Похоже, последние два кризиса (февраль и сентябрь) в отношении ИТ надолго, и нужно учиться жить в новых условиях. Относительно февраля — мы только-только более-менее стабилизировались после ухода вендоров и других событий постфевральского мира. Сейчас я расскажу именно про тогдашнюю ситуацию: кому-то наш опыт, возможно, пригодится сегодня.
Первый месяц был адовый, и, вспоминая его, наверное, самый полезный урок, который можно вынести на новые непредвиденные ситуации — надо быть гибкими. Очень гибкими.
Нассим Талеб ввёл понятие антихрупкости — это не просто устойчивость к кризисам, а укрепление в ответ на них.
Современный мир всё чаще начинают называть «эпохой джокеров» (она наступила сразу за «эпохой трендов») — когда события с малой вероятностью вызывают большие последствия. Например, когда контейнеровоз в Суэцком канале застрял в текстурах.
В общем, теперь будет только так. И работать надо в условиях постоянных изменений. И это новая «нормальность».
За всеми этими красивыми словами обычно стоит оправдание недостигнутых KPI, но никак не практические советы, что же поменять. Я бы хотел рассказать про пару последних кризисов, чтобы было понятно, что конкретно может сделать руководитель.
Для начала разберём кризис 24 февраля и посмотрим, как он повлиял на меня: у нас большая группа компаний, много сотрудников, проектов, сотни вендоров и решений. Вся деятельность спланирована минимум на год вперёд. Для планирования надо понимать цели группы, знать стратегию и каскадировать эти планы на подразделения. Проблема только в том, что, когда прилетает «джокер», всё это летит в тартарары. И наступает управленческая паника.
Первый шаг — отследить своё состояние и понять, почему это всё вас беспокоит. Я был очень расстроен происходящим непредсказуемым рабочим процессом, потому что системный ум очень привязывался к планам. Когда вы долго работаете над каким-то проектом, он дальше становится как бы вашим ребёнком. Но отличие проекта в том, что его нужно уметь отпускать в тот момент, когда он больше не нужен. Мир изменился — это нормально. При изменении мира что-то стало неважным — это нормально. Это что-то — ваш проект — да, такое бывает. Да, вы работали над ним с командой много месяцев, а через 15 минут — ситуация «мир уже не будет прежним». К этому вообще-то надо привыкать. Случайности происходят постоянно. На ИТ-проектах вообще часто так бывает, что вы над чем-то работаете несколько месяцев, а потом выясняется, что ваш труд не пригодился. Это разница между планом и реальным миром. В момент кризиса эта разница видна сразу, а не после сдачи проекта.
Под «отследить своё состояние» я ещё подразумеваю банальную вещь — не паниковать. А если вы руководитель, и ещё руководитель в ИТ, с высокой вероятностью паниковать вы как раз будете. Потому что аналитический склад ума часто предполагает желание фрик-контроля всех факторов. Если вы уделяете внимание сотрудникам, отлично делегируете, доверяете людям и обучаете их разруливать проблемы — отлично. Если нет — вас ждёт несколько неприятных часов или дней. Контролировать всё в принципе невозможно. Можно избавиться от этого тревожного состояния через самопознание, психологические практики, через книги — в общем, у каждого свой рецепт. Просто важно быть гибким.
Шаг 2. Как только вы осознали, что происходит, нужен тактический план действий. Три главных вопроса: что именно поменялось, на что это влияет, что с этим делать. Например, после февральских событий начали уходить с рынка западные вендоры. А часть нашего бизнеса строилась на работе с ними, в частности, на поставках оборудования. Это была просто шоковая ситуация и для нас, и для наших заказчиков.
Тактический план — это «что делать прямо сейчас», он не стратегический. «Что делать через год» вас пока не очень волнует. Нужно как можно быстрее закрывать течь, а потом разбираться, что дальше с кораблём.
Мы взяли себя в руки и за три дня сделали лендинг «Хаб актуальных решений», где для всех заказчиков продемонстрировали, что и чем можно импортозамещать, как с этим быть и что конкретно из этого всего мы можем сделать. То есть прямо говорили: вот такой вендор всё, заменить можно так-то и так-то, не паникуйте.
То есть в одном месте мы собрали все импортозамещающие решения Группы Т1. И показали клиентам, что продолжаем работать в новых условиях, что хоть как-то, но понимаем, что происходит, сориентировались и знаем, что делать. А это куда лучше, чем паникующий контрагент, который уверяет, что всё в порядке и скоро всё возобновится.
Тогда же мы сообщили, что готовы и поддерживать оборудование ушедших вендоров, и найти замену, если нужно.
Тактический план позволяет вам быстро убрать течь и заняться делом, а не переживаниями. А в случае необходимости сохранения команды и соблюдения интереса заказчиков — лучше заняться делом.
Параллельно я как руководитель общался с командой — вместе и с каждым сотрудником отдельно. Понятно, что у всех было разное отношение к ситуации, причём в последние числа февраля и в первые дни марта оно могло быть разным. Мы говорили про политику очень аккуратно. Важно было проговорить всё, разделить переживания, дать понять, что все их тревоги услышаны. Успокоить в каких-то вопросах или просто прямо сказать: « я не знаю». Многие беспокоились из-за работы — я обещал держать всех в курсе любых изменений, связанных с бизнесом. Я выбрал путь открытости — это помогло сплотить коллектив и не потерять работоспособность. В моей команде никто не уехал в ту мартовскую волну исхода ИТ-специалистов.
Далее мы сразу проговорили, что эта ситуация надолго. Сели, проанализировали, ни одна из развилок не говорила о том, что всё будет хорошо. Или хотя бы быстро. Я за горькую правду, а не за сладкую ложь.
Признавая правду, осознавая реальность, получаешь «суперсилу» — силу менять обстоятельства.
Сложный период длится до сих пор, но мы хотя бы не растеряли доверие команды.
Шаг 3. Двигаться маленькими шагами. Это классика жанра в управлении и персональной эффективности. Вот я лично ненавижу делать уборку. Если думать про уборку, то можно ничего не делать реально месяцами. Психологический приём простой: начать делать что-то пять минут. Например: пойду помою посуду, а потом пропылесошу одну комнату. Маленькие тактические шаги здесь и сейчас. Либо получится сделать всё и сразу, раз уж начал, либо хотя бы будет поэтапный план.
То есть нужны маленькие тактические планы, как в прошлом пункте, только на каждое действие. На практике мы взяли бэклог и нарезали его очень маленькими частями. Смысл не в том, чтобы добиться чего-то большого, одна из важных вещей на этом этапе — выправить моральный дух. А ничего так не улучшает состояние, как удовольствие от результата. Сделали одно — можно идти к следующему. Кстати, бэклог будет выглядеть как набор дырок для латания, поэтому это будет приносить удовлетворение от ощущения, что вы занимаетесь той самой антихрупкостью, которую описал Талеб.
У нас после 24 февраля поменялся не только внешний мир. Внутри компании были большие изменения в структуре, поменялось руководство (генеральный директор и часть управленческой команды). Есть проекты, которые важны для людей, — и вот команда волнуется уже не только за себя, но и за результаты многолетнего труда.
Отсюда следующий шаг.
Шаг 4. Быть готовым к тому, что 80% того, что вы делаете, не принесёт результатов.
Работа иногда будет делаться зря.
Иногда будет выкидываться многое из того, что казалось, что делается не зря.
Что-то не выстрелит так, как должно.
Что-то не принесёт желаемого результата, к которому вы готовы, но может принести иной результат.
Важно выработать привычку уметь быстро получать новые навыки и не жалеть о той лошади, что уже упала. Да, иногда это большие куски работы. Но важен результат.
Навык «не боюсь потерять» очень важен для кризиса.
Шаг 5. Смотреть по сторонам.
Необходимо понимать, что происходит, поэтому нужно и наблюдать за конкурентами, и вообще нарабатывать кругозор. В случае этого кризиса было важно правильно выбирать инфоканалы, которые читаешь, и помнить о личной информационной гигиене.
Некоторые так увлеклись новостями, что времени и сил на работу почти не оставалось.
Я сделал так: собрал папку в Телеграме с теми каналами, которым доверяю. И раз в день заглядывал туда как в ленту. Важно не сидеть всё время на стимулах, убрать из айфона все приложения в библиотеку и искать их через поиск, меньше отдыхать в ленте запрещённых уже соцсетей и так далее. Так прокрастинация куда меньше.
Действие 6. Поощрять и мотивировать свою команду. В России очень сложно идёт такая простая вещь, как выстраивание человеческих отношений между сотрудниками и их постоянное информирование. Налаживать коммуникации в команде можно и нужно. И информирование настроить тоже. Вообще, в сложные времена люди любят ритуалы (но не любят говорить о том, что любят ритуалы). Можно тратить 15 минут не на формальное совещание, а просто на общение, чтобы настроить команду на текущий день. Если вы это делаете правильно — никто даже не заметит, что вы не чай пили всем отделом, а проводили «эмоциональный стендап». И в конце дня или недели интересоваться: как всё прошло, какие результаты. И важно найти баланс между вниманием, постановкой задач и контролем исполнения.
Мой опыт — стандартная классика подхода «Ситуационного руководства» от Кена Бланшара. Логика там очень простая: сотрудники по уровню подготовки (вне зависимости от должности в иерархии) имеют разную готовность выполнять ту или иную рабочую задачу. К примеру, дизайнер может быть великолепен в разработке макетов, но никогда не управлял проектом. По отношению к этой задаче — он на уровне D1 — полный энтузиазма новичок. Компетентность у него низкая, а готовность — высокая, энтузиазма много. Тут важно дать ему инструкции о том, что, как и когда необходимо сделать. Установить конкретные цели, сроки и приоритеты. Определить роли и ограничение. И, наконец, часто контролировать исполнение. Если идти по этой модели (а она, по сути, про разумное доверие) и не ставить избыточный контроль, то отношения налаживаются. И сотрудники начинают работать с энтузиазмом.
Действие 7. Не бояться ошибаться. Любимый пункт. Это разные подходы советского образования и западного. Советским детям ошибаться было ни в коем случае нельзя. Шли к доске, как в последний бой. Важно было не разочаровать учителя. Поэтому те, кто вырос в СССР, прячут свои косяки до последнего. Я говорю командам и сотрудникам — у вас есть право на ошибку. Это не плохо. Это опыт. В кризис надо пробовать. Надо делать вещи не так, как привыкли до этого, пробовать по-новому. Без ошибок не обойтись, но часть из этого странного нового будет двигать вас вперёд.
В итоге примерно так, шаг за шагом, мы стабилизировались. Сейчас ситуация непростая, но уже как бы более предсказуемая.