Пуля – это такая система оплаты труда. Ничего сверхъестественного, идея лежит на поверхности, результаты не заставляют себя долго ждать. Название придумал не я, а собственник компании, где эта система внедрялась. Вот прям так выслушал аргументы и особенности, и сказал: «Это – Пуля!».
Он, вероятно, имел в виду, что система ему нравится, а не то, что она является мифической серебряной пулей. На самом деле, система весьма ограничена, особенно по области применения, включая собственника и планы развития компании.
Принцип Пули очень прост: платить людям долю от прибыли. Не всем, а только тем, кто стоит в цепочке создания ценности. Банально, просто и скучно. Вся фишка не в самой системе, не в дележе прибыли, а в… Ну, сами узнаете.
На высшую истину не претендую. Название «Пуля» — не претензия на оригинальность или уникальность. Просто так удобнее обсуждать, когда одним словом называется. Внедрение Пули делал сам и видел, как это делают другие. Ничего не продаю. Просто рассказываю. Без программиста во внедрении не обойтись. Поэтому, как говорится, извините, что обращаюсь к вам.
Пуля родилась в борьбе, непрекращающейся и жутко выматывающей. У этой борьбы много имен – развитие бизнеса, повышение эффективности, лояльности и вовлеченности. Борьба эта почти всегда неравная. С одной стороны стоит собственник и, если повезет, директор. С другой – все остальные друзья, работающие в компании.
Собственник хочет развития бизнеса, пытается прикладывать какие-то усилия в этом направлении, и сталкивается с сопротивлением. Поначалу ему кажется, что сопротивление оказывает внешняя среда – клиенты, конкуренты, государство и т.д. Потом он понимает, что главное препятствие находится внутри компании – те самые друзья.
Противоречие понятно и вполне объяснимо. Люди чего-то делают и получают зарплату. Тут приходит собственник и говорит, что работать надо больше, или лучше. Нафига? Чтобы он зарабатывал больше денег. И неважно, что он обещает всю добавочную прибыль пустить на развитие компании, чтобы хорошо было всем. Люди не дураки, и понимают, что он, в лучшем случае, масштабирует бизнес – купит новый цех, или построит магазин. Им, людям, получку не увеличат. Просто друзей станет больше.
Грубо говоря, работающие сегодня должны приложить усилия, чтобы хорошо было работающим завтра. Наши бабушки и дедушки проходили подобное в прошлом веке. В принципе, судя по отзывам, они ничего против не имеют – даже, говорят, было интересно. Но хочется, как-то, что-нибудь для себя, и, желательно, в этой жизни.
Вот, собственно, и противоречие. Работать людей заставлять особо не надо – справляются. А вот что-то изменить, улучшить, ускорить, увеличить, или снизить – хрен добьешься. И никто не виноват, злодеев нет, все действуют строго в рамках собственных интересов.
Однако, из ситуации есть много выходов. Один из них – та самая Пуля. Надо только решить ключевой вопрос.
Ключевой вопрос очень прост: готов ли собственник платить постоянную долю прибыли своим сотрудникам.
Если разобраться, он и так платит сотрудникам долю. За любой период – месяц, квартал или год – фонд оплаты труда составляет определенную долю. Правда, в затратах – туда его принято относить.
Проблема в том, что эта доля постоянно меняется, от периода к периоду. И есть определенная вероятность, что эту долю получится снизить. Например, сделав что-нибудь полезное с эффективностью.
Особенно эффект может быть заметен там, где люди получают оклад. Вот есть у собственника, например, служба снабжения, которая потребляет 1 млн. рублей в месяц, с учетом налогов, амортизации, электричества и кофе с печенюшками. Если вдруг, каким-то волшебным образом, продажи вырастут вдвое, то служба снабжения продолжит потреблять 1 млн. рублей в месяц, и ее доля в прибыли (или затратах, как угодно) снизится.
Весь вопрос заключен в этом самом «волшебным образом». Тут на помощь приходит целый табор инфоцыган, которые и пытаются продать свой вариант «волшебным образом».
Собственник поддастся, послушает это «ай-нанэ-нанэ», организует внедрение чего-нибудь вроде Lean или CRM, а результата не получает. То есть получает, но обратный задуманному – счета от инфоцыган приходят внушительные, и уже явно, без вопросов встают в раздел затрат. А прибыль не растет.
Так может продолжаться довольно долго. Одни инфоцыгане сменяются другими, новые методики, системы, блокчейны и искусственные интеллекты, а собственник всё ждет, что прибыль «волшебным образом» увеличится и доля прибыли, которую он отдает своим сотрудникам, уменьшится.
Собственник не всегда видит, что инфоцыгане еще сильнее усугубляют противоречие, которое он пытается с их помощью преодолеть. У него ведь в чем была проблема: людям было пофиг его желание развить собственный бизнес. Но «пофиг» – это, как вы понимаете, индифферентность, безразличие, ничто и никак. Ноль.
Потому что собственник просил самих людей увеличить эффективность его бизнеса, не платя им за это денег. А тут что получается: раз вы не хотите бесплатно, вот вам орущие красавцы, которым я отвалю миллионы, и они сделают это за вас. Ну и на вас, как на подопытных.
Люди, естественно, сопротивляются. Кому охота быть основой успеха инфоцыган? Опять же, не получая за это никакой прибавки. Ведь есть вероятность, пусть и небольшая, что инфоцыгане дело предлагают. Но сами они это дело внедрить и запустить не могут, им нужна помощь сотрудников. Есть хоть одна причина им помогать? Чтобы они потом начали на тебя ссылаться?
В общем, чем быстрее собственник поймет, что его доля в прибыли «волшебным образом» не вырастет, тем лучше. Нет, конечно, если собственник толковый, или инфоцыгане попались приличные, то никакая Пуля не нужна.
Но если ничего не получается, то собственнику можно сесть и крепко подумать. Собственными силами не получается. С инфоцыганами – тоже. Однако, есть вероятность, что справятся сотрудники, если дать им долю от прибыли.
Вероятность, надо сказать, не очень высокая. Но хуже ведь не будет, раз сам не можешь, и внешние друзья помочь не сумели. Надо только решить для себя, готов ли ты поработать с постоянной долей прибыли для себя и постоянной же долей в прибыли для сотрудников.
В абсолютном выражении доход компании может вырасти. Если доли остаются неизменными, то и доход собственника, и доходы сотрудников в абсолютном выражении вырастут. Т.е. денег станет больше, но ими придется делиться.
Если собственник готов попробовать, то можно начинать внедрять Пулю.
Бизнес-программирование учит, что в любую систему надо закладывать самозащиту. Риски должны быть минимальными, и, в случае провала, надо иметь возможность быстро откатиться к исходной точке, не потеряв кучу денег и бизнес.
В Пуле самозащита заложена в самом принципе. Собственник соглашается, что отдает сотрудникам долю прибыли, и эта доля – неизменна. Значит, на старте надо определить, устраивает ли в принципе эта доля собственника.
Бывает ведь, что бизнес уже работает в минус. В таком случае Пулю внедрять нельзя – надо сначала с затратами разобраться.
Если же доля туда-сюда устраивает, можно начинать. Только не забыть с людьми поговорить и объяснить им суть эксперимента.
В данном случае люди являются не объектом, а субъектом эксперимента. Грубо говоря, собственник берет их в долю, и они получают возможность напрямую, и в значительной степени, влиять на происходящее. Они теперь напрямую заинтересованы в том, чтобы компания развивалась. Чем больше продаж и прибыли, тем выше их доход. Ну и наоборот.
А собственник как бы в сторону отходит, почти на равных правах. Теперь, если компания рискует, то прям компания рискует, то есть вся, а не только собственник. Получится – все озолотятся. Не получится – все останутся без штанов.
Я рекомендую заложить в систему самозащиту сотрудников. С одной стороны, доля в прибыли позволяет заработать больше. С другой стороны, есть большой риск заработать не просто меньше, а сильно меньше.
Рядовой сотрудник, как правило, не очень хорошо себе представляет риски бизнеса, т.к. привык получать оклад. Если случается месяц с плохими продажами, то выкручиваться приходится собственнику, чтобы хоть как-то рассчитаться с сотрудниками. Он, конечно, срежет премии и прекратит действие корпоративной программы по посещению бассейна, но прям до боли не дойдет – все получат свой оклад.
Поэтому просто перевести на чистую долю от прибыли – слишком рискованно. Люди испугаются и, в случае чего, побегут, крича на ходу, что собственник их обманул и оставил без штанов.
Вариант предлагаю простой: неснижаемый оклад. Если по-новому, исходя из доли прибыли, получилось больше, чем оклад, то платить по прибыли. Если же оклад выше, то платить его.
Но не всё так просто – слишком уж удобно получается для сотрудников. Лучше запоминать разницу.
Например, в первый месяц прибыль плохая, и выплатили оклад. Ок, переживем. Только разницу между окладом и долей прибыли запоминаем, и сотрудник будет нам ее должен. В следующем месяце сработали хорошо – отлично, получай по прибыли, но за вычетом разницы, образовавшейся в прошлом месяце.
Ну и границу терпения надо установить. Например, если в течение трех месяцев идет оплата по окладу – эксперимент можно признать неудачным и отменить, вернувшись к точке отсчета. В таком случае риск, в суммовом выражении, известен заранее.
Да, а положительную разницу между суммой по прибыли и по окладу запоминать не нужно. Сотрудники, как и собственник, должны быть в постоянном тонусе, иначе слишком велик будет соблазн в какой-то момент расслабиться и получать оклад без какого-либо чувства вины.
Тут предлагаю не париться. Раз уж собственник на старте решил, что доля ФОТ его устраивает, то ее и принять за отправную точку.
Например, если зарплата снабжения, по факту, составляет 5 % от прибыли, то такой процент и принять в качестве доли. Аналогично поступить с любыми другими должностями, находящимися в цепочке создания ценности.
Проще всего, обычно, с продавцами – там и так платят процент от прибыли, выручки, или оплат. Надо лишь привести к общему показателю – прибыли.
Там, где внедрялась пуля, в цепочку вставали продавцы, снабженцы, кладовщики, конструкторы, производство.
С продавцами понятно, не буду объяснять.
Снабженцы – в общем-то, тоже. От их работы зависят и продажи, и производство, и даже конструкторская разработка – надо вовремя заказывать опытные образцы деталей.
Кладовщики – не сказать, что прям в цепочке ценности стоят, но их до кучи закинули, потому что у них и так была почти сдельная оплата труда.
С производством тоже понятно. Эти парни производят то, что потом продается.
Конструкторов включили, чтобы они хоть на секунду в своей жизни задумались о продажах, деньгах, прибыли и клиентах. А то они, как программисты, предпочитают стоять в стороне. Не забывая, конечно, жаловаться, что мало платят.
Вот тут наступает момент для важной хитрой хитрости. Долю надо определять на функцию в целом, а не на сотрудника.
Если 5 % на снабжение, то 5 % на снабжение, а не 0.5 % на снабженца (если их в начале эксперимента было 10 человек).
Ну т.е. не важно, 10 там человек или 50 – получают всегда 5 % от прибыли, на всех.
Во-первых, это – один из элементов самозащиты системы от раздувания штатов. А то начальник снабжения и жену, и тещу трудоустроит к себе, чтобы получать нехилый процент от прибыли.
Во-вторых, это стимул к повышению эффективности путем сокращения персонала. Увы, но красивые девочки, которые только кофе наливают начальнику и протоколы собраний печатают (силами сисадмина) еще встречаются.
Теперь такая девочка будет обузой не для собственника, а для всего отдела снабжения. В том числе – для начальника. Не, если весь отдел снабжения хочет видеть рядом красивую девочку – в рот ногами, они сами решают, куда свой процент от прибыли тратить.
Важно избежать и другой крайности – тупо отдавать процент на отдел, чтобы делили, как хотят. В принципе, иногда это, наверное, оправдано. Но примеры, которые я видел в жизни, говорят об обратном.
Если долю просто отдавать начальнику отдела, чтобы он ее делил по своему усмотрению, то получится не эффективная функция, а Оверлорд с прихвостнями. Ключевым условием высокого дохода будет не хорошая работа, а хорошие отношения с начальником.
Приличные люди в таких условиях работать не смогут и уйдут, даже несмотря на потенциально высокий доход. Тем более, что мы ведь говорим не только о продавцах, для которых выстраивание отношений с кем угодно – часть профессии, но и о тех же конструкторах.
Поэтому, правила дележки должны быть прозрачными – и внутри функции, и вне ее. И, желательно, автоматизированными. Приведу несколько примеров.
С продавцами всё просто. Есть заказ покупателя, в нем есть менеджер. По умолчанию это – менеджер, закрепленный за клиентом, но может быть и кто-то другой (на случай отпуска или увольнения основного).
Если продавцы двух типов – активные и сопровождение, то процент по заказу делится в оговоренной пропорции. Активный – тот, кто нашел клиента. Сопровождение – тот, кто оформляет и сопровождает сделку.
Если над сделкой работали двое, то обоих и указать в заказе. Точнее, дать возможность им самим указать.
Снабжение проще поделить по номенклатуре. Там, где это внедрялось, поделили по категориям. Например, все кованные и литые заготовки закупает один, все шестеренки – другой, прокат – третий и т.д.
Доли в прибыли считаются по долям стоимости материалов и деталей, которые снабженцы купили. Грубо говоря, доля снабженца в прибыли равна доли купленных им номенклатур в себестоимости.
Такой способ не всегда подходит, т.к. в стоимости могут быть перекосы – например, если какая-нибудь деталюха возьмет на себя половину себестоимости. Но в том контексте, где это внедрялось, таких перекосов было мало – двух видов.
Первый – здоровенные корпусные детали. Но все собрались и рассудили, что с ними всегда столько геморроя из-за качества литья/поковки, что не стрёмно кучу денег отвалить тому, кто ими занимается. Потому что желающих и так не было.
Второй – мелкие дорогие детали, какие-нибудь штуки повышенной твердости. Настолько повышенной, что хрен где купишь. Тут еще проще: они нужны настолько редко, а трудностей настолько много, что не страшно заплатить много.
С конструкторами поинтереснее – им назначили авторский процент. Грубо говоря, есть доля в прибыли – пусть будет 5 %. Так вот, к каждой позиции номенклатуры приделывается табличка – доли участия каждого конструктора.
Например, нарисовал конструктор деталь, от начала и до конца. В табличке будет единственная запись с его фамилией, и долей 100%. Значит, при продаже этой детали – отдельно или в составе изделия – он будет получать 5% от прибыли.
Потом другой конструктор внес доработку и оформил извещение – в табличке появляется вторая строка с его фамилией и, допустим, долей в 10 %. Соответственно, процент от прибыли поделится в отношении 9 к 1.
Встает вопрос – что делать, если конструктор уволился? Мы решили, что в этом случае его доля «сгорает». Если ему «принадлежало» 90 % авторских на эту деталь, то выплачиваться будет только 10 % — тем, кто еще работает. А когда деталь опять будет доработана, то доли пересчитаются.
У кладовщиков, на тот момент, уже действовала сдельная система в рублях за килограммы деталей, которые они отгрузили/оприходовали/перетаскали. Эту систему и оставили, только рубли за кг теперь означали не абсолютный доход, а долю в прибыли.
Всё это дело надо быстренько автоматизировать. Ничего особо сложного нет – надо лишь добавить соответствующие поля в сущности, вроде заказов покупателей и поставщикам, номенклатуру, автоматизировать извещения и т.д.
Главное – чтобы себестоимость у вас считалась максимально быстро и точно. Ну и прибыль, соответственно. Пока прибыль интересовала только собственника, никого не парило, что расчет себестоимости заканчивается 20-го числа следующего месяца. Теперь эту цифру желательно иметь в первых числах месяца.
Первым же затыком, в который упирается запуск Пули, являются должностные обязанности. И это – одно из главных преимуществ пули.
Вернемся чуть назад, в наше темное прошлое. Были какие-то отделы и сотрудники. Они все чего-то делали – целую кучу обязанностей. Часть предписывали делать регламенты, инструкции и процессы. Другую часть люди придумали себе сами. Третью часть составляли всякие поручения от вышестоящих и параллельно расположенных начальников и сотрудников.
Люди чего-то делают, и получается какой-то результат. Связать то, что люди делают, с результатом, т.е. прибылью, было невозможно. Кроме продавцов, разумеется. Но это никого не парило – оклад ведь платили.
Сидел снабженец, и заказывал необходимые детали и материалы. Необходимость этих деталей определялась каким-нибудь планом, отчетом или еще черт знает чем. Кроме этого, он еще составлял какой-нибудь отчет, вроде дефицитной ведомости. Еще его заставляли делать фотографию рабочего дня, иногда. Еще он должен отвечать на письма, ходить на совещания, и т.д.
А теперь – бдымс, и платят за прибыль. Возникает когнитивный диссонанс. Нафига делать децифитную ведомость? Как она помогает больше заработать? Зачем отвечать на письма бухгалтерии, экономистов, программистов и т.д.?
Первые несколько дней люди, по инерции, продолжают работать, как работали всегда. Но потом возникают вопросы – у них самих, у их начальника, у других подразделений: нахера вы это делаете?
И тут начинается самое интересное. Зачастую никто вообще не может вспомнить, зачем выполняется какая-то обязанность, для кого составляется отчет, кто читает письма или следит за каким-нибудь дурацким показателем.
Доходит до смешного. Сидит снабженец, и задает вопрос – а нафига я должен согласовывать с конструкторами каждую закупку какой-нибудь детали? Вопрос этот он задает своему начальнику. Тот возмущается – и правда ведь, нафига? Начинает бегать, орать, спрашивать, кто эту ерунду придумал. Поиски приводят в службу качества, которые ведают процессами, и там находится бумажка – оказывается, сам начальник снабжения придумал эту хрень, чтобы защититься от претензий ОТК при приемке.
Идет жесткая и быстрая ревизия должностных обязанностей, напоминающая итальянский новый год. Тут важно соблюдать баланс. Глупости, которые когда-то придумали сами сотрудники, исполняющие функцию, можно смело выкидывать. А вот обязанности, придуманные «серьезными» службами, вроде бухгалтерии или юристов, так просто выкидывать не стоит – надо, все-таки, присмотреться. Иначе могут резко возрасти риски бизнеса.
А продавцы будут ходить и повторять «мы же вам говорили». Они ведь всегда были на доле, и всегда ныли, отпинывались до последнего от непонятных обязанностей, вменяемых другими службами. Никто их в те времена, конечно, не слушал, потому что не понимал.
Собственник, или директор должен оставить себе право на определение векторов и методов развития компании. Понятно, что это право у него и так есть, но надо это четко проговорить при начале эксперимента.
Иначе у людей может сложиться впечатление, что началось некое самоуправление, и теперь они сами решают, что делать с прибылью. К сожалению, большинство сотрудников никогда не занимались бизнесом, и у них нет понимания важности инвестиций.
Люди, в первую очередь, захотят больше зарабатывать, прикладывая минимум усилий. Им проще эксплуатировать текущую систему, чем вносить в нее изменения любого рода. Они будут вести себя, как плохие собственники (или обычные собственники, как угодно) – стараться забрать из бизнеса максимум денег.
В принципе, их деньги на развитие не нужны, т.е. не надо пытаться забрать часть их доли прибыли на инвестиции. Достаточно права на любые изменения. А люди уже в ловушке.
Если помните, мы начали с того, что никто не хочет заниматься развитием компании, внедрением новых методов работы, повышением эффективности. Людям это тупо не надо, потому что платят одинаково – и сейчас, и в случае успеха изменений, и в случае их провала.
После запуска Пули ситуация резко меняется. Если оставить всё, как есть, то больше не заработаешь. Какое-то время можно так посидеть, увеличивая доход лишь тем, что «теперь-то мы нормально работать будем, раз такое дело». Но скоро, и неизбежно, будет достигнут потолок, когда старая система перестанет расти.
Разница в том, что теперь люди видят этот потолок, понимают его и не хотят его. Они ведь долю от прибыли получают, а прибыль не растет. И они примут необходимость изменений. Ну и участвовать придется, может даже – с желанием.
Также, люди теперь не будут индифферентны к результату изменений. Успех изменений увеличит их доход – позитивная мотивация. Провал изменений уменьшит их доход – негативная мотивация. Оба варианта результатов изменений людям небезразличны. Что и требовалось.
Причем, не обязательно даже добиваться согласия людей с теми методами и инструментами, которые составляют суть изменений. Например, захочет директор внедрить CRM (а мы помним, что у него есть право на выбор). Людям придется в этих изменениях не просто участвовать – в их кровных интересах привести эти изменения к успеху. Понятно ведь, что неправильно внедренная CRM – это просто обуза, мертвая система, в которую надо вводить кучу данных без какого-либо выхлопа.
После запуска Пули, на первых порах, будет наблюдаться странная картина. Вроде, теперь можно заработать больше, но этого не происходит. Все показывают примерно тот же результат, что был раньше, на окладе. Как будто ждут чего-то.
Ждут они примера. Людям годами вбивали в головы понятия «норма» и «план», и они, сознательно или подсознательно, на них ориентируются. Сейчас, запустив Пулю, мы, вроде бы, убрали понятие нормы – потолка ведь нет. Но люди сами себе найдут норму – «как было раньше».
Можно, конечно, попробовать им объяснить и рассказать, какие у них прекрасные возможности теперь. Но лучше показать на примере.
Например, как это делали в СССР. Взяли человека по фамилии Стаханов, отправили в шахту (предварительно всех оттуда выгнав), дали ему помощников (для выполнения второстепенной работы), и велели установить рекорд. Он и установил – 14 норм за смену сделал, если не ошибаюсь (описание способа реализации этого мероприятия взято из книги «Русская модель управления» Прохорова).
Суть понятна – создается живой, реальный показательный пример. Новая норма. Пусть пока недостижимая, или кажущаяся таковой, но хоть какая-то зацепка для намерения.
Бывает, что стахановец образуется сам собой. Обычно это какой-то новый сотрудник, еще не вжившийся в систему, не успевший к ней привыкнуть и не взращенный старыми правилами. Например, в одной из компаний, где работал прототип Пули, такой стахановец взял и сделал 4 нормы, полностью изменив реальность и отношение к происходящему. Больше никто уже не работал по-старому.
Пожалуй, можно месяцок подождать, и, если стахановец сам не объявится, создать его искусственно. Договориться с хорошим человеком, помочь ему, организовать «подвиг», поддержать. Лучше тайно, разумеется. Ну, мне так кажется.
В примере, о котором я рассказываю, Пуля была включена сразу для всей цепочки создания ценности. Это и хорошо, и плохо.
Хорошо – потому что иначе никак. Собственно, до запуска Пули на всей цепочке она уже действовала в одном ее звене – продажах. В итоге, одно звено парилось насчет продаж и прибыли, а остальные – нет. Поэтому ничего не получалось, если смотреть в целом, на всю цепочку.
Плохо – потому что из-за сбоев в одном звене вся цепочка ляжет. Исключение – конструкторы, т.к. они стоят не в основном потоке, а в питающем – разрабатывают новую продукцию, т.е. работают, можно сказать, на развитие, или на будущие продажи.
Если при внедрении Пули случается, что все функции поняли и приняли, поменяли режим своей работы, а те же снабженцы – нет, то сразу будет пробка. Тут будет работать классическая теория ограничений систем Голдратта, и общая скорость/производительность цепи будет определяться скоростью/производительностью самого медленного звена.
Раньше было пофигу, потому что производительность каждого звена не особо измерялась. Ну возникла пробка, ну поругались на совещании, ну написали служебную записку «немедленно устранить». Сработали три гвоздя, и все забыли о пробке.
Теперь же пробки становятся реальной проблемой. Особенно, если пробка не разовая, случайная, а систематическая. Сидят какие-нибудь чуваки, и не хотят жить по-новому. Или пассивно, или активно, или активно-пассивно, типа итальянской забастовки.
Тут, конечно, надо бы разобраться. Бывает, что пробку создает один человек – начальник функции. Вот против он, и всё. И людьми своими управляет так, как «я считаю правильным». В принципе, ничего плохого тут нет – человек делает выбор. Только вот он остальным мешает – и коллегам, и бизнесу. Лучше с ним чего-нибудь сделать.
Не обязательно увольнять – можно изолировать. Поставить на его место другого человека, а пробкоделателю устроить дауншифтинг. Ну вроде как, раз ты такой молодец, и знаешь, как правильно работать – садись и работай, хватит управлять.
Пробки проще всего отслеживать по незавершенке – всё в соответствии с ТОС. Где накопилось больше всего задач, там и пробка. И тут уже не обойтись без приличной автоматизации.
Например, смотрим по снабжению дефициты, т.е. неудовлетворенные потребности продаж/производства – это незавершенка. Не забываем про Айсберг, т.е. измерение длительности этой незавершенки (типа «эта позиция номенклатуры в дефицитах уже месяц»).
Поначалу у людей будет возникать когнитивный диссонанс из-за применения сути Пули к их работе. Они не будут понимать/принимать, что им платят за то, что продается.
Вот сидит снабженец, который всегда покупал болты и гайки. Ему давали список позиций и количество, он заказывал, отслеживал оплату и доставку, и ждал следующей задачи. Его не особо интересовало, кому, зачем и когда нужны болты и гайки. Работа отдельно, зарплата – отдельно, связи между ними особо нет.
А тут – бац, и оплачивается только то, что продается. Накупил ты болтов, а они не продаются, ни в виде товара, ни в виде комплектующих продукции, и ты денег не получаешь. Вопрос о том, нафига я этих болтов накупил, возникает сам собой, хотя раньше его не было.
При этом, рядом может быть задача по закупу номенклатуры, без которой не может совершиться какая-то продажа. Например, клиент заказал 40 позиций, и не хочет получать их по частям – только всё сразу. Одной позиции в наличии нет, и весь заказ лежит в коробке, дожидаясь пружины. Или для сборки готовой продукции не хватает ленты ФУМ, закупку которой кто-то профакапил.
Теперь, с внедрением Пули, приходится думать. Желательно, конечно, чтобы думал начальник – по крайней мере, его подчиненным. Просто так привычнее. Но иногда придется думать и самим.
Принцип простой: надо делать то, что помогает продажам. Звучит банально, но раньше никто так не делал. Оттого и возникает взрыв мозга.
Еще сложнее этот принцип понять конструкторам. Они всегда сидели в стороне от продаж, причем сознательно. Ну, типа, мы не торгаши, а инженеры. А тут какая-то Пуля, и теперь твоя зарплата зависит от того, как продается то, что ты начертил/разработал/доработал.
У конструкторов мозг просто закипает. Они никогда не размышляли такими категориями, не работали на такую цель. Всё, что их интересовало в продажах – сломается железяка у клиента или нет. Причем, интерес-то был не инженерный, а шкурный – ругать ведь будут.
Никто из них больше не будет дорабатывать детали, которые всё равно не покупают. А раньше дорабатывали, потому что была такая задача в составленном кем-то год назад плане.
Я к чему – надо быть готовым к взрыву мозга, сопровождать его, выводить в позитивное русло. Иначе уйдет в негативное – саботаж, увольнения, открытое сопротивление.
Иногда кажется, что у людей полно прекрасных идей по развитию компании, и при нормальной мотивации они эти идеи не только выскажут, но и будут внедрять. Особенно часто это кажется самим людям.
Скорее всего, после перехода на Пулю идей и предложений, действительно, станет больше. Но есть одно «но»: чем меньше времени прошло с момента перехода, тем хуже идеи.
Тут работает примерно так же, как вода в кране после ремонта водовода – сначала течет какая-то муть. Первые идеи, высказанные сотрудниками, будут относиться к предыдущей реальности, другому уровню мышления. Как там Эйнштейн говорил – нельзя решить проблемы, находясь на том же уровне, на котором они были созданы.
Просто надо понимать: человек всю жизнь сидел на окладе. Он мыслит окладом, небольшими премиями, задачами от начальника, планами и безответственностью. После перехода на Пулю он, по инерции, будет мыслить точно так же. Просто переформулирует свои идеи в новых терминах.
Особенно надо опасаться идей, которые начинаются со слов «Я вот давно предлагал, …» или «Весь мир делает так: …». Если предлагал давно, то идея относилась к другому контексту. Если весь мир так делает, то идея будет вообще из другой оперы, потому что весь мир сидит на окладе.
Дайте людям привыкнуть к новой реальности, притереться, присмотреться, увидеть настоящие проблемы – те, которые раньше никак не показывались. Муть старых идей сольётся, и откроется нормальный, чистый поток полезных предложений.
У вас, наверное, возник вопрос – а какую прибыль брать за основу? Маржинальную? EBITDA? Чистую?
Точного ответа нет, надо смотреть по ситуации. Лично мне кажется, что надо брать формулу, в которой учтен максимум затрат. Кроме дивидендов собственника, разумеется – если они есть, как сущность.
Если брать, например, маржинальную прибыль, то можно остаться без штанов – доход сотрудников не будет зависеть от «тяжелых» затрат, вроде кап.вложений, амортизации или приобретения основных средств. Тогда вопрос о покупке нового станка станет головной болью только для собственника.
Нечасто, но бывает так, что внедрение Пули приводит к неожиданному эффекту – собственник сливается. Не вообще из бизнеса, а из внедрения Пули.
Пока все получали оклад, собственник, или директор, мог делать вид, что он тут один заботится о развитии бизнеса, чего-то делает, а остальные – лодыри. Он предлагал, заставлял, просил что-нибудь изменить, но ничего не получалось. Ну и он очень гордился этой своей ролью обиженки.
После внедрения Пули ситуация может поменяться. Например, всем становится очевидно, какие изменения нужно сделать. И, увы, часть ответственности за реализацию изменений ложится на этого собственника/директора.
Картина принципиально меняется. Раньше он всем говорил, что надо делать. А тут ему начинают говорить, что делать. Вот прям делать, а не идеи выдвигать. Тут собственник и сливается.
Есть такой эффект, не знаю, как он называется: люди предлагают кучу идей по развитию, но лишь потому, что знают – никто не будет их реализовывать. Директоры ведут себя точно так же – они ведь просто люди.
Пока собственник знал, что никто не будет, не сможет, не хочет реализовывать его идеи, он этими идеями фонтанировал. Как только среда становится гибкой и податливой, готовой к изменениям, ему становится страшно – вдруг фигню предложил? И он умолкает.
А когда среда приходит к нему с предложениями – сливается. И внедрение Пули останавливается по инициативе собственника. Он, грубо говоря, становится пробкой, даже не будучи звеном цепочки создания ценности.
Пулю дружно выкидывают, все забывают об эксперименте, всем платят оклады, все как-то работают, а директор продолжает ныть, что никому ничего не надо, кроме него.
Еще много чего хочется написать, но и так уже почти 30 тыс.букв получилось. Тема слишком обширная для одной статьи, наверное.
Система оплаты Пуля – штука действенная, но сложная. В первую очередь – ментально, т.к. базируется на принципах, не близких большинству людей. Поэтому внедрять ее нужно осторожно, максимально пристально сопровождая процесс и своевременно реагируя на возникающие проблемы.
Он, вероятно, имел в виду, что система ему нравится, а не то, что она является мифической серебряной пулей. На самом деле, система весьма ограничена, особенно по области применения, включая собственника и планы развития компании.
Принцип Пули очень прост: платить людям долю от прибыли. Не всем, а только тем, кто стоит в цепочке создания ценности. Банально, просто и скучно. Вся фишка не в самой системе, не в дележе прибыли, а в… Ну, сами узнаете.
На высшую истину не претендую. Название «Пуля» — не претензия на оригинальность или уникальность. Просто так удобнее обсуждать, когда одним словом называется. Внедрение Пули делал сам и видел, как это делают другие. Ничего не продаю. Просто рассказываю. Без программиста во внедрении не обойтись. Поэтому, как говорится, извините, что обращаюсь к вам.
Предпосылки
Пуля родилась в борьбе, непрекращающейся и жутко выматывающей. У этой борьбы много имен – развитие бизнеса, повышение эффективности, лояльности и вовлеченности. Борьба эта почти всегда неравная. С одной стороны стоит собственник и, если повезет, директор. С другой – все остальные друзья, работающие в компании.
Собственник хочет развития бизнеса, пытается прикладывать какие-то усилия в этом направлении, и сталкивается с сопротивлением. Поначалу ему кажется, что сопротивление оказывает внешняя среда – клиенты, конкуренты, государство и т.д. Потом он понимает, что главное препятствие находится внутри компании – те самые друзья.
Противоречие понятно и вполне объяснимо. Люди чего-то делают и получают зарплату. Тут приходит собственник и говорит, что работать надо больше, или лучше. Нафига? Чтобы он зарабатывал больше денег. И неважно, что он обещает всю добавочную прибыль пустить на развитие компании, чтобы хорошо было всем. Люди не дураки, и понимают, что он, в лучшем случае, масштабирует бизнес – купит новый цех, или построит магазин. Им, людям, получку не увеличат. Просто друзей станет больше.
Грубо говоря, работающие сегодня должны приложить усилия, чтобы хорошо было работающим завтра. Наши бабушки и дедушки проходили подобное в прошлом веке. В принципе, судя по отзывам, они ничего против не имеют – даже, говорят, было интересно. Но хочется, как-то, что-нибудь для себя, и, желательно, в этой жизни.
Вот, собственно, и противоречие. Работать людей заставлять особо не надо – справляются. А вот что-то изменить, улучшить, ускорить, увеличить, или снизить – хрен добьешься. И никто не виноват, злодеев нет, все действуют строго в рамках собственных интересов.
Однако, из ситуации есть много выходов. Один из них – та самая Пуля. Надо только решить ключевой вопрос.
Ключевой вопрос
Ключевой вопрос очень прост: готов ли собственник платить постоянную долю прибыли своим сотрудникам.
Если разобраться, он и так платит сотрудникам долю. За любой период – месяц, квартал или год – фонд оплаты труда составляет определенную долю. Правда, в затратах – туда его принято относить.
Проблема в том, что эта доля постоянно меняется, от периода к периоду. И есть определенная вероятность, что эту долю получится снизить. Например, сделав что-нибудь полезное с эффективностью.
Особенно эффект может быть заметен там, где люди получают оклад. Вот есть у собственника, например, служба снабжения, которая потребляет 1 млн. рублей в месяц, с учетом налогов, амортизации, электричества и кофе с печенюшками. Если вдруг, каким-то волшебным образом, продажи вырастут вдвое, то служба снабжения продолжит потреблять 1 млн. рублей в месяц, и ее доля в прибыли (или затратах, как угодно) снизится.
Весь вопрос заключен в этом самом «волшебным образом». Тут на помощь приходит целый табор инфоцыган, которые и пытаются продать свой вариант «волшебным образом».
Собственник поддастся, послушает это «ай-нанэ-нанэ», организует внедрение чего-нибудь вроде Lean или CRM, а результата не получает. То есть получает, но обратный задуманному – счета от инфоцыган приходят внушительные, и уже явно, без вопросов встают в раздел затрат. А прибыль не растет.
Так может продолжаться довольно долго. Одни инфоцыгане сменяются другими, новые методики, системы, блокчейны и искусственные интеллекты, а собственник всё ждет, что прибыль «волшебным образом» увеличится и доля прибыли, которую он отдает своим сотрудникам, уменьшится.
Собственник не всегда видит, что инфоцыгане еще сильнее усугубляют противоречие, которое он пытается с их помощью преодолеть. У него ведь в чем была проблема: людям было пофиг его желание развить собственный бизнес. Но «пофиг» – это, как вы понимаете, индифферентность, безразличие, ничто и никак. Ноль.
Потому что собственник просил самих людей увеличить эффективность его бизнеса, не платя им за это денег. А тут что получается: раз вы не хотите бесплатно, вот вам орущие красавцы, которым я отвалю миллионы, и они сделают это за вас. Ну и на вас, как на подопытных.
Люди, естественно, сопротивляются. Кому охота быть основой успеха инфоцыган? Опять же, не получая за это никакой прибавки. Ведь есть вероятность, пусть и небольшая, что инфоцыгане дело предлагают. Но сами они это дело внедрить и запустить не могут, им нужна помощь сотрудников. Есть хоть одна причина им помогать? Чтобы они потом начали на тебя ссылаться?
В общем, чем быстрее собственник поймет, что его доля в прибыли «волшебным образом» не вырастет, тем лучше. Нет, конечно, если собственник толковый, или инфоцыгане попались приличные, то никакая Пуля не нужна.
Но если ничего не получается, то собственнику можно сесть и крепко подумать. Собственными силами не получается. С инфоцыганами – тоже. Однако, есть вероятность, что справятся сотрудники, если дать им долю от прибыли.
Вероятность, надо сказать, не очень высокая. Но хуже ведь не будет, раз сам не можешь, и внешние друзья помочь не сумели. Надо только решить для себя, готов ли ты поработать с постоянной долей прибыли для себя и постоянной же долей в прибыли для сотрудников.
В абсолютном выражении доход компании может вырасти. Если доли остаются неизменными, то и доход собственника, и доходы сотрудников в абсолютном выражении вырастут. Т.е. денег станет больше, но ими придется делиться.
Если собственник готов попробовать, то можно начинать внедрять Пулю.
Самозащита
Бизнес-программирование учит, что в любую систему надо закладывать самозащиту. Риски должны быть минимальными, и, в случае провала, надо иметь возможность быстро откатиться к исходной точке, не потеряв кучу денег и бизнес.
В Пуле самозащита заложена в самом принципе. Собственник соглашается, что отдает сотрудникам долю прибыли, и эта доля – неизменна. Значит, на старте надо определить, устраивает ли в принципе эта доля собственника.
Бывает ведь, что бизнес уже работает в минус. В таком случае Пулю внедрять нельзя – надо сначала с затратами разобраться.
Если же доля туда-сюда устраивает, можно начинать. Только не забыть с людьми поговорить и объяснить им суть эксперимента.
В данном случае люди являются не объектом, а субъектом эксперимента. Грубо говоря, собственник берет их в долю, и они получают возможность напрямую, и в значительной степени, влиять на происходящее. Они теперь напрямую заинтересованы в том, чтобы компания развивалась. Чем больше продаж и прибыли, тем выше их доход. Ну и наоборот.
А собственник как бы в сторону отходит, почти на равных правах. Теперь, если компания рискует, то прям компания рискует, то есть вся, а не только собственник. Получится – все озолотятся. Не получится – все останутся без штанов.
Самозащита сотрудников
Я рекомендую заложить в систему самозащиту сотрудников. С одной стороны, доля в прибыли позволяет заработать больше. С другой стороны, есть большой риск заработать не просто меньше, а сильно меньше.
Рядовой сотрудник, как правило, не очень хорошо себе представляет риски бизнеса, т.к. привык получать оклад. Если случается месяц с плохими продажами, то выкручиваться приходится собственнику, чтобы хоть как-то рассчитаться с сотрудниками. Он, конечно, срежет премии и прекратит действие корпоративной программы по посещению бассейна, но прям до боли не дойдет – все получат свой оклад.
Поэтому просто перевести на чистую долю от прибыли – слишком рискованно. Люди испугаются и, в случае чего, побегут, крича на ходу, что собственник их обманул и оставил без штанов.
Вариант предлагаю простой: неснижаемый оклад. Если по-новому, исходя из доли прибыли, получилось больше, чем оклад, то платить по прибыли. Если же оклад выше, то платить его.
Но не всё так просто – слишком уж удобно получается для сотрудников. Лучше запоминать разницу.
Например, в первый месяц прибыль плохая, и выплатили оклад. Ок, переживем. Только разницу между окладом и долей прибыли запоминаем, и сотрудник будет нам ее должен. В следующем месяце сработали хорошо – отлично, получай по прибыли, но за вычетом разницы, образовавшейся в прошлом месяце.
Ну и границу терпения надо установить. Например, если в течение трех месяцев идет оплата по окладу – эксперимент можно признать неудачным и отменить, вернувшись к точке отсчета. В таком случае риск, в суммовом выражении, известен заранее.
Да, а положительную разницу между суммой по прибыли и по окладу запоминать не нужно. Сотрудники, как и собственник, должны быть в постоянном тонусе, иначе слишком велик будет соблазн в какой-то момент расслабиться и получать оклад без какого-либо чувства вины.
Начальные доли
Тут предлагаю не париться. Раз уж собственник на старте решил, что доля ФОТ его устраивает, то ее и принять за отправную точку.
Например, если зарплата снабжения, по факту, составляет 5 % от прибыли, то такой процент и принять в качестве доли. Аналогично поступить с любыми другими должностями, находящимися в цепочке создания ценности.
Проще всего, обычно, с продавцами – там и так платят процент от прибыли, выручки, или оплат. Надо лишь привести к общему показателю – прибыли.
Там, где внедрялась пуля, в цепочку вставали продавцы, снабженцы, кладовщики, конструкторы, производство.
С продавцами понятно, не буду объяснять.
Снабженцы – в общем-то, тоже. От их работы зависят и продажи, и производство, и даже конструкторская разработка – надо вовремя заказывать опытные образцы деталей.
Кладовщики – не сказать, что прям в цепочке ценности стоят, но их до кучи закинули, потому что у них и так была почти сдельная оплата труда.
С производством тоже понятно. Эти парни производят то, что потом продается.
Конструкторов включили, чтобы они хоть на секунду в своей жизни задумались о продажах, деньгах, прибыли и клиентах. А то они, как программисты, предпочитают стоять в стороне. Не забывая, конечно, жаловаться, что мало платят.
Хитрость
Вот тут наступает момент для важной хитрой хитрости. Долю надо определять на функцию в целом, а не на сотрудника.
Если 5 % на снабжение, то 5 % на снабжение, а не 0.5 % на снабженца (если их в начале эксперимента было 10 человек).
Ну т.е. не важно, 10 там человек или 50 – получают всегда 5 % от прибыли, на всех.
Во-первых, это – один из элементов самозащиты системы от раздувания штатов. А то начальник снабжения и жену, и тещу трудоустроит к себе, чтобы получать нехилый процент от прибыли.
Во-вторых, это стимул к повышению эффективности путем сокращения персонала. Увы, но красивые девочки, которые только кофе наливают начальнику и протоколы собраний печатают (силами сисадмина) еще встречаются.
Теперь такая девочка будет обузой не для собственника, а для всего отдела снабжения. В том числе – для начальника. Не, если весь отдел снабжения хочет видеть рядом красивую девочку – в рот ногами, они сами решают, куда свой процент от прибыли тратить.
Дележка
Важно избежать и другой крайности – тупо отдавать процент на отдел, чтобы делили, как хотят. В принципе, иногда это, наверное, оправдано. Но примеры, которые я видел в жизни, говорят об обратном.
Если долю просто отдавать начальнику отдела, чтобы он ее делил по своему усмотрению, то получится не эффективная функция, а Оверлорд с прихвостнями. Ключевым условием высокого дохода будет не хорошая работа, а хорошие отношения с начальником.
Приличные люди в таких условиях работать не смогут и уйдут, даже несмотря на потенциально высокий доход. Тем более, что мы ведь говорим не только о продавцах, для которых выстраивание отношений с кем угодно – часть профессии, но и о тех же конструкторах.
Поэтому, правила дележки должны быть прозрачными – и внутри функции, и вне ее. И, желательно, автоматизированными. Приведу несколько примеров.
Примеры дележки
С продавцами всё просто. Есть заказ покупателя, в нем есть менеджер. По умолчанию это – менеджер, закрепленный за клиентом, но может быть и кто-то другой (на случай отпуска или увольнения основного).
Если продавцы двух типов – активные и сопровождение, то процент по заказу делится в оговоренной пропорции. Активный – тот, кто нашел клиента. Сопровождение – тот, кто оформляет и сопровождает сделку.
Если над сделкой работали двое, то обоих и указать в заказе. Точнее, дать возможность им самим указать.
Снабжение проще поделить по номенклатуре. Там, где это внедрялось, поделили по категориям. Например, все кованные и литые заготовки закупает один, все шестеренки – другой, прокат – третий и т.д.
Доли в прибыли считаются по долям стоимости материалов и деталей, которые снабженцы купили. Грубо говоря, доля снабженца в прибыли равна доли купленных им номенклатур в себестоимости.
Такой способ не всегда подходит, т.к. в стоимости могут быть перекосы – например, если какая-нибудь деталюха возьмет на себя половину себестоимости. Но в том контексте, где это внедрялось, таких перекосов было мало – двух видов.
Первый – здоровенные корпусные детали. Но все собрались и рассудили, что с ними всегда столько геморроя из-за качества литья/поковки, что не стрёмно кучу денег отвалить тому, кто ими занимается. Потому что желающих и так не было.
Второй – мелкие дорогие детали, какие-нибудь штуки повышенной твердости. Настолько повышенной, что хрен где купишь. Тут еще проще: они нужны настолько редко, а трудностей настолько много, что не страшно заплатить много.
С конструкторами поинтереснее – им назначили авторский процент. Грубо говоря, есть доля в прибыли – пусть будет 5 %. Так вот, к каждой позиции номенклатуры приделывается табличка – доли участия каждого конструктора.
Например, нарисовал конструктор деталь, от начала и до конца. В табличке будет единственная запись с его фамилией, и долей 100%. Значит, при продаже этой детали – отдельно или в составе изделия – он будет получать 5% от прибыли.
Потом другой конструктор внес доработку и оформил извещение – в табличке появляется вторая строка с его фамилией и, допустим, долей в 10 %. Соответственно, процент от прибыли поделится в отношении 9 к 1.
Встает вопрос – что делать, если конструктор уволился? Мы решили, что в этом случае его доля «сгорает». Если ему «принадлежало» 90 % авторских на эту деталь, то выплачиваться будет только 10 % — тем, кто еще работает. А когда деталь опять будет доработана, то доли пересчитаются.
У кладовщиков, на тот момент, уже действовала сдельная система в рублях за килограммы деталей, которые они отгрузили/оприходовали/перетаскали. Эту систему и оставили, только рубли за кг теперь означали не абсолютный доход, а долю в прибыли.
Автоматизация
Всё это дело надо быстренько автоматизировать. Ничего особо сложного нет – надо лишь добавить соответствующие поля в сущности, вроде заказов покупателей и поставщикам, номенклатуру, автоматизировать извещения и т.д.
Главное – чтобы себестоимость у вас считалась максимально быстро и точно. Ну и прибыль, соответственно. Пока прибыль интересовала только собственника, никого не парило, что расчет себестоимости заканчивается 20-го числа следующего месяца. Теперь эту цифру желательно иметь в первых числах месяца.
Первый затык
Первым же затыком, в который упирается запуск Пули, являются должностные обязанности. И это – одно из главных преимуществ пули.
Вернемся чуть назад, в наше темное прошлое. Были какие-то отделы и сотрудники. Они все чего-то делали – целую кучу обязанностей. Часть предписывали делать регламенты, инструкции и процессы. Другую часть люди придумали себе сами. Третью часть составляли всякие поручения от вышестоящих и параллельно расположенных начальников и сотрудников.
Люди чего-то делают, и получается какой-то результат. Связать то, что люди делают, с результатом, т.е. прибылью, было невозможно. Кроме продавцов, разумеется. Но это никого не парило – оклад ведь платили.
Сидел снабженец, и заказывал необходимые детали и материалы. Необходимость этих деталей определялась каким-нибудь планом, отчетом или еще черт знает чем. Кроме этого, он еще составлял какой-нибудь отчет, вроде дефицитной ведомости. Еще его заставляли делать фотографию рабочего дня, иногда. Еще он должен отвечать на письма, ходить на совещания, и т.д.
А теперь – бдымс, и платят за прибыль. Возникает когнитивный диссонанс. Нафига делать децифитную ведомость? Как она помогает больше заработать? Зачем отвечать на письма бухгалтерии, экономистов, программистов и т.д.?
Первые несколько дней люди, по инерции, продолжают работать, как работали всегда. Но потом возникают вопросы – у них самих, у их начальника, у других подразделений: нахера вы это делаете?
И тут начинается самое интересное. Зачастую никто вообще не может вспомнить, зачем выполняется какая-то обязанность, для кого составляется отчет, кто читает письма или следит за каким-нибудь дурацким показателем.
Доходит до смешного. Сидит снабженец, и задает вопрос – а нафига я должен согласовывать с конструкторами каждую закупку какой-нибудь детали? Вопрос этот он задает своему начальнику. Тот возмущается – и правда ведь, нафига? Начинает бегать, орать, спрашивать, кто эту ерунду придумал. Поиски приводят в службу качества, которые ведают процессами, и там находится бумажка – оказывается, сам начальник снабжения придумал эту хрень, чтобы защититься от претензий ОТК при приемке.
Идет жесткая и быстрая ревизия должностных обязанностей, напоминающая итальянский новый год. Тут важно соблюдать баланс. Глупости, которые когда-то придумали сами сотрудники, исполняющие функцию, можно смело выкидывать. А вот обязанности, придуманные «серьезными» службами, вроде бухгалтерии или юристов, так просто выкидывать не стоит – надо, все-таки, присмотреться. Иначе могут резко возрасти риски бизнеса.
А продавцы будут ходить и повторять «мы же вам говорили». Они ведь всегда были на доле, и всегда ныли, отпинывались до последнего от непонятных обязанностей, вменяемых другими службами. Никто их в те времена, конечно, не слушал, потому что не понимал.
Право на развитие
Собственник, или директор должен оставить себе право на определение векторов и методов развития компании. Понятно, что это право у него и так есть, но надо это четко проговорить при начале эксперимента.
Иначе у людей может сложиться впечатление, что началось некое самоуправление, и теперь они сами решают, что делать с прибылью. К сожалению, большинство сотрудников никогда не занимались бизнесом, и у них нет понимания важности инвестиций.
Люди, в первую очередь, захотят больше зарабатывать, прикладывая минимум усилий. Им проще эксплуатировать текущую систему, чем вносить в нее изменения любого рода. Они будут вести себя, как плохие собственники (или обычные собственники, как угодно) – стараться забрать из бизнеса максимум денег.
В принципе, их деньги на развитие не нужны, т.е. не надо пытаться забрать часть их доли прибыли на инвестиции. Достаточно права на любые изменения. А люди уже в ловушке.
Ловушка
Если помните, мы начали с того, что никто не хочет заниматься развитием компании, внедрением новых методов работы, повышением эффективности. Людям это тупо не надо, потому что платят одинаково – и сейчас, и в случае успеха изменений, и в случае их провала.
После запуска Пули ситуация резко меняется. Если оставить всё, как есть, то больше не заработаешь. Какое-то время можно так посидеть, увеличивая доход лишь тем, что «теперь-то мы нормально работать будем, раз такое дело». Но скоро, и неизбежно, будет достигнут потолок, когда старая система перестанет расти.
Разница в том, что теперь люди видят этот потолок, понимают его и не хотят его. Они ведь долю от прибыли получают, а прибыль не растет. И они примут необходимость изменений. Ну и участвовать придется, может даже – с желанием.
Также, люди теперь не будут индифферентны к результату изменений. Успех изменений увеличит их доход – позитивная мотивация. Провал изменений уменьшит их доход – негативная мотивация. Оба варианта результатов изменений людям небезразличны. Что и требовалось.
Причем, не обязательно даже добиваться согласия людей с теми методами и инструментами, которые составляют суть изменений. Например, захочет директор внедрить CRM (а мы помним, что у него есть право на выбор). Людям придется в этих изменениях не просто участвовать – в их кровных интересах привести эти изменения к успеху. Понятно ведь, что неправильно внедренная CRM – это просто обуза, мертвая система, в которую надо вводить кучу данных без какого-либо выхлопа.
Стаханов
После запуска Пули, на первых порах, будет наблюдаться странная картина. Вроде, теперь можно заработать больше, но этого не происходит. Все показывают примерно тот же результат, что был раньше, на окладе. Как будто ждут чего-то.
Ждут они примера. Людям годами вбивали в головы понятия «норма» и «план», и они, сознательно или подсознательно, на них ориентируются. Сейчас, запустив Пулю, мы, вроде бы, убрали понятие нормы – потолка ведь нет. Но люди сами себе найдут норму – «как было раньше».
Можно, конечно, попробовать им объяснить и рассказать, какие у них прекрасные возможности теперь. Но лучше показать на примере.
Например, как это делали в СССР. Взяли человека по фамилии Стаханов, отправили в шахту (предварительно всех оттуда выгнав), дали ему помощников (для выполнения второстепенной работы), и велели установить рекорд. Он и установил – 14 норм за смену сделал, если не ошибаюсь (описание способа реализации этого мероприятия взято из книги «Русская модель управления» Прохорова).
Суть понятна – создается живой, реальный показательный пример. Новая норма. Пусть пока недостижимая, или кажущаяся таковой, но хоть какая-то зацепка для намерения.
Бывает, что стахановец образуется сам собой. Обычно это какой-то новый сотрудник, еще не вжившийся в систему, не успевший к ней привыкнуть и не взращенный старыми правилами. Например, в одной из компаний, где работал прототип Пули, такой стахановец взял и сделал 4 нормы, полностью изменив реальность и отношение к происходящему. Больше никто уже не работал по-старому.
Пожалуй, можно месяцок подождать, и, если стахановец сам не объявится, создать его искусственно. Договориться с хорошим человеком, помочь ему, организовать «подвиг», поддержать. Лучше тайно, разумеется. Ну, мне так кажется.
Пробка
В примере, о котором я рассказываю, Пуля была включена сразу для всей цепочки создания ценности. Это и хорошо, и плохо.
Хорошо – потому что иначе никак. Собственно, до запуска Пули на всей цепочке она уже действовала в одном ее звене – продажах. В итоге, одно звено парилось насчет продаж и прибыли, а остальные – нет. Поэтому ничего не получалось, если смотреть в целом, на всю цепочку.
Плохо – потому что из-за сбоев в одном звене вся цепочка ляжет. Исключение – конструкторы, т.к. они стоят не в основном потоке, а в питающем – разрабатывают новую продукцию, т.е. работают, можно сказать, на развитие, или на будущие продажи.
Если при внедрении Пули случается, что все функции поняли и приняли, поменяли режим своей работы, а те же снабженцы – нет, то сразу будет пробка. Тут будет работать классическая теория ограничений систем Голдратта, и общая скорость/производительность цепи будет определяться скоростью/производительностью самого медленного звена.
Раньше было пофигу, потому что производительность каждого звена не особо измерялась. Ну возникла пробка, ну поругались на совещании, ну написали служебную записку «немедленно устранить». Сработали три гвоздя, и все забыли о пробке.
Теперь же пробки становятся реальной проблемой. Особенно, если пробка не разовая, случайная, а систематическая. Сидят какие-нибудь чуваки, и не хотят жить по-новому. Или пассивно, или активно, или активно-пассивно, типа итальянской забастовки.
Тут, конечно, надо бы разобраться. Бывает, что пробку создает один человек – начальник функции. Вот против он, и всё. И людьми своими управляет так, как «я считаю правильным». В принципе, ничего плохого тут нет – человек делает выбор. Только вот он остальным мешает – и коллегам, и бизнесу. Лучше с ним чего-нибудь сделать.
Не обязательно увольнять – можно изолировать. Поставить на его место другого человека, а пробкоделателю устроить дауншифтинг. Ну вроде как, раз ты такой молодец, и знаешь, как правильно работать – садись и работай, хватит управлять.
Пробки проще всего отслеживать по незавершенке – всё в соответствии с ТОС. Где накопилось больше всего задач, там и пробка. И тут уже не обойтись без приличной автоматизации.
Например, смотрим по снабжению дефициты, т.е. неудовлетворенные потребности продаж/производства – это незавершенка. Не забываем про Айсберг, т.е. измерение длительности этой незавершенки (типа «эта позиция номенклатуры в дефицитах уже месяц»).
Взрыв мозга
Поначалу у людей будет возникать когнитивный диссонанс из-за применения сути Пули к их работе. Они не будут понимать/принимать, что им платят за то, что продается.
Вот сидит снабженец, который всегда покупал болты и гайки. Ему давали список позиций и количество, он заказывал, отслеживал оплату и доставку, и ждал следующей задачи. Его не особо интересовало, кому, зачем и когда нужны болты и гайки. Работа отдельно, зарплата – отдельно, связи между ними особо нет.
А тут – бац, и оплачивается только то, что продается. Накупил ты болтов, а они не продаются, ни в виде товара, ни в виде комплектующих продукции, и ты денег не получаешь. Вопрос о том, нафига я этих болтов накупил, возникает сам собой, хотя раньше его не было.
При этом, рядом может быть задача по закупу номенклатуры, без которой не может совершиться какая-то продажа. Например, клиент заказал 40 позиций, и не хочет получать их по частям – только всё сразу. Одной позиции в наличии нет, и весь заказ лежит в коробке, дожидаясь пружины. Или для сборки готовой продукции не хватает ленты ФУМ, закупку которой кто-то профакапил.
Теперь, с внедрением Пули, приходится думать. Желательно, конечно, чтобы думал начальник – по крайней мере, его подчиненным. Просто так привычнее. Но иногда придется думать и самим.
Принцип простой: надо делать то, что помогает продажам. Звучит банально, но раньше никто так не делал. Оттого и возникает взрыв мозга.
Еще сложнее этот принцип понять конструкторам. Они всегда сидели в стороне от продаж, причем сознательно. Ну, типа, мы не торгаши, а инженеры. А тут какая-то Пуля, и теперь твоя зарплата зависит от того, как продается то, что ты начертил/разработал/доработал.
У конструкторов мозг просто закипает. Они никогда не размышляли такими категориями, не работали на такую цель. Всё, что их интересовало в продажах – сломается железяка у клиента или нет. Причем, интерес-то был не инженерный, а шкурный – ругать ведь будут.
Никто из них больше не будет дорабатывать детали, которые всё равно не покупают. А раньше дорабатывали, потому что была такая задача в составленном кем-то год назад плане.
Я к чему – надо быть готовым к взрыву мозга, сопровождать его, выводить в позитивное русло. Иначе уйдет в негативное – саботаж, увольнения, открытое сопротивление.
Идеи развития
Иногда кажется, что у людей полно прекрасных идей по развитию компании, и при нормальной мотивации они эти идеи не только выскажут, но и будут внедрять. Особенно часто это кажется самим людям.
Скорее всего, после перехода на Пулю идей и предложений, действительно, станет больше. Но есть одно «но»: чем меньше времени прошло с момента перехода, тем хуже идеи.
Тут работает примерно так же, как вода в кране после ремонта водовода – сначала течет какая-то муть. Первые идеи, высказанные сотрудниками, будут относиться к предыдущей реальности, другому уровню мышления. Как там Эйнштейн говорил – нельзя решить проблемы, находясь на том же уровне, на котором они были созданы.
Просто надо понимать: человек всю жизнь сидел на окладе. Он мыслит окладом, небольшими премиями, задачами от начальника, планами и безответственностью. После перехода на Пулю он, по инерции, будет мыслить точно так же. Просто переформулирует свои идеи в новых терминах.
Особенно надо опасаться идей, которые начинаются со слов «Я вот давно предлагал, …» или «Весь мир делает так: …». Если предлагал давно, то идея относилась к другому контексту. Если весь мир так делает, то идея будет вообще из другой оперы, потому что весь мир сидит на окладе.
Дайте людям привыкнуть к новой реальности, притереться, присмотреться, увидеть настоящие проблемы – те, которые раньше никак не показывались. Муть старых идей сольётся, и откроется нормальный, чистый поток полезных предложений.
Математика
У вас, наверное, возник вопрос – а какую прибыль брать за основу? Маржинальную? EBITDA? Чистую?
Точного ответа нет, надо смотреть по ситуации. Лично мне кажется, что надо брать формулу, в которой учтен максимум затрат. Кроме дивидендов собственника, разумеется – если они есть, как сущность.
Если брать, например, маржинальную прибыль, то можно остаться без штанов – доход сотрудников не будет зависеть от «тяжелых» затрат, вроде кап.вложений, амортизации или приобретения основных средств. Тогда вопрос о покупке нового станка станет головной болью только для собственника.
Ответственность собственника
Нечасто, но бывает так, что внедрение Пули приводит к неожиданному эффекту – собственник сливается. Не вообще из бизнеса, а из внедрения Пули.
Пока все получали оклад, собственник, или директор, мог делать вид, что он тут один заботится о развитии бизнеса, чего-то делает, а остальные – лодыри. Он предлагал, заставлял, просил что-нибудь изменить, но ничего не получалось. Ну и он очень гордился этой своей ролью обиженки.
После внедрения Пули ситуация может поменяться. Например, всем становится очевидно, какие изменения нужно сделать. И, увы, часть ответственности за реализацию изменений ложится на этого собственника/директора.
Картина принципиально меняется. Раньше он всем говорил, что надо делать. А тут ему начинают говорить, что делать. Вот прям делать, а не идеи выдвигать. Тут собственник и сливается.
Есть такой эффект, не знаю, как он называется: люди предлагают кучу идей по развитию, но лишь потому, что знают – никто не будет их реализовывать. Директоры ведут себя точно так же – они ведь просто люди.
Пока собственник знал, что никто не будет, не сможет, не хочет реализовывать его идеи, он этими идеями фонтанировал. Как только среда становится гибкой и податливой, готовой к изменениям, ему становится страшно – вдруг фигню предложил? И он умолкает.
А когда среда приходит к нему с предложениями – сливается. И внедрение Пули останавливается по инициативе собственника. Он, грубо говоря, становится пробкой, даже не будучи звеном цепочки создания ценности.
Пулю дружно выкидывают, все забывают об эксперименте, всем платят оклады, все как-то работают, а директор продолжает ныть, что никому ничего не надо, кроме него.
Резюме
Еще много чего хочется написать, но и так уже почти 30 тыс.букв получилось. Тема слишком обширная для одной статьи, наверное.
Система оплаты Пуля – штука действенная, но сложная. В первую очередь – ментально, т.к. базируется на принципах, не близких большинству людей. Поэтому внедрять ее нужно осторожно, максимально пристально сопровождая процесс и своевременно реагируя на возникающие проблемы.
