У нас есть в составе служба охраны труда, служба гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций — такая должна быть в крупной компании в принципе. Я расскажу, как именно работала эта служба, когда чрезвычайная ситуация началась, — от начала кризиса до текущей его стадии, когда уже всё более-менее успокоилось.
У нас было 40 тысяч масок, 5 тысяч респираторов, 10 тысяч перчаток и 350 литров антисептиков, но опасение вызывала информированность. Не то чтобы это был необходимый запас для офиса, но раз уж вы начали готовиться к ковиду, то становится трудно остановиться. Началось всё ещё весной 2020, когда половина офисных сотрудников в эпидемию не верила, а другая половина бегала в панике и не знала, как защищаться. У нас работает больше 2500 человек, поэтому было важно организовать процессы, связанные с этим всем.
В первую очередь мы взялись за сбор и оценку информации и сделали отдельную поддержку чисто по COVID-19.
В административно-эксплуатационном департаменте есть бывшие военнослужащие. Мы собрались и поняли, что любую неопределённость можно преодолеть планом. Потому начали писать стратегические планы действий на случай, если вдруг нужно будет переходить на удалёнку, например. Верили в них поначалу мало, но за следующие пару недель параноики восторжествовали. От стадии «это сезонное и пройдёт через две недели» мы довольно быстро перешли к «это серьёзно», «это запредельно серьёзно» и далее к варианту плана «***», где военные в присущей им манере детально описали наихудший вариант развития событий. Именно его мы и взяли дальше за основу работы.
Начало кризиса, в эпидемию верят не все
На этой стадии мы уже понимали, что люди будут болеть, но рассчитывали серьёзно снизить количество заболевших какими-то мерами. «Разведка» начала собирать информацию по тому, какие симптомы, куда обращаться и так далее. Мы быстро провели тесты масок (как могли) и выбрали оптимальные варианты.
Закупили маски, респираторы, перчатки и антисептик для персонала. Вначале было непонятно, что именно брать, взяли даже античумовые костюмы. Потом разобрались, что нужно, что не нужно, но респираторов подходящего уровня защиты просто не осталось в продаже. Поддержка обзванивала все места, где они есть, и брала розничными партиями. Около сотни человек были вынуждены работать из офиса, поскольку у нас есть непрерывное производство. Офис ещё начали обрабатывать холодным туманом.
Профессиональных подрядчиков не было на рынке, все были скуплены, зато появилось много несертифицированных аналогов. Нашей службе охраны труда пришлось разбираться с этим: выявлять признаки достоверности/недостоверности, наличие тех или иных сертификатов. Все говорили: «У нас есть сертификаты», на деле оказывалось, что сертификаты либо не те, либо не такие. Например, были на саму УФ-лампу, а на то, что она обеззараживающая — нет. Потом мы отрегулировали эти процессы.
Формировали списки СИЗов, надёжных подрядчиков, делились со своими партнёрами. Рассказывали коллегам про наши меры, типизации. Когда начали появляться тест-лаборатории, делились их адресами, тест-системами.
Писали постоянно о происходящем сотрудникам. В дальнейшем начали рассылать оповещения по компании такого вот плана с суммацией информации (эти скриншоты чуть более позднего периода):
Безопасность всегда была каким-то интуитивным понятием, не принято было говорить о ней. В феврале нам важно было не просто её обеспечивать, но и про неё рассказывать. Показывать людям, что всё нормально, всё под контролем (хотя на самом деле не всё), дать людям уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне.
Сначала изменили технологическую карту уборки. Появились новые процессы дезинфекции, протирки кнопок, чистки лифта, рассказали об этом.
Руководители начали замечать признаки паники у некоторых из бойцов. Тогда в СМИ было много разной и противоречивой информации. Люди не знали, чему верить. После того как у нас в один из дней заболело сразу трое (первые известные случаи на компанию), мы тут же добавили к «разведке» линию поддержки. Тут же пошёл шквал вопросов про то, как работает с COVID-19 корпоративный ДМС (работает), есть ли что-то дополнительное и так далее. ДМС-поддержка вошла в эту линию. В неё поступил звонок:
— Слушай, Люб, у меня что-то в груди подавливает, сдавливает.
Возможно, в обычных обстоятельствах, мы бы так не встревожились. Но тогда удалось выбить КТ в тот же день. Подтвердилось. Хочется верить, что этим действием мы спасли несколько десятков человек от возможного серьёзного осложнения и даже гибели.
Люди возвращались из-за границы, появлялись первые указы и распоряжения по подготовке и соблюдению мер по нераспространению коронавирусной инфекции. «Разведка» обрабатывала сотни источников: от врачей до СМИ, от ДМС-брокера до профессоров университетов. Наши люди рассказывали, как их лечат, что говорят их врачи, что нужно. Когда был популярен гидроксихлорохин, никто не мог ответить на вопрос: «Насколько он полезен или вреден, помогает или нет?» Но все его искали, скупали — мы нашли и реквизировали партию для компании. Позже выяснилось про цинк, витамин D, витамин С, их чудодейственные свойства, люди просто не могли купить термометр — мы искали, где всё это есть, и помогали доставать силами АХО, что-то набрали в запасы. Я в компании 15 лет, есть люди, которые 10–12 лет, большая часть кадровиков поддержки была три-четыре года. То есть мы принимали решения, чётко понимая, что будем помогать не просто безымянным людям, а друзьям — и делали всё возможное. И непонятно, насколько плохо человеку может стать — возможно, один день будет решать или какой-то купленный препарат.
Когда тотальная неопределённость всё-таки закончилась, стали появляться протоколы, рекомендации Минздрава, исследования. Мы слушали доступные медицинские конференции. Врачи из международных ассоциаций делились с нами опытом. В итоге мы аккумулировали зарубежную информацию, следили за аналитикой и завели свою. И только тогда стали опережать события.
Переделка офиса
Начали с контроля температуры, это довольно просто решалось тепловизорами в связке с камерами. Поскольку офис не в южных широтах, даже поиск лба не понадобился: теплее 30 градусов в офисе на входе только батарея отопления, но её можно не помещать в поле зрения тепловизора. В итоге находим самый горячий участок (лоб и получается) и сверяем температуру.
Сделали пункты с бесконтактными термометрами, охране дали инструкцию нагревать людей до комнатной в специальной комнате и мерить после этого.
Это был тот период, когда температуру уже мерили, но то, что у большинства людей температура тела 32 градуса, настораживало мало кого. Нас настораживало, пришлось переходить от простеньких пирометров к более серьёзной технике. Кроме входных групп нужны были ещё контрольные точки внутри офиса, потому что люди с улицы (особенно в дождь) часто более холодные, чем в обычном офисном помещении.
Установили бесконтактные открыватели дверей:
Обеззараживатели воздуха:
Сделали индивидуальные шкафчики в гардеробе, чтобы люди не беспокоились за оставленные вещи:
Положили маски на входе:
Их ещё надо утилизировать правильно, появились новые типы мусорников:
Сделали перегородку на стойках ресепшен:
Положили коврики с антисептиком:
Привычные уже диспенсеры:
Понятное дело, столовая:
Вся еда стала в упаковке по порции:
Будни поддержки
Если мы сначала действовали хаотично, то позже у горячей линии поддержки начали появляться процессы, характерные для поддержки. В первую очередь классификация запросов, во вторую — проактивная работа. В смысле мы хотели, чтобы люди сообщали нам о своём здоровье — нужно было не просто получать данные «мне плохо», а получать от всех транзакции «сегодня я в порядке», чтобы быстрее реагировать. Обычно, когда речь заходит о собственном здоровье, люди склонны, как нам кажется, игнорировать многие детали. Мы начали классифицировать и людей: кто перебдит и скажет: «Может быть, я, конечно, тут себе придумал или что-то. Что со мной, не знаю, но у меня никогда так ухо не чесалось». Могло оказаться, что это ухо, а могло оказаться, что он только через десять минут беседы вдруг признается, что у него ещё кислородная недостаточность, но он стеснялся об этом сказать. Был и такой звонок:
— Вот мне сказали, что у нас есть поддержка, если будешь себя не очень чувствовать, то к вам обратиться… Я тут пятый день температурю и дышать сложно…
Были почтовые сообщения в духе:
— Ну у меня в принципе-то всё нормально, и д��же ухо не чешется, но вот кажется, что-то не так.
Перезваниваем:
— А что не так? Ты можешь мне написать? Мы вот сейчас тебе структуру снимем, дневник там, шаблончик, ты его там заполни, пожалуйста, пришли.
И вроде бы ровный голос, вроде бы человек говорит нормально, и тут я слышу:
— А я писать не могу, не смогу тебе написать.
Прошу телефон жене передать: рассказывает, что человек в лихорадке лежит, уже в полубреду. И она не знает, куда обращаться.
Я остаюсь на проводе с ней, а моя коллега тут же начинает организовывать эвакуацию в больницу. Прошу жену перевернуть его на живот в функциональное положение, в котором лучше дышать.
С эвакуацией тоже проблемы. Бесплатных скорых не было, просто спрашивали, не сильно ли срочно, можно ли на завтра. Мы звонили в скорые и первое, что мы говорили: «У нас умирает человек, он задыхается. Через сколько можете приехать?» В итоге вызвали пять коммерческих служб с интервалом в четыре-три-два и один час доезда. Первым приехал, час доезда. Остальных мы поотменяли, кому-то заплатили/переплатили за наши вызовы, в тот момент было неважно. Параллельно вторая команда искала место, куда можно госпитализировать.
Вторая команда — это волонтёры поддержки. Это секретари, кадровики, инженеры, техники, курьеры. Инженеры, техники, курьеры проводили обеззараживание офиса, обеспечивали разъездные задачи, а секретари и кадровики вели обзвон. Когда коммерческая скорая забирала больного, варианта ещё не было, мы просто попросили их выехать со двора. Минут через пять только нашли. Человека спасли. Потом ему потребо��алась реабилитация, он начал отказываться, мол: «Да не надо, у меня же всё хорошо».
Тех, кто ложился в региональные больницы (у нас сотрудники не только в Москве), мы решили контролировать по чек-листу симптомов, чтобы понять, всё ли хорошо делают врачи. Тогда уже был протокол Минздрава, из которого следовало много чего интересного. Пример такой: молодой парень, у него температура 38. Принял парацетамол, на третий день сам себя госпитализировал по ОМС, выполнил все предписания, лёг в больницу. Мы в очередной обход вечерний узнаём вдруг, что у него резко упала сатурация. Узнаём у врача — нужно редкое средство, которого в больнице просто нет. Связываемся со своими врачами, они рекомендуют перевезти его в платную клинику, где больше возможностей. С главврачами договорились, чтобы из реанимации его перевели в другую больницу. Там его очень быстро поставили на ноги, сработала комбинация из различных методов лечения. Я боюсь напутать, но, кажется, мы спасли его от цитокинового шторма.
Поддержка работала к тому моменту так:
- Мы уже настроили PUSH вместо PULL по запросам самочувствия в командах, плюс люди привыкли, что надо звонить по любому поводу, даже если он не очень важный. Звонили не все, но стало всё равно лучше.
- Очень чётко мы донесли, что поддержка — это не блокирующее звено, оно должно быть асинхронным: сначала скорая, потом мы.
- Дальше люди писали и звонили: «Ой, мне кажется, что-то не так, вот скажите, что делать?» Мы сразу же высылали памятку, где подробно расписано, что делать, и задавали уточняющие вопросы и шаблон дневника: «Расскажи, что у тебя?» Понимали, какой список симптомов есть, и в первый же день брали анализ.
- Если по симптомам непонятно — отправляли в лабораторию. Если симптомы есть — вызывали специальную бригаду космонавтов.
- В конце отсматривали ежедневную динамику и фиксировали в дневниках динамические изменения.
Отдельно были вопросы по техническим средствам, развитию, симптомам, слежению за нашими больными, ДМС и так далее.
Дневники оказались очень важны. Первая задача — выявить объективные симптомы. Человеку может казаться про своё здоровье: либо всё хорошо, либо плохо. Но дневник показывал объективную картину, делая срез за несколько дней. Динамическая история показывала, становится хуже или лучше не по ощущениям, а на основе объективных данных.
АХО доставляло такому человеку термометр, пульсоксиметр и, если был риск проблем с дыханием, кислородный баллон 25 литров. Потом кислородные баллоны уже перестали быть нужны, потому что мы заранее знаем по показаниям пульсоксиметра, когда везти человека в больницу.
Каждый день болезни имел свои особенности: если симптомы не совпадали с типичным развитием болезни по лёгкому «домашнему» типу, мы отправляли человека на дополнительное КТ. Потом сразу же подключали к пульмонологу, на дом выезжал врач-терапевт, производил очный осмотр, и пульмонологи оказывали помощь и поддержку: назначали лечение, выписывали рецепты, то есть кроме поддержки пациента вёл ещё и врач. Но доктор может наблюдать в режиме «через два дня с вами свяжемся», а хотлайн наблюдал каждый день. И если мы видели ухудшения, то привлекали докторов или вызывали скорую, если понимали, что без госпитализации не обойтись.
Как устроено взаимодействие со страховыми
У нас был наш Согаз, который обеспечивал ДМС. Ещё в самом начале кризиса мы взяли страхового брокера, который дальше во многом помог информацией, кого и как лечить. За год у страховых сменилось несколько подходов к лечению ковида и других заболеваний. В какой-то момент медицина была чуть ли не вся заблокирована, и ДМС нам совсем не помогал. Позже страховая начала помогать с поиском платных мест в той же Пироговке, например, помогали организационно преодолевать бюрократию. Застрахованный человек ложился, затем — море бумажек, затем страховая оплачивала ему услуги больницы. Потом страховые разморозились, плановые операции и плановые наблюдения возобновились. КТ стало можно делать через страховую. На этом этапе брокер помогал нам находить экспертов рынка, информацию, аналитику, сверять разные вопросы, уточнять данные. С его помощью мы вышли ещё на одну организацию — ВИП-центр Росгосстраха, у них есть ВИП-департамент. Если до этого ЛОРы и пульмонологи помогали нам сверхурочно просто так, то теперь мы заключили все нужные договоры и сделали это оплачиваемым процессом. Выработав алгоритм взаимодействия, мы потом тоже заключали договор напрямую с клиниками и работали с ними. Знали список платных клиник, кто принимает с коронавирусом, кто не принимает, кто специализируется на беременных и так далее. Человек звонил в поддержку, говорил: «У меня бабушка или дедушка», мы говорим: «Вот тебе список» — и просто скидывали памятку, которая была. Дальше мы помогали уже нашими ДМС-сервисами как могли.
— У моего дедушки ангина, он тут у меня задыхается, уже семь дней температура 39, и ему ставят ангину и выписали антибиотики.
— А кислород мерили?
— Нет, сатурацию нет.
— КТ делали?
— Нет, КТ не делали.
Отправляем делать КТ — поражение 50 %, ставят признаки коронавирусной инфекции. Парой дней позже начали бы лечить — был бы прогноз куда хуже. Очень много похожих ситуаций было, когда пожилой родственник пил утроенные дозы антибиотиков вместо того, чтобы нормально госпитализироваться.
Гости офиса
Когда чуть-чуть ситуация улучшилась, мы выделили специальную грязную зону для посещения клиентов.
Обучили одну из команд «огнемётчиков» обеззараживать помещения холодным туманом и другими средствами. Если выявлялся вдруг человек с симптомами, то эта комната обеззараживалась, все эвакуировались из комнаты на час, и производилась жёсткая УФ-обработка. Провели с нашими инженерами аудит инженерных систем, например, вентиляции, кондиционирования, сделали нужные замены фильтров. Перевели часть систем на сквозное проветривание без кондиционирования. В офисе осталась только одноразовая посуда, стащили цветы в специальные зоны озеленения — оранжереи (спасали), кабинеты блокировали, вообще просто запирали комнаты, чтобы не проводить какую-то лишнюю работу там, где людей не было.
Служба охраны труда провела огромную работу по документационному обеспечению, составлению инструкций и правильному оформлению. Совместно с нашим департаментом внутренней автоматизации, например, блокировали пропуски и создали специальный алгоритм допуска в офис с учётом производственной необходимости. Через телеграм-бот мы быстро автоматизировали процесс пропускного режима. Рассматривали бронирование рабочих мест: сейчас, например, действует норма один человек на десять квадратных метров.
Итог
675 заболевших обратилось в поддержку, на момент отчёта 635 выздоровели. 136 заболевших перенесли пневмонию, из них 28 прошли программу реабилитации.
