Добрый день, дорогие жители планеты Хабр!
Хочу поделиться своим опытом ведения ИТ проектов в цикле статей, в которых я опишу наиболее глубокие рассуждения, на которые я натыкаюсь в процессе работы и «раскопок» смыслов технологий, продуктов и умов людей, задействованных на разных уровнях отрасли.
Думая о пользе и сохранности своих наблюдений, я быстро пришел к мысли, что Хабр — лучшее место для такого рода информации. Возможно, кого-то мои рассуждения приведут к более сложным и интересным материям, и мы все вместе обсудим, как их воплотить в жизнь.
Первая тема, которую я бы хотел затронуть — мета тема, так сказать. Итак, мои размышления на тему управления проектами в ИТ:
Считается, что воздействие человеческого фактора и нестыковок управленческих систем на процесс и результаты проекта предсказать сложно. Оценки по рынку разнятся, т.к. точно измерить негативное влияние разрастающейся инфраструктуры управления практически невозможно.
Распыление ресурсов со стороны заказчика из-за отсутствия контроля на всех этапах работы ведёт к перерасходу и окончательно убирает возможность предсказать как сам процесс, так и результаты работы. Опыт специалистов проектного управления в сфере инфраструктуры говорит о том, что получить качественные результаты аудита только что завершенного проекта чрезвычайно сложно, не говоря уже об аудите спланированном и отложенном во времени.
Ответственность надлежащего исполнения обязательств каждого этапа работы распыляется между всеми участниками проекта и, по факту, спросить не с кого, а вопросы решаются на понятийном уровне.
Бесспорно, в технологическом мире существуют специалисты и команды, которые научились частично бороться как с внутренним, так и внешним хаосом проектов. Благодаря фундаментальному опыту преодоления трудностей проектов, несмотря на отсутствие специализированных вспомогательных инструментов, команды «звезд» на интуитивном уровне могут предсказать, с какими проблемами проект столкнется на различных этапах, и предоставить перечень возможных решений.
Несмотря на наличие подобного опыта у «звёзд» рынка, зачастую сам опыт никак не формализован и живет в головах отдельных специалистов, что напрямую влияет на возможность его передачи и масштабирования. На получение подобного опыта уходят десятки лет, но даже наличие формальных признаков и «вес» подобного опыта не позволяет адекватно оценить результаты на выходе, избежать даже базовых неудач, так как единственный специалист не в состоянии охватить своим интеллектом проекты целиком. При этом, ключевой функцией проектного менеджера становится избегание неудач и исполнение формальных признаков, что не гарантирует успешный результат.
Остальные специалисты, имея начальный или средний собственный опыт и некие методические рекомендации, способны выполнить проект только в идеальных условиях, которые практически невозможно соблюсти. Их работа происходит в отрыве от сознательного опыта отрасли. Встречая препятствия, они не обладают системным видением и опытом решения подобных проблем.
Вместо попытки сделать всё возможное со стороны управленческого звена для оптимизации и облегчения работы конкретных специалистов, происходит ухудшение межличностных отношений, так как комплексное решение подобных проблем лежит за пределами компетенций как управленческого звена, так и технических специалистов, и требует глобального взаимодействия.
В сложившихся условиях, наиболее критичным выглядит факт не полного провала проектов, а их частичное исполнение из-за недостаточной информативности процесса управления и итоговых данных.
Со стороны специалистов обогащение опыта и профессиональный рост не формализованы. В результате, подтверждение квалификации сводится к набору формальных признаков, которые не дают гарантий качества работы специалиста.
Сегодня представления о квалификации специалиста напрямую связаны не с отношениями заказчика к его опыту, а с отношениями к его внешнему виду, формальным особенностям с места предыдущей работы типа должности или количества сотрудников в подчинении и другими личными качествами, не связанными напрямую с профессиональной деятельностью.
Рядовой специалист в сложившейся ситуации пытается соответствовать внешним атрибутам, а не функциональному наполнению своей деятельности. Бороться с системой в данном случае для него — контр-продуктивная и неподъемная задача.
Мы нанимаем тех, кто, как нам кажется, наиболее соответствует профилю задачи по внешним признакам (кол-во сотрудников в подчинении, работа со специализированными инструментами и т.п.), но совершенно не подозреваем о том, к какому результату это приведёт, т.к. сотрудники склонны преувеличивать свои компетенции, «подмазывать» недостающие аргументы и валить собственные недоработки на недостатки системы управления проектами и персоналии менеджеров.
Мы ищем панацею, пытаясь нанять специалистов с большими знаниями и опытом, чем нужно для конкретных задач. Тратим больше ресурсов и времени, борясь с отсутствием понятной системы подтверждения квалификации и ведения проектов, не позволяющими нанимать тех, кто качественно выполнит работу на своём отрезке и, при этом, не внесет еще больший хаос в существующий проект.
Это не должны быть только звёзды.
Менеджмент проектов, по факту, утопает в количестве инструментов и данных, но систематизировать и адекватно оценить проделанную работу всё равно чрезвычайно сложно.
Планирование при этом превращается в науку из разряда эзотерики, т.к. мы не можем предсказать ни сроки, ни риски, ни затраты на ключевые ресурсы проекта: человеческие, капитал и т.п.
Ключевая проблема — отсутствие доверия к специалистам и данным о проделанной работе, т.к. не существует методик верификации и систематизации данных о деятельности специалистов, в т.ч. детализированных отчетов по всем требующимся параметрам. Если подобные отчеты и существуют, то систематизировать их и составить «общую» картину на их основе — это компетенция отдельно созданной для таких задач отрасли — аудита.
При этом, итоговый отчет, составленный по результатам аудита, может не отражать реальную картину происходящего. Особенно, это касается детализированных отчетов. Чем больше деталей, тем больше пространства для их трактовки.
Системы фиксации опыта и исполненных работ в корпоративной сфере существуют, по факту, только для управленческого звена и информационно ограничена из-за отсутствия данных о процессах реализации этапов с позиции специалистов.
Как следствие, конкретизировать и доказать свой опыт для рядового специалиста крайне затруднительно. Поэтому в процессе рекрутинга настолько важны поручительство, референсы, автобиографии и т.п. При этом, мы всё равно начинаем оценивать коммуникации, а не профессиональную деятельность.
Косвенная и туманная оценка на базе описанных индикаторов ведет к отсутствию понятных ориентиров развития для специалистов и невозможности их сторонней достоверной оценки.
Найм превращается в лотерею, т.к. достоверно предсказать, какое влияние окажет специалист на конкретный проект не представляется возможным. Это влечёт за собой рост трудозатрат в процессе найма (и, как следствие, перерасход капитала на работу HR специалистов), т.к. для приблизительного вывода о специалисте необходимо вовлекать в процесс его найма специалистов его области. Это требует времени и отвлекает специалистов от работы над проектом.
Как результат, происходит размытие ответственности, а HR выполняет функции секретаря — назначает встречи, проводит первичное собеседование, не затрагивающее профессиональных тем и т.п.
Оценить и обосновать ценность продукции сегодня — задача маркетологов, которые используют в своей работе любые уловки, чтобы убедить ЛПРов, которые фактически оторваны от конкретики в реализации проектов.
Непрозрачность проектов и отсутствие механизмов анонимизации результатов для последующей их передаче ведет к тому, что службы маркетинга спекулируют на ожиданиях и эмоциях заказчика, а не оперируют конкретными данными об использовании продуктов и услуг их компаний.
Целеполагание в развитии продуктов и услуг основано на ожиданиях и эмоциях рынка, не учитывает конкретных задач и, по факту, также представляет собой безосновательное предсказание будущего. Вместо понятной и обоснованной эволюции, производители вынуждены следовать трендам и моде, зачастую не связанными с реальностью.
Технологические системы имеют большое количество составляющих, которые производят различные компании и поставщики услуг. Из-за комплексной природы этих систем, сертификация и оценка специалистов из-за отсутствия системы фиксации опыта, не гарантирует как успешное исполнение работ, так и их воспроизводство и масштабирование в дальнейшем.
Запереть проектную команду и всех, кто хоть как нибудь задействован в проекте (включая инициаторов, исполнителей и партнеров), в помещении и заставить их проработать методологию ведения проектов? Результат будет отрицательный, т.к. в отрыве от процесса методология будет, по большей части, ошибочна, и не принесет ничего, кроме дополнительных затрат, т.к. проекты в это время будут простаивать.
Нанять команду звёзд? Результат будет относительно положительный, но проект останется сложно масштабируемым в отсутствии специалистов, которые, по факту, реализовали сам проект. При этом, при переходе специалистов, опыт всё равно будет утерян, а дальнейшая поддержка систем вернется к состоянию авральной работы и ликвидации ЧП.
Сформировать систему фиксации и передачи опыта? Это будет, как минимум, непрофильная деятельность. А в отсутствии жесткого понятийного аппарата из- за ограниченности опыта как отдельной компании, так и специалиста, на выходе будет неструктурированный итог, который не позволит воспроизводить качественные результаты.
Продолжение следует
Я продолжаю размышлять на эту и другие темы и с радостью отвечу на ваши вопросы и конструктивную критику.
Хочу поделиться своим опытом ведения ИТ проектов в цикле статей, в которых я опишу наиболее глубокие рассуждения, на которые я натыкаюсь в процессе работы и «раскопок» смыслов технологий, продуктов и умов людей, задействованных на разных уровнях отрасли.
Думая о пользе и сохранности своих наблюдений, я быстро пришел к мысли, что Хабр — лучшее место для такого рода информации. Возможно, кого-то мои рассуждения приведут к более сложным и интересным материям, и мы все вместе обсудим, как их воплотить в жизнь.
Первая тема, которую я бы хотел затронуть — мета тема, так сказать. Итак, мои размышления на тему управления проектами в ИТ:
Управление проектами — системы и люди
Считается, что воздействие человеческого фактора и нестыковок управленческих систем на процесс и результаты проекта предсказать сложно. Оценки по рынку разнятся, т.к. точно измерить негативное влияние разрастающейся инфраструктуры управления практически невозможно.
По моим скромным оценкам, 40% времени самого специалиста уходит на устранение коммуникационных и управленческих нестыковок.При этом, верхний предел времени простоев практически не ограничен, т.к. работа на местах напрямую зависит от решений управленческой цепочки и ответственности других исполнителей со стороны как внутренней команды исполнителей, так и внешних специалистов (партнеров, вендоров и представителей государственной бюрократии), косвенно влияющих на дедлайны, капитал и ключевые ресурсы проекта.
Распыление ресурсов со стороны заказчика из-за отсутствия контроля на всех этапах работы ведёт к перерасходу и окончательно убирает возможность предсказать как сам процесс, так и результаты работы. Опыт специалистов проектного управления в сфере инфраструктуры говорит о том, что получить качественные результаты аудита только что завершенного проекта чрезвычайно сложно, не говоря уже об аудите спланированном и отложенном во времени.
Ответственность надлежащего исполнения обязательств каждого этапа работы распыляется между всеми участниками проекта и, по факту, спросить не с кого, а вопросы решаются на понятийном уровне.
С ростом масштаба проектов происходит рост воздействия человеческого фактора и нестыковок управленческих систем, технологий и инструментов.
Культ «звёздных» исполнителей
Бесспорно, в технологическом мире существуют специалисты и команды, которые научились частично бороться как с внутренним, так и внешним хаосом проектов. Благодаря фундаментальному опыту преодоления трудностей проектов, несмотря на отсутствие специализированных вспомогательных инструментов, команды «звезд» на интуитивном уровне могут предсказать, с какими проблемами проект столкнется на различных этапах, и предоставить перечень возможных решений.
Несмотря на наличие подобного опыта у «звёзд» рынка, зачастую сам опыт никак не формализован и живет в головах отдельных специалистов, что напрямую влияет на возможность его передачи и масштабирования. На получение подобного опыта уходят десятки лет, но даже наличие формальных признаков и «вес» подобного опыта не позволяет адекватно оценить результаты на выходе, избежать даже базовых неудач, так как единственный специалист не в состоянии охватить своим интеллектом проекты целиком. При этом, ключевой функцией проектного менеджера становится избегание неудач и исполнение формальных признаков, что не гарантирует успешный результат.
Наличие «звёздных» команд без соответствующего инструментария не позволяет зафиксировать и передать их опыт коллегам. Проблема остро чувствуется сообществами специалистов и никак не касается заказчика, а также специалистов других областей, в чьей работе критично применение подтвержденного опыта для полноценной реализации проектов.«Средних» исполнителей и понятного профессионального роста не существует
Остальные специалисты, имея начальный или средний собственный опыт и некие методические рекомендации, способны выполнить проект только в идеальных условиях, которые практически невозможно соблюсти. Их работа происходит в отрыве от сознательного опыта отрасли. Встречая препятствия, они не обладают системным видением и опытом решения подобных проблем.
Вместо попытки сделать всё возможное со стороны управленческого звена для оптимизации и облегчения работы конкретных специалистов, происходит ухудшение межличностных отношений, так как комплексное решение подобных проблем лежит за пределами компетенций как управленческого звена, так и технических специалистов, и требует глобального взаимодействия.
В сложившихся условиях, наиболее критичным выглядит факт не полного провала проектов, а их частичное исполнение из-за недостаточной информативности процесса управления и итоговых данных.
Со стороны специалистов обогащение опыта и профессиональный рост не формализованы. В результате, подтверждение квалификации сводится к набору формальных признаков, которые не дают гарантий качества работы специалиста.
Рекрутинг — это лотерея
Сегодня представления о квалификации специалиста напрямую связаны не с отношениями заказчика к его опыту, а с отношениями к его внешнему виду, формальным особенностям с места предыдущей работы типа должности или количества сотрудников в подчинении и другими личными качествами, не связанными напрямую с профессиональной деятельностью.
Рядовой специалист в сложившейся ситуации пытается соответствовать внешним атрибутам, а не функциональному наполнению своей деятельности. Бороться с системой в данном случае для него — контр-продуктивная и неподъемная задача.
Мы нанимаем тех, кто, как нам кажется, наиболее соответствует профилю задачи по внешним признакам (кол-во сотрудников в подчинении, работа со специализированными инструментами и т.п.), но совершенно не подозреваем о том, к какому результату это приведёт, т.к. сотрудники склонны преувеличивать свои компетенции, «подмазывать» недостающие аргументы и валить собственные недоработки на недостатки системы управления проектами и персоналии менеджеров.
Мы ищем панацею, пытаясь нанять специалистов с большими знаниями и опытом, чем нужно для конкретных задач. Тратим больше ресурсов и времени, борясь с отсутствием понятной системы подтверждения квалификации и ведения проектов, не позволяющими нанимать тех, кто качественно выполнит работу на своём отрезке и, при этом, не внесет еще больший хаос в существующий проект.
Это не должны быть только звёзды.
Задача проектного управления состоит в стыковке идеальных представлений заказчика и исполнителей с реальностью.Описанные проблемы вызывают конкретную боль у всех участников проектов: заказчика, менеджеров, технических и HR специалистов, партнеров и поставщиков оборудования и услуг.
Боль управления — сложность контроля исполнения и отсутствие исходных данных
Менеджмент проектов, по факту, утопает в количестве инструментов и данных, но систематизировать и адекватно оценить проделанную работу всё равно чрезвычайно сложно.
Планирование при этом превращается в науку из разряда эзотерики, т.к. мы не можем предсказать ни сроки, ни риски, ни затраты на ключевые ресурсы проекта: человеческие, капитал и т.п.
Ключевая проблема — отсутствие доверия к специалистам и данным о проделанной работе, т.к. не существует методик верификации и систематизации данных о деятельности специалистов, в т.ч. детализированных отчетов по всем требующимся параметрам. Если подобные отчеты и существуют, то систематизировать их и составить «общую» картину на их основе — это компетенция отдельно созданной для таких задач отрасли — аудита.
При этом, итоговый отчет, составленный по результатам аудита, может не отражать реальную картину происходящего. Особенно, это касается детализированных отчетов. Чем больше деталей, тем больше пространства для их трактовки.
Боль исполнителей — работа вне зоны комфорта и отсутствие понятной системы профессионального роста
Системы фиксации опыта и исполненных работ в корпоративной сфере существуют, по факту, только для управленческого звена и информационно ограничена из-за отсутствия данных о процессах реализации этапов с позиции специалистов.
Как следствие, конкретизировать и доказать свой опыт для рядового специалиста крайне затруднительно. Поэтому в процессе рекрутинга настолько важны поручительство, референсы, автобиографии и т.п. При этом, мы всё равно начинаем оценивать коммуникации, а не профессиональную деятельность.
Поскольку процессы и методики не задокументированы, количество трудозатрат постоянно превосходит ожидания, т.к. специалисты вынуждены заниматься как подготовительной работой, так и ликвидацией недоработок со стороны других специалистов, напрямую или косвенно задействованных в проекте.Поскольку напрямую нельзя оценить опыт и квалификацию, профессиональный рост затруднен, т.к. воспринимается через призму формальных индикаторов в отрыве от подтвержденного опыта — сертификатов, экзаменов и прочих документов, не дающих гарантии реализации поставленных задач в полной мере.
Косвенная и туманная оценка на базе описанных индикаторов ведет к отсутствию понятных ориентиров развития для специалистов и невозможности их сторонней достоверной оценки.
Боль рекрутинга — недостаточность квалификации HR для оценки профпригодности специалистов
Найм превращается в лотерею, т.к. достоверно предсказать, какое влияние окажет специалист на конкретный проект не представляется возможным. Это влечёт за собой рост трудозатрат в процессе найма (и, как следствие, перерасход капитала на работу HR специалистов), т.к. для приблизительного вывода о специалисте необходимо вовлекать в процесс его найма специалистов его области. Это требует времени и отвлекает специалистов от работы над проектом.
Как результат, происходит размытие ответственности, а HR выполняет функции секретаря — назначает встречи, проводит первичное собеседование, не затрагивающее профессиональных тем и т.п.
HR вынужден воспринимать специалистов с позиции психолога в качестве персоналий, но не может воспринимать их, как инструмент для ведения результативной деятельности.HR фактически не имеет возможности обосновать ценность своей работы для заказчика и вынужден проводить оценку по чисто формальным параметрам — количеству исполненных проектов, подобранных специалистов, наименованию их должностей и т.п.
Боль партнёров — отсутствие детализированной и достоверной обратной связи
Оценить и обосновать ценность продукции сегодня — задача маркетологов, которые используют в своей работе любые уловки, чтобы убедить ЛПРов, которые фактически оторваны от конкретики в реализации проектов.
Непрозрачность проектов и отсутствие механизмов анонимизации результатов для последующей их передаче ведет к тому, что службы маркетинга спекулируют на ожиданиях и эмоциях заказчика, а не оперируют конкретными данными об использовании продуктов и услуг их компаний.
Целеполагание в развитии продуктов и услуг основано на ожиданиях и эмоциях рынка, не учитывает конкретных задач и, по факту, также представляет собой безосновательное предсказание будущего. Вместо понятной и обоснованной эволюции, производители вынуждены следовать трендам и моде, зачастую не связанными с реальностью.
Технологические системы имеют большое количество составляющих, которые производят различные компании и поставщики услуг. Из-за комплексной природы этих систем, сертификация и оценка специалистов из-за отсутствия системы фиксации опыта, не гарантирует как успешное исполнение работ, так и их воспроизводство и масштабирование в дальнейшем.
Наличие сертификатов и стандартов — вынужденный метод борьбы со сложившейся ситуацией, но достоверная оценка их действенности невозможна в следствии описанных причин.
Единственный видимый путь решения описанных проблем — это объединение данных из разных секторов профессиональной деятельности.Представим, что среднестатистическая компания технологического сектора поставила цель воплотить свои представления и ожидания от идеального проекта в реальную жизнь. Что компания может для этого сделать?
Запереть проектную команду и всех, кто хоть как нибудь задействован в проекте (включая инициаторов, исполнителей и партнеров), в помещении и заставить их проработать методологию ведения проектов? Результат будет отрицательный, т.к. в отрыве от процесса методология будет, по большей части, ошибочна, и не принесет ничего, кроме дополнительных затрат, т.к. проекты в это время будут простаивать.
Нанять команду звёзд? Результат будет относительно положительный, но проект останется сложно масштабируемым в отсутствии специалистов, которые, по факту, реализовали сам проект. При этом, при переходе специалистов, опыт всё равно будет утерян, а дальнейшая поддержка систем вернется к состоянию авральной работы и ликвидации ЧП.
Сформировать систему фиксации и передачи опыта? Это будет, как минимум, непрофильная деятельность. А в отсутствии жесткого понятийного аппарата из- за ограниченности опыта как отдельной компании, так и специалиста, на выходе будет неструктурированный итог, который не позволит воспроизводить качественные результаты.
Продолжение следует
Я продолжаю размышлять на эту и другие темы и с радостью отвечу на ваши вопросы и конструктивную критику.
