The Digital Banya: цифровая трансформация™ на примере… общественной бани

    Однажды, дегустируя новое пиво, мы с моим знакомым поспорили о том, что такое цифровая трансформация. Мой знакомый утверждал, что эта цифровая трансформация — просто пустое слово, под которое удобно выделять деньги. Мол, приходят CDTO (Chief Digital Transformation Officer, не смейтесь, это действительно так называется), берут огромные деньги, внедряют пару систем цифровой документации и какое-нибудь новшество на производстве, и все, мы вам трансформировали, давайте, растите.



    Мое же мнение, что пять факапов это не приговор, и что сама цифровая трансформация — это закономерная ступень развития любого бизнеса в любой отрасли, и если ваша компания хочет выжить на долгосрочном периоде, ей придется рано или поздно через это пройти. Разница только в том, что те, кто сделает это сейчас — соберут все сливки, а те, кто сделает это позже, когда подгорать начнем — окажутся в команде догоняющих.

    — И что, спрашивает мой знакомый, прям любого бизнеса?
    — Да, любого-любого, отвечаю я.
    — А, ммм… даже общественной бани?

    От такого вызова было сложно отказаться. Итогом некоторого количества размышлений стала эта статья.

    Итак, общественная баня.

    Человек решил сходить в баню. У него есть некоторая сумма денег, которую он готов потратить на то, чтобы помыться и попариться, и некий образ в голове, что он хочет за эти деньги получить. Например, за полторы тысячи должна быть парилка, небольшой бассейн с холодной водой, неубитые диванчики и стол. За 3000 он уже хочет красивый кафель, отдельные столы для компании и парилка с эфирными маслами. За пять — официантов и краны с разливным пивом, просторный зал и несколько видов сауны. И так далее.

    Если баня устанавливает прайс в 3000 за то, чего не имеет, он туда не идет, потому что в другой бане он получит тоже самое, но за полторы тысячи. Таким образом, баня не может установить прайс в 3000, потому что ей надо делать для этого ремонт. А ремонт она сделать не может, потому что с полутора тысяч мы не можем отложить много на реконструкцию, да и не очень понятно, куда именно надо бить, чтобы поднять цены.

    Замкнутый круг: нельзя улучшить уровень бани, чтобы повысить стоимость, потому что стоимость низкая.

    Первый шаг на пути к банной трансформации (как думаете, можно ли ее назвать E-банная трансформация, или нет?) — это сменить точку зрения. Пока мы играем на рынке, условно, бытовых услуг, мы вынуждены жить по правилам этого рынка. Потому что услуги — они одинаковые. Может, где-то чуть приятнее, а где-то менее, но в целом, услуга «помывки в бане» — она одна и та же.

    Не надо пытаться играть на коллапсирующем рынке, надо с него уходить. Уходить надо в сегмент развлечений. Проще сказать «поход в нашу баню — это развлечение» и попросить за развлечение в два-три раза больше денег. Потому что услуга везде одинаковая, а вот развлечения — разные.

    Человек, идя в конкретный ресторан, не покупает услугу питания. Питание — это столовая. Ресторан — это услуга развлечения, интерьером, едой, вином, обслуживанием, музыкой. И человек будет идти в конкретный ресторан, потому что там хорошее с его точки зрения развлечение, потому что в другом ресторане его, конечно, накормят, он останется сытым, но развлекут не так, как в этом.

    Поэтому он платит деньги этому конкретному ресторану именно за конкретное развлечение, и платит гораздо больше, чем столовым, зачастую на порядок (500р vs 5000-10000р).
    Происходит это потому, что рестораны не играют на рынке питания.

    А баня, у которой есть цель хорошо заработать, не должна играть на рынке бытовых услуг по помывке населения.

    Но сейчас среднестатистическая баня — это не развлечение. Почему? Потому что она ужасно недружелюбна к новичкам. На самом деле, она недружелюбна и к старожилам, просто они об этом не знают. Достаточно показать им, что можно быть лучше, и большинство их с восторгом примет новые идеи, потому что таков их главный смысл — повышать удовольствие клиента, доводя его до такого уровня, чтобы сам факт мытья в бане отошел на второй план.

    Итак, какие же проблемы ожидают новичка в бане?

    Туда надо идти с веником? Его дадут? А что с ним делать? Его надо размачивать? А сколько? А полотенце с собой брать? А тапки дадут или надо свои? А какие тапки, нормальные пластиковые или дешевые мокнущие? А зачем простыня? А ее надо покупать? За нее надо оставлять залог наличными? А если у меня нет наличных? А телефон можно с собой брать? А его не украдут? А шкафчики запираются? А что делать с ключом, если ты голый? А куда идти в парную? А надо быть голым или в простыне? А можно попросить кого-нибудь побить тебя веником? А если веником будет очень больно и все над тобой будут смеяться? А как мыться в тазике? А откуда взять тазик? А могут выдать мыло? Что вообще надо брать с собой в баню? А там можно пить пиво, как в фильме? А пиво надо с собой? Его вообще можно с собой? А там могут налить пива? А продать закусок? А если наливают пиво, то можно вот именно эту особую бутылку с собой? А после пива можно в парилку? А что делать, если тебе в парилке слишком жарко или слишком холодно? А как добавить пара? Как сделать так, чтобы было офигенно? А чтобы хорошо пахло в бане? А можно заказать массаж? А как надо правильно париться — сначала помыться, а потом в парную или наоборот? А можно ли заказать еды в доставке? А как ее забрать, если ты голый? Можно ли с кольцами и цепочками? Если нельзя, то есть ли сейф?

    Эти и другие вопросы ожидают человека, у которого небольшой опыт хождения в баню. Вопросы страшные, и в 90% случаев он просто не пойдет туда, хотя может, желает и имеет возможность. Поэтому, первый шаг — сделать так, чтобы этих вопросов не возникало. Логично?

    Нет. Мы с вами только что совершили классическую ошибку улучшаторов: начали менять исходные данные, не позаботившись о том, чтобы зафиксировать результат изменений. Именно это и отличает цифровую трансформацию от обычного улучшения сервиса.

    Краеугольный камень любой трансформации — аналитика. Цифровой трансформация называется не просто потому, что мы меняем книги учета на 1С, а потому, что мы начинаем работать с таким объёмом данных, с которыми люди раньше работать не могли, и принимать на основе этих данных управленческие решения. Никому не могло прийти в голову считать каждый день сводную статистику по всем процессам, потому что это куча труда. Сегодня, если мы переводим все процессы в цифру, этот подсчет достается нам почти бесплатно — за стоимость серверов да за зарплату разработчиков, которые составляют для такого объекта весьма скромные суммы.

    Любые, сколь угодно дорогие и крутые улучшения бесполезны или почти бесполезны, пока вы не знаете, какой эффект они дают. Это как анекдот про рекламу: половина рекламы не работает, а половина работает. Проблема в том, что никто не знает, какая именно это половина.
    И если рекламные каналы при определенных действиях поддаются измерению, и вы сможете для которого количества клиентов сказать, откуда они пришли, то начиная делать измерения внутри, вы не сможете узнать, какой от них эффект, потому что клиент уже внутри, и он вне зависимости от этих измерений уйдет через пару часов. Придет ли он в следующий раз — вы не узнаете, даже если он и правда придет.

    Поэтому, трансформация начинается с измерений. Нам жизненно важно получить точку отсчета, превратить месячную выручку в Х миллионов в более подробные цифры: график по дням недели, по времени суток, по будням-выходным, средний чек, разницу между первым и вторым разрядом, посмотреть, идут ли к одному банщику больше, чем к другому, какое соотношение мужчин и женщин, сколько заказывают дополнительных услуг, сколько расходов идет на стирку, много ли воруют простыней, какое соотношение по возрастам клиентов, как много клиентов приходят с едой и алкоголем, сколько в среднем времени проводят в бане, сколько из этого времени проводят в парной, чем расплачиваются, какая зависимость посещения парной от температуры в ней, и так далее.

    Все, что можно измерить, и что потенциально может быть интересно — должно быть измерено.
    Измерения — это фонарь. Наличие фонаря не означает, что вы найдете в пещере с помощью него гору золота, но без фонаря вероятность ее найти почти нулевая.

    Чем ниже стоимость измерений — тем больше их можно проводить. Поэтому, любые измерения, которые можно автоматизировать, надо автоматизировать. Первый шаг — переход на систему учета заказов, если ее еще нет. Клиент приходит — фиксируем, какой билет купил, сколько чего взял. Эта система должна быть не обособленной единицей, а кирпичиком, который передает данные в центральную систему статистики. Если у нас заканчиваются простыни/полотенца/тапки — делаем кнопку «закончилось». Таким образом мы отличаем ситуацию «не купил, потому что не надо» от «не купил, потому что не было». Если там вдруг есть бутылочное горлышко, которое крадет часть вашей выручки — исправляем. Второй шаг — ставим видео-аналитику на вход и выход. Современные системы хорошо определяет пол, возраст и трекают людей по лицам. Двумя камерами мы получаем информацию о составе клиентов, о их возрасте, о времени, которое они проводят внутри, и понимаем, какое количество клиентов возвращается.

    Помимо этого внедряем систему лояльности клиентов и начинаем собирать базу клиентов. Вместо карт лояльности, можно выдавать красивые браслеты, которые будут картой клиента и ключом от шкафчика. Клиентов регистрируем по номеру телефона, создавая обратный канал: он пригодится для чего угодно, от рассылки акций до работы с отрицательными отзывами.
    Такие несложные меры уже позволят нам сделать и начать проверять предположения о платежеспособности клиентов и начать проверять гипотезы.

    Повысит ли средний чек предложение о дополнительной простыни? Может быть, стоит это делать?
    Вообще, какой процент клиентов берет их? Может быть, их стоит включить в цену билета?
    Зависит ли средний чек от возраста? Если ли четкая сегментация по возрасту клиентов в зависимости от цены билета?
    Есть ли провалы в посещаемости? Можно ли их выправить скидкой на определенные сегменты клиентов, разгрузив час-пик?
    Чем отличается посещаемость в будни и в выходные, когда билеты дороже? Можно ли их сделать еще дороже?
    Вообще, повысит ли посещаемость большое объявление в холле «до 12 часов пенсионерам скидки», или о скидках и так все знают? Если не повысит, может стоит разместить такую растяжку на улице?
    Как повлияет на средний чек продажа абонементов? Какой средний процент утилизации абонемента? Покупают ли абонемент повторно?
    Есть ли у нас постоянные группы клиентов? Когда они ходят? Не может ли быть так, что они мешают новичкам?

    Все это даже не идеи, а просто предположения. С помощью статистики эти предположения можно проверять, и проверять гораздо быстрее, чем по полугодовой отчетности, в течении месяца-двух, причем, проверять можно сразу несколько предположений. Что-то можно проверить за неделю или даже за пару дней. Чем быстрее вы получаете обратную связь после начала проверки — тем быстрее вы проверяете текущее предположение и можете проверить следующее.

    В итоге, например, через месяц-два вы понимаете, что идеальный набор — это простыня и полотенце, и включаете его в цену билета, повышая оборот. Из-за понятных и увеличившихся объёмов стирки вы заключаете более выгодный договор с прачечной (меньше расходы на стирку на одну простыню, больше маржа) и закупаете по такой же цене более крепкие простыни, что повышает их срок службы (меньше расходы на амортизацию).

    Вот теперь самое время начинать прицельно бить по проблемам, и понимать, было это проблемой или нет. Или еще осталось.

    Малый процент новых клиентов, а утилизация бани неполная? Давайте разработаем дизайн-гайд, и по нему сделаем дружелюбные таблички с объяснениями и навигацией. Процент вырос, но ещё мало? Идем к The Village писать гид по баням. О, вырос процент новых людей, но возвратов нет?

    Начинаем работать с отзывами и интервью. Находим незаинтересованного человека и он начинает обзванивать клиентов: что не понравилось, расскажите подробнее, вот вам за это бесплатный ваучер на посещение.

    После набора достаточного количества отзывов классифицируем их по десятку категорий, и мы уже можем вместо обзвона просить заполнить анкету в обмен на скидку. Начинаем видеть проблемы: тут коврики рваные, тут компания пьяная, тут дурацкие краны в душе.

    Эти проблемы, если на них жалуются много людей — готовые метрики для отслеживания. Добавляем их в опросник и регулярно отправляем его определенному проценту клиентов, контролируя важные факторы.

    Все это — не единичные акции. Нет смысла считать количество людей раз в месяц, и нет смысла иногда опрашивать каких-то там людей. Всегда должен быть опрошен определённый процент клиентов. Для быстрых изменений должна быть быстрая статистика. Быстрая статистика подразумевает постоянный контроль факторов. Человек, рассылающий опросы, не справляется? Нанимаем разработчика, пусть сделает автоматическую систему опросов и сбора результатов.

    Еще одна группа проблем — бутылочные горлышки. Можно получить большой трафик, но с очередью в парную эти люди просто не придут во второй раз. Отсутствие свободных столиков даст тот же эффект. Эти факторы можно изучать через опрос клиентов, а можно — техническими методами, подсчетом входящих и выходящих людей в каждом помещении. Это еще более глубокая аналитика, по сравнению с подсчетом людей на выходе, и она дает живую картину того, что делают люди внутри бани: какое время проводят в парной, какое в зоне отдыха, какое количество людей в разных зонах в разное время, где пиковые часы. Люди толпятся в раздевалке? Анализируем, почему они это делают. Мало скамеек? Давай поставим еще пару.

    Смысл цифровизации не в том, чтобы мы замечаем проблему и начинаем что-то с этим делать. Смысл цифровизации — в переносе процессов и статистики в цифру, в получении инструмента, который позволяет наблюдать за жизнью объекта в реальном времени и воздействовать на основании этого наблюдения.

    Цифровизация — это замена неформальных процессов «веники закончились? на тебе 1000 рублей, сходи купи на рынок» на четко формализуемые, понятные инструкции. Потому что неформальный процесс — это человеческий фактор. Один человек следит за вениками, второй не следит. Не надо вообще, чтобы за этим следил человек, это лишняя нагрузка на сотрудников. Сотрудники должны решать сложные редкие вопросы, которые нет смысла загонять в рамки автоматических процессов и улыбаться клиентам.

    Неформальные процессы уничтожаются не просто так, а сначала изучаются, в них находится то, что полезно для бизнеса (в этом нам помогает статистика и отслеживание метрик), и на основе этого создаются формализованные процессы: гайды по обслуживанию, должностные инструкции, чек-листы тех или иных процессов. Это позволяет использовать правильные наработки не только их авторам, но и любым другим сотрудникам. Этим мы снижаем ценность одного конкретного работника для бизнеса. С точки зрения бизнеса, важный процесс, который держится на конкретном сотруднике — очень плохое решение: заботиться о нем надо, платить зарплату выше надо, с остальными сотрудникам конфликты из-за зарплаты возникают, плюс еще и bus-фактор встает в полной красе.

    Цифровизация — это отслеживание всего, что можно отследить. Расход воды, расход электричества, расход газа, движение в помещениях, качество воздуха, количество чистых полотенец, количество закупленных тапочек, количество оставленных клиентами тапочек, количество тапочек в разрезе по их размерам, время возвращения полотенца в оборот, время жизни полотенца, стоимость его замены, и так далее.

    Комбинация этих факторов — золотое дно для выявления бутылочных горлышек. Время возвращения полотенца влияет на необходимый пул полотенец, а время его жизни — на частоту обновления этого пула.

    Отслеживание метрик — это, если угодно, тесты вашей системы. Имея метрики в реальном времени, вы можете начинать править процессы, держа руку на пульсе и контролируя, что завтра ваше новшество не испугает всех постоянных клиентов. Без метрик вы обнаружите это через три месяца по снижению трафика, а вот имея данные по каждому вошедшему — через неделю, несмотря на то, что через неделю снижение посещаемости все еще будет на уровне статистической погрешности.

    Если у нас есть метрики, и мы устранили самые ужасные проблемы, время думать о новых идеях. Именно сейчас есть смысл попытаться что-то сделать с недружелюбностью для новых клиентов: без этого нет смысла запускать серьезные акции для привлечения новых клиентов, слишком большой процент отсеется, слишком высокая будет стоимость привлечения клиентов.
    Тестировать эти изменения, можно, например, по параметру, который определяет, с какой вероятностью клиент, который пришел в баню в первый раз, вернется туда еще на протяжении месяца и полугода, например.

    Научились приводить и удерживать клиентов? Самое время идти на рынок развлечений.
    Баня — это хорошее хипстерское место, самое то для интеграций с блогерами. Для работающих людей делаем функцию «пока вы сидите в бане, мы постираем и погладим вашу одежду», можете приезжать прям в рабочем костюме. Для людей с семьями делаем день отца и день мамы, пусть приходят с детьми.

    Совместный проект с крафтовой пивоварней обеспечит и напитки и точку притяжения: где еще можно дегустировать сотню разных сортов пива в бане? К пиву нужны закуски? Договора с ближайшими кафе и ресторанами о быстрой доставке.

    Непонятно, что с парной? Делаем четкий график: каждая третья парная — горячая, для сильных духом, в четверг — каждая парная с новым запахом.

    Объявляем о совместном женско-мужском дне, как в Финляндии, и наслаждаемся срачем в медиа, не угроза ли это скрепам.

    И так далее.

    Деньги?


    Давайте теперь базово прикинем, во что нам это обойдется. Для интереса я сходил в ближайшую баню и посчитал там места. У меня получилось (в мужском отделении) 60 шкафчиков, 40 мест за столами и 15 в парилке. Возьмем за максимальное количество одновременно находящихся в бане клиентов — 50 штук. Еще столько же даст женское отделение. Итого 100 человек. Сеанс составляет три часа, баня работает с 10 до 23, так что в день будет примерно 4 захода по 100 человек, итого 400. Билет стоит 1500 (не учитываем наценку в выходные и доп.услуги), значит, выручка в день при полной утилизации мест и помещений — 400*1500=600к, а за месяц 18м. С утилизацией 50% — 9м.

    Допустим, площадь бани 800 квадратных метров. Средняя ставка аренды в том районе — 30к/метр/год. 800*30к/12=2м стоит аренда помещения в месяц. 400 клиентов, залог за полотенце 100 рублей, значит, в месяц расходы на полотенца не превышают полутора миллионов, это если предположить, что все клиенты при каждом посещении их рвут. Вряд ли это так, так что можно ограничить сопутствующие расходы миллионом в месяц. ФОТ — ну, 6 человек на отделение, 12 итого, плюс пять человек технического персонала, итого 18 (наверное, меньше, но пусть будет). Зарплату возьмем по средней ставке средне-квалифицированного персонала, допустим, 80к/месяц. Не забываем умножить на 1.4, учитывая налоги и отчисления. 80к*18*1.4=2м.

    Не учитываем капитальный ремонт и модернизацию, а так же расходы на электричество/газ, воду и канализацию, а так же отопление в зимний период: я понятия не имею, сколько они составляют.

    Получается: 9-2-1-2=4м в месяц прибыль. Не самый высокодоходный бизнес, но прибыльнее многих стартапов.

    Теперь, что можно сделать малыми усилиями. За год работы можно, как мне кажется, довести стоимость билетов до 3000-4000, не сильно увеличив остальные статьи расходов: ремонт потребуется косметический, ФОТ сотрудников вырастет, но несильно, чуть больше будут расходы на сопутствующие услуги.

    200 клиентов в день по 3000 рублей дадут 18м. Минус 2м аренды, минус чуть повысившийся до 3м ФОТ сотрудников, минус два миллиона (вместо одного) на расходники. 18-2-3-2=11м вместо 4. Рост более чем в три раза. Это без учета команды по трансформации, конечно. Но команда поработала и ушла, а прибыль останется на таком же уровне при правильной организации процессов.

    Можно прикинуть, во что обойдется команда и работы. Камеры вряд ли будут стоить больше 50к каждая, сервер с хранилищем — еще 100, пара рабочих мест — по 100к. Терминалы кассиров/банщиков — штук 5, по 50к. Датчики прохода — пусть по 30к/штука, десяток. 50*3+100+100*2+50*5+30*10=1м. Это CAPEX, на самый первый этап. Что-то потребуется обновить и докупить, но потом, можно заложить еще два раза по столько на год.
    OPEX — CDTO, одна штука, 500к, два аналитика по 200к, два разработчика по 200к, один универсальный солдат по 150. (500+200*4+150)*1.4=2м на ФОТ. Офис — 100к. Всякие мелочи, типа карточек лояльности, сувенирки, буклетов/табличек — ну, 100к с запасом в месяц. Реклама будет дороже, но первое время она не нужна, а потом будет финансироваться частично из прибыли, так что возьмем среднее 500к. 2+0,1+0,1+0,5=2,7м затраты на трансформацию в месяц.

    Итого затрат (1*3)+(2,7*12)=36м. Предполагаем, что через год мы выходим на нужную прибыль, и зарабатываем за год дополнительно (11-4)*12=84м. Окупаемость проекта в районе 3 месяцев.

    Выглядит реально. Учитывая, что мы не выходим за границы прибыли на всем протяжении проекта, не надо брать никаких кредитов, все чисто на свои средства.

    Итог


    Статья, конечно, далеко не полна, так как представляет собой некоторое количество идей, набросанных на скорую руку дилетантом, который не имеет к этому бизнесу никакого отношения. Если подойти системно к генерации идей, устроить брейншторм в хорошей команде, то можно придумать в три раза больше, и получить от них гораздо больший выхлоп.

    Какие именно это будут идеи — на самом деле, неважно. Смысл трансформации в том, чтобы внедрять идеи не просто так, с обратной связью. И перевод процессов в цифру эту обратную связь обеспечит, что обеспечит эффект для любой компании, даже для той, в которой цифровых технологий — разве что телевизор на стене.

    А пока… Нет ли у вас знакомого владельца общественной бани?
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 28

      0
      Хорошая статья. На примере бани показано каким должно быть отношение бизнеса к бизнес процессам. Хотя, конечно же не для всех бизнесов будет необходимость такого детального анализа, поскольку анализ тоже стоит времени и денег.
        –1
        Тут правило парето тоже работает: процентов 30 усилий дадут 70 процентов результата. Дальше будет оптимизация мелочей.
      • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
          +1
          Франчайзинг — это как раз следующий этап. Ценность франшизы — в процессах и бренде, с ними связанным. Если поймать процессы и научиться на них зарабатывать, можно конвертировать это через франчайзинг, потому что на одной бане все равно много не заработаешь.
            –1
            Франшизы или собственная сеть это единственный метод развития в каждом высококонкурентном и низко/средне маржинальном бизнесе: кофейни, салоны красоты и т.д.
          +1
          За год работы можно, как мне кажется, довести стоимость билетов до 3000-4000, не сильно увеличив остальные статьи расходов
          И тут же перейти в другую конкурентную сферу — загородные домики с сауной.
            0
            По условиям мы работает с тем, что есть (с) — с общественной баней. Делать маленькие сауны можно, но это другой бизнес.
              +3

              Я к тому, что вы с такими ценами прогорите, потому что дешевле домик с сауной снять за 4тр в СУТКИ.

                –1
                Так тут две трети статьи о том, как аккуратно поднимать цену так, и на что смотреть, чтобы не прогореть.
                  0
                  В этот домик в самом общем случае придется ехать.
              +1
              Круто, спасибо.
              Жалко, бани нету.
              Правительства не цифротрансформируете на досуге? :-)

              А если серьезно — интересно, сколько примерно выходят трудозатраты на такой концепт?
              Ну, или в деньгах, если это легче.
                0
                Так это же принципы, а применять их можно в любой области, хоть в больнице (тут была недавно статья про стоматологию), хоть в правительстве. По сложности правительство небольшого города (если не учитывать политику, конечно) не сильно отличается от средней компании.

                А затраты на проект в конце статьи примерно посчитаны. Основная статья — ФОТ. От 2м в месяц, эффект не ранее полугода для объекта такого уровня. Он большой, но простой, и там поле непаханное для улучшений, и на рынке нет ничего похожего.

                Вот какую-нибудь кафешку сложнее улучшать, больше переменных, а выхлоп с одной меньше гораздо, без франшизы не получится заработать, а франшиза — это работа над процессами «в долг».
                  +1
                  «Неправильно ты, дядя Федор, бутерброд...», — правительство не от «средней компании» мало отличается, а от бани, бани! И это опять отлично сказано. Еще бы правительство с этим согласно было, а то все «власть от Бога, власть от Бога»…

                  Ну и вторым вопросом я не реализацию проекта просил оценить — это-то я в статье вполне прочитал, все отлично посчитано, а концепт. На составление этого плана войны сколько человеко-часов потребовалось? И в сколько денег автор означенного плана оценил бы означенные часы?
                    +2
                    А, вы про статью.
                    Вот именно такого — мало, может, часов 10-15, плюс три часа в баню сходить. Посчитайте по ставке 2к/час, например, если хочется в деньгах. Но тут надо понимать, что это не план войны — это вольные фантазии без опоры на реальные процессы внутри. Я сейчас пишу о повышении цены билета, а завтра окажется, что она регулируется где-то законодательно, и все идеи ничерта не стоят. И таких штук внутри может быть масса.
                    Их можно обходить, но для обхода может потребоваться выкинуть план и написать новый.

                    Если хочется ближе к реальности — то надо вникать в процессы, а это кастдев и аналитика этих самых процессов и документации. В зависимости от области можно умножать время на два и более.
                      +1
                      Спасибо.
                +2
                Как и во многих других отраслях, за бездушными цифрами, потеряли главное — в баню приходят не мыться, не развлекаться, а отдохнуть и пообщаться. Один общительный банщик с окладом вашего аналитика в 200к и без камер и статистики прекрасно знает где тесно, почему пусто, чего не хватает, чего много, сколько столов поставить и какое пиво налить. А самое главное — люди как раз к этому банщику идут, чтобы совершенно бесплатно поговорить, в том числе о том, что в этой бане можно сделать лучше. Баня — это пример «душевного» процесса с низкой повторяемостью. Не нужно его оцифровывать. Диджитализация полезна там, где повторяемость сильно больше, например, FMCG.
                  +1
                  Вы смотрите на баню глазами клиента, а я смотрю на нее как на объект бизнеса. Для вас баня существует, чтобы помыться и пообщаться с банщиком, для меня — чтобы зарабатывать деньги (да, делая клиентам хорошо, но зарабатывать, это первично). Оба подхода верные. И более того, они друг друга не взаимоисключают.

                  Потому что я не пытаюсь убрать все хорошее из бани, вытащить женщину, засунуть робота. Нет, если действительно есть потребность у человека пообщаться с банщиком — это замечательно, надо собирать и хранить такие штуки, именно для того, чтобы эти приятные традиции и мелочи не исчезали с очередной реорганизацией. Они —хлеб бизнеса, за ними и приходят люди, их надо сохранять. Но сохранять в рамках формального подхода, это единственный способ обеспечить повторяемость и бессмертие процессов, уменьшая проблемы от ухода конкретных людей.
                  Потому что сегодня банщик хороший, завтра он ушел, послезавтра выбирают нового. А как выбрать, непонятно: он должен с клиентом общаться, за вениками следить или расположением столов заниматься? Да, прошлый занимался всеми тремя делами и еще пять делал в дополнение. Но вот перед вами десять кандидатов, и у всех «выберите два из трех». Что выбираем, чем жертвуем, вениками, столами или общением?
                  Формальные же процессы — это четкие требования к каждому участнику процессов: вот тут у нас в CRM модуль, который следит за вениками, предсказывая что через неделю в районе отключат воду и будут праздники, надо отправить в закупку х2 от обычного количества, тут расстановка столов из расчёта максимальной вместимости, вот тут расстановка для аренды зала, сделанная дизайнерами, вот чертежи стола, если надо дозаказать, вот чек-лист изменения конфигурации зоны отдыха для подготовки к аренде разряда целиком. Вот пример анкеты на банщика, которую можно выложить на hh, где написано «берем только бывших общительных барменов» и список тест-кейсов для соискателей. Вот контакты трех бань, где бывшего бармена научат махать веником.
                  Некоторое количество телодвижения, и у нас есть план, который позволяет заменить любого человека, сохранив то самое очарование бани. Ваш подход «не лезть своими грязными щупальцами цифровизации в нашу уютную ламповую баню» сохраняет это очарование на краткосрочном периоде, но совершенно этого не гарантирует на долгосрочном.

                  Да, сейчас у бани есть клиентура, все хорошо, есть банщики и милые тетечки внизу (эту вещи, кстати, есть не во всех банях). Но очень уже это зыбко — старожилы уходят, банщики меняются, а у вас нет инструмента контроля, нельзя гарантировать, что следующие десять лет оно будет так же.
                  Я предлагаю инструмент, который берет на себя контроль за соблюдением нужных процессов, позволяя уменьшить вмешательство людей до минимума — до творческой работы, до придумывания и тестирования новых фишек, вместо мучительного подбора персонала и затыкания собой дыр в операционном управлении. Потому что инструмент дает гарантию выявления и сохранения тех самых фишек, что любят клиенты. Научный подход к этим вещам позволяет не надеяться на эту сотню постоянных клиентов, а иметь возможность привлекать максимальный трафик.

                  Сожалею, но мир изменился. Города стали крупнее, места в них — доступнее, общение и обмен информацией — проще. Не соответствуешь стандартам, по которым живут соседи — погибнешь. Выживут те, кто примет это как должное и попытается найти нужный подход, чтобы иметь возможность привлекать клиентов осознанно, а не потому что случайно получилось/нашлось хорошее место/попался душевный банщик. Потому что случайность имеет тенденцию не повторяться, места теряют ценность с развитием транспорта и такси, а душевный банщик завтра уходит в новую The Digital Banya, потому что зарплата там больше.
                    0
                    Зависит от города, но функция мытья из общественных бань окончательно не ушла. Допустим при локальном коллапсе водоснабжения вы напряжёте собой знакомых или воспользуетесь предназначенным для этого местом?
                      0
                      Для мытья вы скорее всего выбирете ближайшую чистую баню, а не цифровую по двойному тарифу.
                        0
                        Конечно. Если инновационная баня будет просить 3000, то для утилитарных целей можно найти приличное место в шесть раз дешевле.
                        +1
                        Вспомнился платный туалет "Про бизнесмена Фому".
                      +1
                      вот перед вами десять кандидатов, и у всех «выберите два из трех». Что выбираем, чем жертвуем, вениками, столами или общением?

                      Банщик работает по графику, берем всех, чтобы заполнить смены. Смены строим не симметрично, чтобы каждый и утром, и вечером, и в будни разные, и выходные, и праздники попадал. Смотрим к кому ходят больше. Слабого заменяем. Сильного на сдельную переводим, чтобы еще больше прежнего зарабатывал, джуна в помощники приставляем. Да советам мастера внимаем. Так глядишь за пол года-год только правильные баньщики и останутся. И ничего страшного если один заболеет, второй уйдет. Эта простая схема оптимизации крутится может постоянно. Главное — не менять хороших баньщиков по 200к, на якобы «таких же» по 60к следуя советам консультантов за 500к.
                        0
                        Банщик работает по графику, берем всех, чтобы заполнить смены. Смены строим не симметрично, чтобы каждый и утром, и вечером, и в будни разные, и выходные, и праздники попадал. Смотрим к кому ходят больше. Слабого заменяем. Сильного на сдельную переводим, чтобы еще больше прежнего зарабатывал, джуна в помощники приставляем. Да советам мастера внимаем. Так глядишь за пол года-год только правильные баньщики и останутся.

                        Вы только не обижайтесь, но вы именно что начинаете придумывать четкие схемы передачи компетенций и квалификаций и четкие критерии оценки этой самой квалификации, именно то, что я и описывал. Цифровизация — это и есть такие схемы, только не на уровне ощущений, а построенные на прошлом опыте и четко задокументированные, чтобы ими можно было пользоваться любому человеку, пришедшему на ваше место.
                        Аналитика («Смотрим к кому ходят больше»), AB-тестирование («Слабого заменяем»), и передача неформализуемых компетенций («джуна в помощники приставляем. Да советам мастера внимаем»).
                        0
                        Мне вот кажется, передача поспредством нуля и единицы, информации а точнее оцифрование всей и вся в цифру, по сути моей логики… хе, также может претендовать на термин «какое то измерение»
                        В целом оно уже живет своей среде и путем проб и ошибок оттачивается до совершенства.
                          +1

                          По сути вы описали трансформацию "эконом" услуги за 1500 в "бизнес" услугу за 3000-4000.
                          И совершенно не раскрыт тот факт, что там, в этом сегменте, уже есть конкуренты. И надо как-то забрать у них клиентов. Своих-то клиентов при таком росте цены вы растеряете.


                          А слабо взять, и трансформировать бизнес без существенного изменения ценника?


                          Рядом с домом у меня открылась парикмахерская. Туда надо заранее записываться. Приходить точно к назначенному времени. Стоит стрижка 600р. Мастера лениво двигаются, излучая пафос. Постоянно болтают друг с другом. Стригут минут 40.
                          Я туда сходил ровно 1 раз, и больше не хочу.
                          Хожу в другую парикмахерскую, хотя она подальше. где мужская стрижка стоит 250р. Стригут быстро и качественно за 20 минут. Никакой предварительной записи. Мастеров много. Очередь если и есть, то минут на 10. Непопулярное время они забивают пенсионерами "по акции".
                          И самое главное — качество такое же, как в первой парикмахерской.


                          Вот такой должна быть трансформация, а не "давайте в 2 раза повысим цену"

                            0
                            И совершенно не раскрыт тот факт, что там, в этом сегменте, уже есть конкуренты. И надо как-то забрать у них клиентов. Своих-то клиентов при таком росте цены вы растеряете.

                            Растеряют те, кто просто повысит цены, сделав ремонт. А если применять описанные в статье протоколы, не растеряю. Потому что любое изменение, если у нас есть метрики, проверяется на то, не ухудшает ли оно текущее состояние, и если вдруг ухудшает — стало меньше возвратов, больше жалоб, меньше средний чек, меньше поток новых клиентов, это изменение сразу же откатывается.
                            И повышение цены — это следствие сервиса. Цель трансформации — получить инструмент управления бизнесом. С помощью этого инструмента мы исправляем проблемы и создаем/увеличиваем/сохраняем ценность бизнеса для клиента. Увеличивая ценность бизнеса, мы получаем новых клиентов, и когда понимаем, что этих клиентов больше, чем мы можем переварить на текущих мощностях (утилизация близка к 100% и есть очереди/лист ожидания), тогда и только тогда повышаем цены, отсекая часть низкоплатежеспособной аудитории в обмен на лучший сервис для остальных, как минимум, не снижая прибыль. А скорее всего повышая.

                            А слабо взять, и трансформировать бизнес без существенного изменения ценника?

                            Отвечая конкретно на этот вопрос — ценник тут не при чем. Точнее, он играет роль в том, какой сервис можно будет потом предложить клиенту, но к процессу трансформации он не имеет отношения: сервис это оправдание ценника, а не наоборот.
                            Но трансформация — это довольно дорогой процесс: 30м на средний бизнес вынь и положь. И большая часть этого — ФОТ спецов, на которых сэкономить кардинально не выйдет. Если кто-то готов вложить эти деньги в бизнес без повышения прибыли, а просто за построение процессов — да пожалуйста, можно и так.
                            Но в большинстве случаев сложно объяснить владельцам бизнеса, почему надо тратить деньги ни на что, на какие-то процессы, если и так все работает. А вот если показать, что можно на том же ресурсе зарабатывать больше — то все становится интереснее.
                            Но если вам так не хочется поднимать цены — то предлагаю компромиссный вариант: примерно на год цены повышаются до 2000, а потом снижаются обратно. По стоимости работы выходим в чистый ноль, команда уходит, процессы остаются.
                            Но тут нас подстерегает другая ловушка — за процессами надо следить, а на это нужна мотивация. Если мы начинаем с их внедрением зарабатывать больше, то это понятная мотивация. А если не начинаем — то зачем за ними следить? А без мотивации отстроенная система развалится за год-другой, и все вернется как и было.
                              –1
                              Ну, это вы спешите с выводами.
                              Совершенно не факт, что результаты бизнеса#2 лучше, чем результаты бизнеса#1.
                              Ну да, работают меньше, болтают больше. Зато ценник в условные 3 раза выше. Запросто бывает, когда все прям супер-быстро, отлажено, технологично, ценник утоптан в пол, а на выходе — пшик, только на аренду еле-еле да зп по 15 тыр. Думаете, таких мало?

                              И обобщения — зло: я, например, не люблю, когда меня стригут быстро. Считаю, что недополучил обслуживания за свои деньги :-) А разницы между 600 и 250 не вижу. И, конечно, я пойду в первый салон, если меня устроит мастер. И, конечно, при прочих равных, второй я даже пробовать не буду.
                              Так что, не все так уж однозначно…
                              0
                              При переходе бани из статуса общественной в увеселительное заведение вы не только приобретёте, но и потеряете. Вероятно изменятся расценки на коммунальные услуги, платежи городу т.к. социальную функцию вы исполнять перестанете. Изменится контингент. Слово «развлечения» применительно к баням имеет достаточно сомнительную трактовку и вам придётся бороться с этим.

                              Применительно к общественным баням всё же оптимально не переделывать их в аттракционы, а разумно расходовать ресурсы. Дополнительный сервис и улучшения имеет смысл реализовывать или в отдельных проектах, или если доступно несколько помещений внутри одного здания. Впрочем второй вариант повсеместно и распространён.

                              Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                              Самое читаемое