Психоанализ эффекта недооцененного специалиста. Часть 2. Как и зачем противостоять

    Начало статьи с описанием возможных причин недооценности специалистов, можно прочитать, перейдя по «ссылке».

    III Противостояние причинам, вызывающим недооцененность.


    Вирус прошлого не поддается лечению – пока свое не возьмет, он не уйдет.
    Но ему можно и нужно противостоять – предупредить осложнения.
    Эльчин Сафарли. (Рецепты счастья)

    Выявив признаки и природу проблем, приводящих к недооцененности специалиста в местах его профессионального обитания, давайте подберем рецепты противодействующие осложнениям, весьма пагубно влияющим на карьеру, да и вообще на ощущения своего места под солнцем.

    Но, для начала, необходимо признать, что: «проблемы у меня есть и перечисленные в предыдущей главе признаки имеют место быть в моей профессиональной карьере». Можно конечно воспользоваться проверенным приемом и сказать себе, что это не у меня, а у парня по соседству, а я просто хочу ему помочь. Так тоже сойдет.

    Поскольку формат статьи ограничен, рассматриваемые проблемы по своей сути очень глубоки, а диагнозы проявления симптомов разнообразны, давайте для примера, подберем решение лишь по некоторым репрезентативным случаям. А в комментариях неравнодушные пользователи возможно дополнят тему своими кейсами в виде: проблема/решение.

    1. Развивайте риторику


    Я добился успеха потому, что устно и письменно обращался к каждому немцу,
    убеждая его в правильности своих действий.
    Людвиг Эрхард

    Важный инструмент продвижения специалиста – это трансляция окружающим качественной информации о его сильных сторонах и оправдание слабостей. Не у каждого специалиста есть свой спичрайтер или пресс-служба, способная выполнить эти функции. А потому человеку, стремящемуся построить карьеру, очень важно, как минимум, уметь самому выступать интересным собеседником, привлекая к себе внимание и вызывая доверие. Что в свою очередь позволит доносить нужную информацию о себе и своих делах в максимально позитивной форме.

    Для начала, если вы робкого десятка, способность к риторике можно развивать написанием текстов, статей, докладов и т.д. Но тут есть одна важная деталь — обязательно кто-то не заангажированный должен рецензировать ваши старания. Очень хорошо, если этот цензор не в теме. Тогда своими придирками, он сможет заставить вас излагать мысли понятно, структурировано и в такой форме, которая позволит ему не засыпать от скукотищи, уже на втором абзаце. Именно тогда Вы задумаетесь о том, а как же пишут другие — успешные. Именно тогда вы начнете пополнять свой лексикон новыми словами, подбирая в справочнике синонимов новые обороты и внося в сухой текст — легкость и непринужденность.

    А дальше, публичные выступления на площадках разного уровня и масштаба. С обязательным анализом, чем же это было хуже чем у других – успешных. Именно тогда Вы начнете замечать в речах других не только саму суть, а приемы донесения мыслей, методы психологического воздействия на аудиторию и т.д. Любая беседа должна становиться полигоном для проверки своих знаний и умений в области риторики.

    Большинству людей, особенно технического склада ума, тяжело, прочитав книгу об ораторском искусстве, сразу превратиться в искусного мастера словесных баталий. Только на практике приходит понимание, как это работает, при условии конечно, что вы пытаетесь в этом разобраться.

    2. Развивайте навыки оценивать себя объективно в разных условиях


    Основная разница между литературой и жизнью состоит в том, что в книгах процент самобытных людей очень высок, а тривиальных — низок; в жизни же все наоборот.
    Олдос Хаксли

    В части определения проблем самооценки мы в первой части статьи установили важность показателя «Уровень притязаний». Уровень, которого человек стремится достичь в различных сферах жизнедеятельности (карьера, статус, благосостояние и т. п.). А также обсудили формулу для его определения:
    Уровень притязаний = Величина успеха — Величина провала

    Но тут же опять возникает вопрос: а как подсчитать «Величину успеха» и «Величину провала»? Ведь это лишь восприятие событий и явлений конкретным человеком, ну или группой “сообщающихся” людей. Такая оценка собственных притязаний, чаще всего более объективна на фоне сравнения с достижениями и провалами окружающих. А отсюда следует, что ваша «Величина успеха» непосредственным образом связана с возможностями окружающих лиц, работающих в области оценивания. На фоне этих сравнений собственно и выявляются актуальные рамки вашей шкалы оценивания. Другими словами, Вы должны измерять свой Успех и Провалы, точно так же, как подобные результаты оценивают остальные члены команды или еще более широкого сообщества единомышленников.

    Посему выходит, что наиболее перспективной командой для вашего роста и продвижения, будет коллектив, в котором средняя шкала оценки возможностей коллег будет совпадать с вашей. В противном случае возникнет диссонанс. В слабой команде, Вы будете расслабляться без мотивации к дальнейшему развитию. К тому же, если вы человек ответственный, то будете тратить время на подтягивание команды на более высокий уровень. А в чересчур сильной, не будете поспевать за общим ростом возможностей коллег, что однако справедливо для случая, когда потенциал всех членов коллектива, примерно одинаков.

    3. Стремитесь быть в курсе новых перспективных направлений профессионального характера


    Развитие и образование ни одному человеку не могут быть даны или сообщены.
    Всякий, кто желает к ним приобщиться, должен достигнуть этого собственной деятельностью, собственными силами, собственным напряжением.
    Адольф Дистервег

    Для того чтобы получать преимущество в карьерно-профессиональном росте перед сотоварищами по цеху, необходимо всегда быть в тренде и следить за новыми течениями, которые могут стать “нашим всем” уже завтра. Самый простой способ удерживаться в струе новаций, это постоянный мониторинг периодических изданий, профессиональных блогов и т.п.

    Очень хорошо, когда в коллективе есть технические лидеры, которые могут делиться с командой уже просеянными сквозь сито своей компетенции и интуиции новшествами. Это значительно повышает эффективность самообучения и позволяет сконцентрировать свое внимание на самом главном, не распыляясь на всевозможную шелуху. Поэтому, работа в команде с лидерами — профессиональными ориентирами, всегда предпочтительнее для ваших перспектив.

    Недавно наша команда участвовала в проекте по редизайну программного обеспечения для медицинской клиники. Мы с удивлением наткнулись на разработку, которая выглядела, как курсовая работа студента, …цатилетней давности. Оказалось, что создавал это творение программист одиночка, варящийся в своем собственном мире. Он непрерывно что-то менял, исправлял постоянно возникающие ошибки, но при том при всем, приложение по существу не менялось. Все попытки посотрудничать с ним натыкались на жесткую обструкцию. Объяснить ему то, что технологии уже давно ушли вперед и заставлять людей использовать морально и функционально устаревшее ПО просто не этично, мы так и не смогли. Не стали травмировать психику человека и выводить его из «Матрицы».

    4. Нивелируйте свои слабые стороны и продвигайте сильные


    Именно слабый должен суметь стать сильным и уйти, когда сильный слишком слаб для того, чтобы суметь причинить боль слабому.
    Милан Кундера

    О ваших слабых сторонах узнать совсем не сложно, для этого надо всего лишь слышать то, что говорят о Вас в коллективе. В слово «слышать», в данном контексте, я вкладываю понятия – воспринимать, признавать, мотать на ус и т.п.

    Признавать свои недостатки всегда тяжело. Я в рамках своей профессиональной деятельности неоднократно сталкивался с талантливыми людьми, которые в беседах формально не принимают своих ошибок и слабостей, но позже, поборов свое большое «Я», все же втихую, не афишируя меняют свое мнение. Так тоже сойдет.

    Для решения большинства проблем, о которых Вы можете узнать, прислушавшись к мнению окружающих, можно использовать многочисленные блоги и тренинги публикуемые в огромном количестве, на просторах интернета. Главное не пускать проблемы на самотек.

    Обратная сторона рассматриваемого вопроса связана с наличием у Вас сильных сторон. Для акцентирования их необходимо максимально сконцентрировать свои усилия в той области, в которой у вас есть шансы реализовать себя наилучшим образом. Не стоит долбиться в двери специализации, которая вам дается хуже, чем альтернативная. Процесс производства программных продуктов ( о нем я писал тут ) весьма широк и в нем всегда можно отыскать для себя достойное место, соответствующее Вашим способностям и менталитету.

    Я, например, проработав успешно 18 лет программистом, без сожаления перешел в область системного анализа и управления проектами. На мой взгляд, на этом поле все более фундаментально, долговечно и стабильно. На этой стезе я себя ощущаю более комфортно.

    5. Остерегайтесь ошибок самоидентификации в экосистеме, которую Вы не понимаете


    Обязанности – вещь вполне осязаемая, конкретная, а возможности… по существу, это химеры – хрупкие, бессмысленные, а подчас и опасные. Становясь старше и мудрее, вы осознаете это и отказываетесь от них. Так лучше. И спокойнее.
    Николас Эванс.

    Тема этой главы плотно пересекается с главой «2. Развивайте навыки оценивать себя объективно в разных условиях», в которой мы рассмотрели, как можно оценить свои притязания на место в коллективе сподвижников. Другими словами, определение нашей позиции на шкале возможностей коллектива, в сравнении с другими членами команды. И выяснили, что хорошо когда наша оценка этого положения, возможно с небольшой погрешностью, но все же совпадает с мнением большинства. В противном случае, Вы работаете не в «той команде».

    Но есть еще одна шкала оценивания. Оценка менеджментом вашего положения в коллективе. Она может не совпадать с описанной выше оценкой, поскольку в нее заложены еще дополнительные параметры, важные именно для менеджмента, который решает свои задачи в общем деле команды.

    Принципиальное отличие этих двух оценок в том, что исполнители оценивают позицию специалиста по Возможностям (знания, навыки, коммуникабельность и т.д.), а менеджер по Создаваемой ценности (результатам выполнения задач, применительно к: качеству, производительности, полезности во взаимодействии, влиянию на других членов команды и т.п.). Чувствуете разницу?

    Таким образом к погрешности оценки своего положения на шкале «возможностей», могут добавляться ошибки определения положения на шкале «создаваемых ценностей».

    Получить оценку по шкале второго вида для сотрудника гораздо сложнее в связи с тем, что у него чаще всего мало информации, о том как же измеряется создаваемая им ценность. Соответственно на вопрос: «Почему мне платят меньше, чем тому парню?» проще всего получить ответ, узнав больше информации о шкале «создаваемых ценностей».

    Как это сделать? В каждом конкретном случае по разному. Наиболее простой вариант узнать у менеджера (ели он мотивирован рассказать об этом). Вариант чуть сложнее – стать самому менеджером и разведать все изнутри.

    6. Выполняйте свои обязанности всегда с максимальной заинтересованностью, независимо от мотивации


    Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят,
    и тот, кто делает не больше того, что ему говорят.
    Эндрю Карнеги.

    Если Вы выполняете какую-то задачу, делайте это всегда максимально качественно, либо не беритесь за дело вообще!

    Есть в бизнесе такое понятие, как «Превышение ожиданий». Вкратце, это прием, когда клиент получает услугу или товар, не только полностью удовлетворяющий объявленным характеристикам, но и с дополнительными опциями, которые не были заявлены в первоначальном предложении. При этом стоимость не изменяется. Такой подход вызывает эмоциональный дисбаланс, порождающий целую цепочку позитивных реакций, приносящих дополнительные бонусы продавцу. В виде лояльного клиента, положительных рекомендаций, приводящих новых клиентов, покупки дополнительных аксессуаров и т.п. Все вместе это вызывает некий резонанс, который уже без Вашего участия работает на Ваш профит еще длительное время.

    Эта концепция резонанса справедлива и для социальной инженерии предприятия. Результаты работы сотрудника, которые каждый раз чуть превышают ожидания руководства, непроизвольно подсаживают на эмоциональный крючок это самое руководство. Но это лишь наживка на крючок. И если не подсекать конкретными просьбами о преференциях, то эти превышения ожиданий могут стать нормой и перестать быть превышениями. Тут следует понимать тонкую грань. Ведь мы говорили, что эффект «Превышение ожиданий» происходит без изменения стоимости товара/услуги, за счет дополнительных бонусов, позволяющих лидировать среди прочих конкурентов (в нашем случае членов команды).

    Если же отбросить цинизм, то можно посоветовать всегда воспринимать любое задание, как свой личный вызов и делать его максимально качественно и эффективно, не зависимо от ожидаемого вознаграждения. Как правило такой подход вызывает упомянутый выше резонанс, влияющий на карьерный рост.

    В моей практике был случай, когда неравнодушный разработчик, принимавший жизнь фирмы, как “свое личное”, со временем получил предложение стать ее совладельцем.

    7. При принятии решения ведите себя естественно, не стараясь кому-то понравиться


    Лучше решительно ошибаться, чем быть нерешительно правым.
    Таллула Банкхед

    Мы обсудили в первой части статьи, такой недостаток, как нерешительность и постановили, что он враг карьерного роста.

    В данной публикации, рассмотрим лишь одну из распространенных причин нерешительности, такую как стремление понравиться куратору. На фоне этого щенячьего желания и возникают сомнения, что же больше покорит патрона: то или это. И вместо того, чтобы просто заняться поиском оптимального в данной ситуации решения, происходит внутренняя борьба за подбор пути способного расположить к себе. В результате появляется какая-то фальшь, цинизм и прочие неприятные оттенки. Со стороны это заискивание конечно видно, и выглядит это чаще всего жалко.

    При принятии решений не зацикливайтесь на том, как это решение будет выглядеть со стороны. Не оставляйте пищу для тараканов в своей голове, избавиться от них потом, будет весьма проблематично. Это Ваше решение, оно не может быть плохим (в крайнем случае — ошибочным). Обсуждайте его с другими, доказывайте свою правоту, прежде всего себе. Но при этом очень важно слышать окружающих и признавать свои ошибки.

    Менеджеру, направленному на результат, комфортнее работать с уверенными в себе людьми. Ими сложнее управлять, но гораздо проще принимать решения в условиях с большей определенностью.

    У меня в учетной записи Skype прописан слоган: «Успеха добиваются не обязательно тот, кто принимает правильные решения, а тот, кто делает свои решения правильными».

    8. Остерегайтесь иллюзий успеха


    Главное правило реальности — не запутаться в своих иллюзиях.
    х/ф Начало (Inception)

    Как-то мне пришлось работать с командой, которая ретроспективу – инструмент Agile методологии, предназначенный для анализа результатов завершения текущего этапа работ, с последующим улучшением рабочего процесса, превратили в ритуал самовосхваления команды.

    Просто менеджер, где-то прочитал, что команда – это натура сложной нервной организации, и ее надо только хвалить и лелеять, оберегая при этом от критики. Поэтому, во время ретроспективы, коллектив придумывал как минимум пять положительных моментов анализируемого этапа. Поскольку коллектив был очень молодой, то он именно придумывал свои победы, а не констатировал успехи.

    Со стороны процесс выглядел эдак, как жених, пробирающийся на свадьбе в квартиру невесты сквозь строй ее родственников и подружек, выдавливает из себя перед каждым новым форпостом обещание, каким же он еще способом сделает жизнь будущей жены и ее родственников счастливей. «Буду ее носить на руках! Буду баловать тещу!..» Эти высосанные из пальца достижения, команда записывала в журнал, чтобы больше о них никогда не вспоминать, а не для того, чтобы проецировать успех на менее успешные процессы.

    На мой вопрос, а когда же мы будем разбирать проблемы и промахи, я получил ответ, что команда пока еще молодая и не надо ее травмировать неприятными воспоминаниями. По словам менеджера, такой мотивирующий подход отлично работал в его предыдущих проектах, является гибкой методологией и пока его не подводил. Но в следующем же более масштабном проекте, при таком подходе вся схема рассыпалось, как карточный домик. Команда, живя в эйфории собственных иллюзий, не обращала внимания на явные проблемы в разрабатываемом продукте и процессах его создания до тех пор, пока не пришла пора передавать комплексный результат заказчику, а тому оплачивать все это бедствие.

    Эта история о том, что Вы можете запросто угодить в ловушку, если Вам удалось удачно протащить несложный кейс, через выстроенный только на своих ощущениях и догадках механизм, далекий от действительно рабочей схемы. Первый удачный опыт вызывает эйфорию от успеха, загоняющий чувство осторожности в самые отдаленные углы сознания. Но следующий же реально сложный кейс расставляет все на свои места. Зачастую проблемы проявляются не сразу, а остаются за спиной, постепенно загоняя в ловушку, усыпляя внимание обманчивыми впечатлениями от прошлого мимолетного опыта. Когда за спиной накапливается критическая масса ошибок, вся конструкция начинает рушиться.

    Необходимо с осторожностью относиться к новым непроверенным Вами методологиям, даже если они увешаны многочисленными лаврами и обласканы почестями. Особенно если инструкции по их применению носят декларативный характер, возникает большая доля вероятности, что Вы подхватите с поверхности лишь ритуал, не поняв глубинных тонкостей, очень индивидуальных для различных житейских случаев.

    9. Прокачивайтесь эмоционально при смене профессионального амплуа


    Я не пессимист. Я замерзший, усталый, голодный оптимист
    Ольга Громыко. (Верные враги)

    С возрастом и профессиональным «заматерением», чаще всего в глазах специалиста гаснет искорка новаторства. Нет, не обязательно он перестает быть новатором, но со стороны молодых и горячих, это новаторство выглядит, как в замедленной съемке: скучно, неинтересно и раздражающе медленно. Время уходит, конкуренты не дремлют, каждая минута на счету и любое промедление, просто преступная халатность.

    Поэтому при смене места работы, сферы деятельности и прочих перемещениях в профессиональных пространствах, с одной стороны желательно самому прокачаться эмоционально, например, при помощи заряжающих тренингов или специальной литературы, а с другой — загрузить более молодых, но менее опытных коллег, делегировав им полномочиями. А пусть они сами совершают то чудо, что ждут от Вас. Научите их делать чудо, и займите их этим процессом!

    10. Не проецируйте свой опыт реализации продукта на модель управления этим процессом.


    Чужое счастье всегда представляется вам преувеличенным.
    Шарль де Монтескье

    Мы выяснили в первой части статьи, что оценивать работу менеджеров с точки зрения исполнителей, непосвященных в искусство управления – не комильфо. У них разный набор показателей для оценки эффективности. Связано это с тем, что требования к процессу производства продукта и к организации производства этого продукта — две абсолютно разные функции, требующие для своей эффективной реализации разных навыков и компетенций, разных личностных характеристик, психологической и этической подготовленности и т.д.

    Единственный показатель, которым в данном случае можно отхлестать менеджера, соблюдя нравственность и этику – «неуспешность реализации проектов», за которые он непосредственно отвечает. Вот это его показатель. У него конечно найдется миллион причин, объективно помешавших ему все сделать «как надо», но это, как говорится, уже не Ваши проблемы.

    Об авторских тренингах на тему: «Социальная инженерия» подробнее можно узнать на сайте компании ООО ИЦ Таврида
    Реклама
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее

    Комментарии 10

      +5
      Пункт, с которого надо начинать, и в принципе его будет достаточно:
      0. Найдите работу, на которой вас оценят по достоинству и будут платить больше, увольтесь (предложения о повышении оплаты на старом месте работы в момент увольнения лучше игнорировать) и устройтесь на новую работу с более высокой оплатой.
      Если не можете сделать этого — вы реально переоцениваете себя, и все остальные пункты уже не важны.
        +2
        Часто думал об этом и полностью согласен. Практически в любом вопросе с руководством начиная с вопроса сделать кондиционер попрохладнее или повысить зарплату, всегда нужно быть готовым услышать «не нравиться увольняйся», и если эту карту крыть нечем (нет ни job offer-а, ни подушки безопасности), то уже тем более доказывать что-то там о ведении дел или свою правоту смысла нет.
        Поэтому только будучи уверенным что без этой работы я через 3 месяца не окажусь на теплотрассе, я начинаю высказывать свою мнение, пробовать новые инструменты и т.д. Не знаю это реалии постсовка или просто индивидуальный жизненный опыт.
          +2
          Отвечу вам и комментарию выше — умение отстоять свои границы надо тренировать и развивать в любых ситуациях, где это возможно. И предположу
          Если не можете сделать этого
          возможно вы выгорели; у вас проблемы ещё в какой-то сфере, помимо работы; вы слишком долго находились в среде, где мягко доносили, что кроме этой работы у вас ничего нет, сформировав ложные предпосылки;
          уже тем более доказывать что-то там о ведении дел или свою правоту
          вы готовы ради мнимого комфорта «там» пренебрегать комфортом «тут» в надежде, что «тут» не повлияет на «там».
          Если вопрос с начальством ребром всегда и на любой работе — вы меняете шило на мыло, и проблему с работой по факту не решаете.
          0
          2_ая часть статьи как раз о том, как быть активным и повысить свою стоимость на рынке ИТ специалистов. Тогда у Вас появится 2_возможности: 1) попросить больше у своего работодателя 2) перейти на новое место работы, но уже с потенциалом, значительно превышающим первоначальный (читай величиной оплаты).

          По моему, это очевидно более перспективно, чем пытаться скитаться по рынку в поисках своей оптимальной, для текущего уровня потенциала возможностей.
          0
          Я прочел обе ваших статьи, вы пишите хорошие вещи и дельные советы, но есть одно НО — вы разделяете людей, и предлагаете для перехода менять свои взгляды. У вас менеджмент оторван от производства продукта, а специалист — от его важности и стоимости на рынке. Значит у вас не команда, а две противоборствующих группы людей. Слишком однобоко рассмотрены проблемы. И отмечу ещё вот что — примеры из жизни сплошь подтверждающие. И всё очерчено только работой.
          Так что у вас рассмотрен переход из команды #Специалист в команду #Менеджер (как вы это любите). А не вопрос самооценки и развития. А список литературы в первой статье и упоминания про MBA — лишнее доказательство подхода — «Мой опыт самый лучший, теперь Я успешен!»
          А что есть успешность?
            0
            1. Я нигде не писал, что я успешен. В моей карьере, как и раньше очень много проблем, которые я пытаюсь осознать и бороться с ними, просто они вышли на другой уровень.
            2. Возможно в статье не расставлены акценты в проблеме разделения менеджмента 1) Менеджеры предприниматели 2) Менеджеры производственники.
              У них также разные задачи и подходы в общем процессе. Менеджеры — предприниматели скорее всего оторваны от нюансов процесса производства продукта. Им важнее сам продукт, его качество, рентабельность, каналы сбыта и т.д. Но это уже отдельная тема.
              0
              1. Да прямо венцом повторяете
              Единственный показатель, которым в данном случае можно отхлестать менеджера, соблюдя нравственность и этику – «неуспешность реализации проектов», за которые он непосредственно отвечает. Вот это его показатель. У него конечно найдется миллион причин, объективно помешавших ему все сделать «как надо», но это, как говорится, уже не Ваши проблемы

              2.
              Им важнее сам продукт, его качество, рентабельность, каналы сбыта и т.д.
              Простите, но как можно получить качественный продукт, если вы не радеете за качество работы тех, кто его непосредственно делает отгораживаясь оторванностью от нюансов. Знать всё конечно не нужно, но понимать принципы, цели и возможности, знать о «внутреннем» состоянии и оберегать его — это ли не задача руководства? Это как «отец», который хочет, чтобы его «сын» (или «дочь») был отличником, но не хочет покупать учебники, шоколадки и водить отдыхать в парк своё дитё. Если менеджмент (управление) не следит за управлением нюансами процесса и не разбирается в нём на достаточном уровне — то это не менеджмент, а продажи.
                0
                2. Повторяю, есть менеджеры — производственники и их задача следить, в том числе, за качеством процесса производства продукта. Есть менеджеры предприниматели их задача обеспечить получение заказов и их финансирование. Это 2_разные функции.

                А теперь для понимания по существу. Условно говоря есть такие входные условия:
                1) Чтобы платить сотруднику з/п, необходимо иметь для этого деньги. Ну нету на предприятии тумбочки с пачками денег.
                2) Чтобы получить эти деньги на з/п, кондиционеры, технику и т.д. необходимо получить заказы на работу и потом выбить деньги за их выполнение в полном объеме.

                Теперь простой пример, когда команда работает на аутсорсе. Менеджер предприниматель находит пул работ, договаривается с заказчиком об их объеме и оплате, при ух успешном выполнении и приеме заказчиком качества. Далее Менеджер производственник прикидывает ресурсы для выполнения задач, время их выполнения и т.д.

                А дальше в команде один программист выполняет работы с кучей багов и несоответствия требованиям и трекает часы. Заказчик выявляет несоответствия и не платит за работы по исправлению ошибок и доработки несоответствующие требованиям. В результате заказчик платит деньги в сумме меньшей, чем требуется на з/п программисту. Он не оплачивает часы исправления. А еще, заказчик говорит не ставьте на мои проекты больше этого разработчика.

                Второй программист выполняет задачи быстро и с должным качеством. Заказчик принимает его работы и платит суммы достаточные на его з/п и даже больше. Он перекрывает нехватку средств для з/п, того первого — халтурщика.

                Дальше первый программист приходит и просит повышение з/п. А теперь подумайте, что ответит Менеджер — предприниматель? Зачем ему человек за работу которого надо доплачивать из возможной прибыли? Тут все однозначно и нет никаких сомнений в ответе.
                ,
                А вот если придет просить повышения тот второй — молодец, то можно посчитать, какую прибыль фирме приносит человек и можно ли из это прибыли переложить в его карман часть. Если при этом прибыль остается, то уход такого специалиста повлечет убытки. То есть можно соглашаться.

                Ну это если утрированно и на пальцах.
                  +1
                  2. Повторяю, есть менеджеры — производственники и их задача следить, в том числе, за качеством процесса производства продукта. Есть менеджеры предприниматели их задача обеспечить получение заказов и их финансирование. Это 2_разные функции.

                  Функции да, но мы ведём разговор о психологии в группе коллег по фирме, если мы рассматриваем только функции — то почему же у хорошего сотрудника может появиться синдром недооценённого? Ведь функция руководителя также поощрять хорошего сотрудника, чтобы он дольше был заинтересован в работе с этой фирмой. Так что Я с вами не согласен упираться лишь в функции в этом вопросе. Ответственность — да, делим по профилю, интересы — нет, они должны пересекаться. И чем выше голова — тем явнее она отвечает за всё остальное. Руку отдельно судить за кражу бестолку, хотя она и оказалась неумелой — её схватили, вина на голове. Вот вам аналогия на пяльцах.)

                  Вы же всё делите. А рядовой сотрудник должен знать, как сказывается на продукте конечном его работа. Иначе он не важен. Не важен — падает мотивация, падает мотивация — падает качество. Ваш первый программист почему всё ещё в штате, если он так плох? Может он и взрослый человек, но помочь раскрыть его сильные стороны в том числе и задача руководителя, если по базовым вопросам сотрудник устраивает. Представьте, что вы заменяете микросхему на аналог — вы же будете читать даташит, чтобы выяснить отличия? Будете. И если вам эта микросхема выгоднее, вы ещё и код под неё поправите. А тут всё должно само заработать? И вы вырываете из контекста. В вакууме плохой сотрудник не продержится испытательный срок там, где нужен хороший сотрудник. Либо нужен любой сотрудник — отсюда любой продукт получится. Выходит, вы заинтересованы, логически, не в продукте, приносящем деньги, а в деньгах, за подошедший продукт. Так может первый как раз это и понял, просто делает как умеет?
                0
                Я нигде не писал, что я успешен. В моей карьере, как и раньше очень много проблем, которые я пытаюсь осознать и бороться с ними, просто они вышли на другой уровень.

                И тут, простите: успешность — отсутствие проблем?

            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

            Самое читаемое