ради комфортного одобрения модными авторами я должен покорно прогибаться до самых глубоких глубин и самым тщательным образом встраиваться во всё то, что спустят мне сверху обладающие возможностями. Просто потому, что я должен! Но ещё раз — кому?

                          Мир — это борьба индивидов за преобладание. И вот в этой борьбе, и это так естественно, обладающие влиянием стараются задействовать психологию, которая объясняет всем — вы должны, просто должны, просто делайте то, что должны и будь что будет, а остальное — не ваша забота.

                          Кто прав, нагибающий всех на некий долг или сопротивляющиеся такому нагибанию? И это лишь одна из множества граней поднятого в статье вопроса. Но грань весьма важная, как мне кажется.
                            –1
                            Буду откровенен — я не имею богатый опыт в организации людей.
                            Прочитав статью, я не увидел никакой проблемы «недооцененного специалиста», но я увидел проблему «расплывчатых договоров» — когда люди не могут выстроить критерии и выдать друг другу достаточные инструменты для самооценки.
                            Т.е. вот приходит к тебе сотрудник и говорит «я должен получать больше потому что» и показывает список условий и список выполненного, и ты ему уже не можешь отказать поскольку вы договорились.
                            Вот Вы сами пишете, что
                            «В динамичных и малобюджетных проектах случается так, что при отсутствии полномасштабных бюрократических описаний, эффективность работы не теряется, за счет постоянного плотного внутрикомандного общения.»
                            Думаю это потому что в таких условиях легче формировать договора без «оценщиков» с их «важным и всегда правильным» мнением. Чичваркин, например, предлагает в формировании команды всех «оценщиков» убирать и люди у него оценивают друг друга, договариваются, торгуются. Они, по-моему, получают неплохой процент от прибыли компании. Он, насколько я понимаю, убрал всю «ненужную» бюрократию.
                            Это мое предположение по поводу прочитанного, хотелось бы прочитать что вы об этом думаете.
                            К автору вопрос — был ли у Вас опыт введений других административных подходов к организации работы, получилось ли и планируете ли Вы освоить новые?
                              0
                              В статье речь идет о когнитивных искажениях. То есть о проблемах рода: «систематические ошибки в мышлении или шаблонные отклонения, которые возникают на основе дисфункциональных убеждений». Чаще всего человек страдающий такими искажениями не осознает это. Исходя из этого возникает ряд вопросов к вашему комментарию:
                              1) Как можно составить договор, урегулирующий проблемы, которые Вы не осознаете?
                              2) Встречали ли Вы когда-то трудовой договор, определяющий
                              достаточные инструменты для самооценки.

                              3) Договор это соглашение сторон. То есть не Ваши претензии к организации, а обязанности и ответственность двух или более сторон. Как Вы думаете, при заключении договора с человеком, который
                              я не имею богатый опыт в организации людей

                              я смогу составить его так, что организация сможет Вами манипулировать, а Вы не сможете предъявить к ней ни одной обоснованной претензии?
                              4) Констатация! Есть законодательство, регулирующее Трудовые отношения на предприятии, есть стандарты заключения трудовых договоров.

                              К автору вопрос — был ли у Вас опыт введений других административных подходов к организации работы,
                              Мой взгляд на возможную форму организации работы команды изложен тут: habr.com/ru/post/335408 Пока он не изменился.
                                0
                                1) Как можно составить договор, урегулирующий проблемы, которые Вы не осознаете?

                                Никак. Я не мог ответить на этот вопрос иначе, думаю его следовало задать по-другому.
                                2) Встречали ли Вы когда-то трудовой договор, определяющий
                                достаточные инструменты для самооценки.

                                Да, встречал. Обычно такие договора заключают между собой деловые люди, либо их заключают с продавцами. Пример в торговле: продал товар, Х рублей от продажи каждого тебе, и делай что хочешь. Другой пример, с которым я не сталкивался: Х рублей за каждый просмотр на ютуб с данной рекламой. Эти критерии самооценки легко реализуемые если поменять свое мышление, как мне кажется.
                                Думаю, Вы сами сможете ответить на вопрос «достаточны ли инструменты самооценки», если представите что захотите вложить в это дело деньги при таких условиях. Например, если Вам скажут «если ты нам будешь достаточно нравиться как специалист, мы приумножим Ваши вложения на какое-то количество процентов» — тут, я не смог бы высчитать ожидаемый успех и не смог бы спрогнозировать условия «нам», «достаточно» и «нравиться» и что они подразумевают под «нравиться как специалист».
                                3)
                                я смогу составить его так, что организация сможет Вами манипулировать, а Вы не сможете предъявить к ней ни одной обоснованной претензии?

                                Конечно можете, это и происходит при расплывчатых договорах, и это является источником конфликтов при синдроме «недооцененного специалиста» по моему скромному мнению.
                                Я не понимаю почему Вы этот вопрос задали, мне кажется что руководителю выгодней стремиться не обмануть работника, а предоставить ему правила игры, при которых они оба будут иметь максимальный успех.
                                4) Есть законодательство, и оно не мешает заключать договора с четкими критериями оценки (такими как выручка, количество и прочее).

                                Спасибо за ссылку, я открыл ее в закладке и почитаю позже.
                                  0

                                  Договора бывают не только трудовые. Если я прошу повышения и руководитель выдаёт список измеримых целей, которых я должен достигнуть, чтобы его получить, то это тоже договор, пускай без подписей и печатей.

                                0
                                если вы считаете что вас не ценят, уволитесь или возьмите отпуск. Поработайте в других местах и сравните.
                                  +2
                                  Классический пример #Скитальца. Если Вы не стремитесь разобраться в своем внутреннем мире и не попытаетесь оценить причины проблем, то будете прыгать с места на место, бесконечно.

                                  Один из вариантов разумного перехода на новое место, например, когда Вы определили проблемы, наметили способы их решения и начали меняться. Но сообщество уже не готово быстро воспринять Ваш рестайлинг. Вы в сознании остались прежним и ломать этот стереотип нет либо времени, либо настойчивости. Зачастую уход на некоторое время из фирмы и последующее возвращение решает эту проблему.

                                    0

                                    Это верно только для ситуации когда ты себя переоцениваешь. А если тебя реально недооценивает, ну или не дают тебе понять как высоко ценят…

                                  0
                                  Как-то все усложнено… Важно не то как тебя оценивают другие, а то что ты стоишь на самом деле. Субъективные оценочные суждения априори не будут отражать истину и в этом стоит несправедливость мира, которую нужно принять как данность. Хотя на это вообще не стоит обращать внимание. Мы живем в эпоху победившего капитализма и наша работа на самом деле в первую очередь является торговлей инженерным трудом. Наша ценность в этом мире определятся только тем как выгодно мы смогли себя продать на рынке. И эта цена состоит из наших реальных навыков помноженных на коэффициент нашей способности торговаться. И у кого-то этот коэффициент увеличивает стоимость, а у кого-то уменьшает. И это то над чем стоит работать если вы хотите, чтобы вас ценили… Хотя намного важнее ценить самих себя не позволяя никому себя принижать ни при каких обстоятельствах. В мире капитализма ваши работодатели всегда будут стремиться занизить вашу ценность, и разными уловками будут пудрить мозги чтобы вы об это никогда не догадались. Ведь занижать ценность рабочих выгодно. Ничего личного — просто бизнес.
                                    0
                                    Как-то все усложнено… Важно не то как тебя оценивают другие, а то что ты стоишь на самом деле.

                                    Как раз в «эпоху победившего капитализма» формула ровно противоположна Вашим представлениям: Вы стоите именно столько — во сколько Вас оценивает рынок! Не конкретный работодатель, а текущий рынок. Иная оценка заблуждение или самообман.

                                    Про способность торговаться. Это дело требующее определенных знаний и навыков. И тут надо выбирать либо ты совершенствуешся в ИТ компетенциях, либо в способности продвижении ИТ специалистов. У артистов есть роль — продюсеры, профессионально продающие актеров за ту цену, которую реально можно выторговать на рынке. Не слышал до сих пор, но наверное интересная может получиться тема продьюсирование ИТ специалистов. В каком то виде это работа HR менеджеров.

                                    Упрощенно говоря, эта статья как раз и призвана повысить понимание ИТ специалистов в продьюсировании себя любимого.

                                      0
                                      Вас оценивает рынок!
                                      Да, конечно… Когда крупные работодатели сговариваются не переманить работников и не повышать зарплаты это наверное та самая невидимая рука рынка, которая шарит по карманам рабочих снижая их стоимость совершено по рыночному. Если бы свободный рынок действительно был свободным, то наверное это работало бы.
                                        +1
                                        Для этого надо создавать профсоюзы в ИТ, и в случае большого удельного кол-ва работников диктовать рейты оплаты.
                                          0

                                          Сговору работодателей можно противопоставить сговор работников — вполне в духе свободного рынка

                                        0

                                        Те мои работодатели, которые пытались занизить мою ценность ниже моей самооценки, уже не мои работодатели. И это без всякого умения торговаться. Зарплату мне повышали либо без моей инициативы, либо вообще не повышали и я выходил на рынок и выбирал из офферов. Иногда текущие работадели делали контрофферы, иногда потенциальные узнав, что я отклонил их оффер, потому что получил более выгодный, увеличивали сумму, но поскольку торговаться я не умею, то я их контрофферы отклонял :)


                                        Привык в эти игры играть с открытыми картами (всем говорить свои реальные ожидания и об имеющихся офферах) и "взял фигуру — ходи" (если сделали мне уже оффер, то переделывать его не надо, а если я сказал, что принимаю, то что-то форс-мажорное должно произойти, чтоб я передумал, +10% оффер от другой компании — не форс-мажор, просто обидно, что поторопился сообщить о решении).

                                        0
                                        1. Довольно актуально для определенной прослойки специалистов.
                                        2. Позволяет после прочтения задать себе «нужные вопросы», и поразмыслить над ответами.
                                        3. Первая половина статьи показалась более интересной. Жду 3ю часть.
                                          0
                                          Так это, недооценивать выгодно (как минимум в краткосрочной перспективе, а это у нас обычное дело) — можно меньше платить.
                                            0
                                            Обычно реальную оценку себе узнаёшь когда собираешься уволиться.

                                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                          Самое читаемое