Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
Именно этой строкой начинается Agile манифест. И вроде бы это очевидно: сотрудники - главный ресурс любой компании. Однако на практике очень часто приоритеты сдвигаются в другую сторону и на первое место выходят: метрики, релизы, цели, задачи, события.
А как же люди? Ведь именно их отношение к работе, их мотивация и определяет итоговый результат.
Связь мотивации и эффективности очевидна: мотивированный сотрудник способен более длительное время удерживать фокус внимания на объекте своей деятельности. Он проявляет больше упорства в преодолении различных трудностей, более охотно принимает ответственность за результаты своей деятельности.
Поэтому один из пунктов Agile манифеста и гласит: над продуктом должна работать команда замотивированных профессионалов.
Окей, уровень профессиональных компетенций можно определить путем различных видов тестирования. И развивать их за счет внутреннего и внешнего обучения. А как быть с мотивацией? Много ли компаний оценивают на входе мотивационных профиль своих сотрудников?
Забегая немного вперед, сразу хочу сказать, что мотивация, по сравнению с другими различными профессиональными характеристиками, - структура весьма динамичная. И перемены ее уровня могут происходить скачкообразно как вверх, так и вниз. Как и изменение самой структуры мотивации.
Как правило, при устройстве на работу, мотивация сотрудника сильно детерминирована материальными факторами: уровнем зарплаты, социальным обеспечением, стабильностью, перспективами роста и т.д.
И тут вроде все понятно: есть ДМС, инструменты премирования по ключевым показателям эффективности, карьерный гайд, печеньки к кофе. Чего еще надо? Однако все это относится к инструментам мотивирования (стимулирования), а не к мотивации.
А на одном внешнем стимулировании, без учета внутренних факторов далеко не уедешь. Особенно в области, где постоянно требуется решение творческих задач, а не простая однообразная деятельность.
Так, при удовлетворении «гигиенических» факторов по Герцбергу (достижения определенного уровня материального насыщения), происходит резкое снижение влияния внешних материальных факторов и условий труда на мотивацию сотрудников (в сторону ее увеличения, по крайней мере). И дальше уже вступают в силу факторы внутренней мотивации.
Появляется потребность в причастности к определённым внутренним кругам, признании, профессиональном развитии, самореализации.
Так как же стабильно поддерживать мотивацию на уровне, необходимом для успешной командной работы?
Давайте добавим немного классики и рассмотрим базовые теории мотивации. Условно их можно разделить на две категории.
Первая - теории структурной мотивации, где в качестве объекта изучения рассматриваются различные цели и результаты деятельности. И,как уже было сказано, структура этих целей постоянно меняется. Хотя, как правило, вся система мотивирования (стимулирования) в организациях направлена именно на эту группу мотивов.
Вторая категория — это процессуальные теории мотивации, где в качестве мотивирующего фактора рассматривается сам процесс.
Лучший пример высокой процессуальной мотивации – это игры. Как правило, играя в игры, людям интереснее сам процесс, а не размер вознаграждения за потраченное время.
Было бы здорово, превратить любую профессиональную деятельности в игру. Что может быть лучше и эффективней, чем работа команды, в которой каждый сотрудник настолько увлечен своей деятельностью, что получают от нее столько же удовольствия, как любимого хобби?
Hidden text
Поэтому игрофикация - весьма перспективное направление для развития мотивации труда и внедрения в любых сферах деятельности (об этом вскоре будет другая статья)
Но существуют и другие факторы, напрямую влияющие на процессуальную мотивацию.
Исследователи мотивации Ричард Хекман и Грег Олдхэм ещё в начале 70-х годов выделили пять основных характеристик содержания трудового процесса, которые оказывают непосредственное влияние на формирование мотивации трудовой деятельности. И ввели понятие мотивационного потенциала работы (МПР).
МПР рассчитывается по следующей формуле:
МПР = (ЗР + РР + OP) / 3 x АР х ОС
ЗР – Значимость работы. То, как сам сотрудник чувствует важность своей роли. Насколько его отсутствие скажется на результатах деятельности трудового коллектива.
РР – Разнообразие работы. То есть сложность деятельность и наличие в ней различных операций.
ОР – отождествление своей работы с конкретным результатом. Видимость результатов своего труда в конечном продукте.
АР – автономность работы. Чем больше контроля, тем меньше свободы в принятии промежуточных решений.
ОС – обратная связь. Информация об оценке результатов работы, полученная из разных источников.
Как видно, в структуре мотивации трудовой деятельности нет ни денег, ни статуса, ни перспектив карьерного роста, ни даже печенек.
То есть ни одного элемента стимулирования, которые так широко распространены в современных системах классического менеджмента.
А можно ли организовать рабочий процесс так, чтобы он включал в себя все необходимые элементы для поддержания высокого МПР?
Давайте рассмотрим один из самых известных и основополагающих Agile фреймворков – Scrum. Который широко используется для организации разработки программных продуктов. Но, в принципе, может быть применен и в любой другой сфере.
Scrum – это эмпирический фреймворк, который позволяет работать в условиях быстро изменяющейся внешней среды и оперативно реагировать на все запросы рынка.
Основная идея данного фреймворка заключается в организации работы небольших команд (до 10 человек) над небольшими задачами. Для решения которых требуется не более одного месяца с целю получить на выходе минимальный жизнеспособный продукт (MVP).
Одним из основных правил Scrum является полная автономия работы команды на этапе производственного цикла (спринта). Только команда может решить, как именно ей делать ее работу и сколько времени на это потребуется. То есть критерий автономности выполняется в полном объеме.
В конце каждого спринта команда представляет продукт своей деятельности непосредственным пользователям для получения от них полноценной обратной связи.
Также регулярно проводится ретроспектива - командная встреча на которой оценивается текущий уровень эффективности работы. Оцениваются факторы, которые на нее повлияли и принимаются решения, направленные на ее улучшение.
Scrum-команда является полностью самодостаточной. В ней нет кадровой избыточности и отдельных административных ролей. Поэтому от результатов работы каждого сотрудника зависит и командный результат в целом.
Работа Scrum-команды опирается на принцип T-shape, который предполагает участие сотрудников в решении вопросов смежных специализации в рамках одной команды. Данный подход дает не только разнообразие решаемых задач, но и отлично расширяет профессиональный кругозор.
Таким образом видно, что Scrum включает в себя абсолютно все элементы мотивации трудовой деятельности. Что и необходимо для эффективной командной работы!
