Пока Фаундер №1 и Фаундер №2 выясняют отношения, умирает продукт и разваливается команда. Как правильно выйти из кризиса? Чем подстраховаться от будущих конфликтов? Распределяем обязанности и ставим фокус
Типичный корпоративный конфликт
Два учредителя. Один отвечает за продукт, второй за продажи. На старте об этом договорились, пожали руки и «по-пацански» начали работать. Именно так выглядит начало истории у 9 из 10 компаний.
Продолжение бывает следующим: продукт готов, но продажи не идут или продажи идут, а продукт некуда развивать и второй фаундер просто ждет прибыль. В обоих случаях нарастает напряжение и то «пацанское» соглашение отходит на второй план как учебник истории. В ход идут взаимные упреки, делёж активов, продумывание путей отхода, но на расход никто не решается, ведь вместе держит проделанная работа.
Начало таких ссор означает, что механизм взаимодействия сломался и сам не починится. Ситуация не хорошая, но и не ужасная. Этот сигнал, должен улавливать каждый лидер проекта и своевременно правильно реагировать.
Хорошая новость в том, что чаще всего напряжение возникает при проблемах роста компании. А это значит, что основатели достигли определенного результата и должны только выйти на новый уровень.
Чтобы достойно пройти через эту ситуацию, всем участникам проекта надо вернуться к началу. Как говорится, «вспомнить все». Предлагаю вместе пройтись по ключевым этапам и отметить важные моменты.
Старт проекта
Когда люди находятся на стадии идеи, они всегда эмоционально заряжены, горят желанием созидания, в голове рисуют будущий образ, фантазируют каким будет их проект через год или пять. Без этого не рождаются проекты и не создаются единороги.
Все знают, как трудно найти единомышленников, заразить их конкретной задачей, зарядить на созидание, чтобы каждый горел общей идеей, и все ощущали себя единым организмом. Это и есть настоящая команда способная поднять большой проект высоко. Желательно, чтобы ощущение взаимопонимания и «единоверия» длилось вечно. Это очень важное, но довольно зыбкое состояние очарования команды. Обретя его, зачастую основатели боятся его разрушить рациональными, четкими разговорами о персональных обязанностях.
Большинство фаундеров на старте договариваются только о размерах долей в проекте, но почти никогда не фиксируют подробно их обязательства и действия, которые они должны будут сделать за получение такой доли. Чаще договоренности звучат так: мы сделаем, мы напишем приложение/ПО, а потом соберем клиентов, а потом будем продавать. Ключевое слово «мы» (сделаем, напишем и прочее). Кто и что конкретно должен сделать, конечно, подразумевается, но каждым участником по-своему.
И вот с такими «договоренностями» команда стартует и начинает реализовывать так всех вдохновившую идею. Но, рано или поздно, флёр рассеивается и рабочие, напряженные будни, а часто и безденежные, ставят у каждого основателя вопросы, например: «где прибыль и почему ее все еще нет?» А еще главный вопрос: "Кто виноват?".
Конфликт основателей
С момента старта работы прошло довольно много времени, и начальные устные (а равно и общо прописанные) договоренности трансформируются в голове каждого основателя, независимо от их воли, в формы, далекие от понимания компаньона.
Выясняется, что один из софаундеров все это время предполагал, что за такую долю он ожидал большего от партнера. Другой думал, что он больше задействован в процессе создания продукта и его вклад в продукт значительнее, а значит его доля должна быть большей. Количество возможных вариантов умозаключений и аргументов основателей стремится к бесконечности. Градус нервозности нарастает, а динамика роста проекта в это время вянет.
Ситуация очень распространенная: кто-то ничего не подписал, некоторые подписали, какое-то соглашение, но с общими фразами без указания показателей оценки действий каждого участника или четких обязанностей основателей, единицы даже пригласили юриста, но за недорого, следовательно, без релевантного опыта. Итог отсутствия ясных и четких формулировок, закрепленных в юридически значимом документе, почти у всех один – кризис.
Фиксируем кризис
Кризисы отношений проходят в любом сообществе: семья, дружеская компания, трудовой коллектив. Основатели компании не являются исключением. И, возможно, это ваш первый кризис, но точно не последний и вам дается шанс выработать алгоритм преодоления спорных ситуаций.
Из кризиса можно выходить разными путями.
Самый простой — это разрыв отношений. Можно наорать, свалить все на партнера, послать его куда подальше или все бросить, разочароваться в проекте. Эмоциональный взрыв даст разрядку, но проект умрет либо нужно начинать все сначала – искать нового партнера, говорить с командой (ведь для нее это тоже не останется незаметным) и дальше по кругу. При этом через некоторое время вы снова придете к кризису – так устроен мир.
Другой путь выхода из конфликтной ситуации – пытаться задавить партнера авторитетом. Партнер может принять такое давление. Он начнет приспосабливаться, следовать вашим указаниям, принимать обвинения, другими словами, избегать прямой конфронтации и уступить вам тотальное лидерство во всех задачах по проекту. Сможет ли такой партнер взлететь сам и вытянуть ваш проект высоко? Очевидно, нет.
Определитесь какой вам нужен партнер и какие у него будут задачи.
Если вы готовы тащить проект с полной отдачей, не рассчитывая на такое же отношение к проекту от сооснователя или поднимать его в одиночку, то можно выбрать один из вышеперечисленных способов выхода из конфликта.
Однако если вы заинтересованы в быстром развитии вашего бизнеса и намерены увеличивать выручку до десяти иксов, то нужно помнить, что один в поле не воин, и нужно искать компромиссы.
Без владения искусством находить компромиссы невозможно достичь успеха в бизнесе. Но овладев им, вы способны создавать команды, которые в свою очередь, будут способны создавать крутые продукты и достигать больших целей, выраженных в прибыли. Этот навык также необходим в привлечении инвестиций и достижении хороших условий при переговорах с инвестором.
Договороспособность это первое условие для вашей деловой репутации и его надо подтверждать делами.
Время выбираться. Гайд для повтора при каждом кризисе
Помнить что ваша задача – сохранить партнерство и достигнуть целей проекта.
Выдохните, отключите эмоции и начните взрослый разговор друг с другом. Старайтесь быть объективными. Диалоги типа «ты дурак - сам дурак» оставьте за бортом. Ваша общая цель - достижение прибыли.Отработайте эмоции. Не пренебрегайте этим правилом, без него за остальное можете не приниматься.
Алгоритм действий такой: отложить на потом собственное чувство вины и программу самобичевания. Не обвинять партнера: вы оба что-то сделали не так раз оказались в таком положении и исправить можете тоже вместе.Совместно проведите ревизию действий каждого основателя и ключевых членов команды.
Проанализируйте период предыдущей совместной работы, которая привела вас к созданию продукта. Найдите и сформулируйте ошибки каждого партнера. Признайте их.Выработайте новые договоренности и формализуйте их.
Четко и как можно подробнее опишите зоны ответственности и предполагаемые результаты работы партнеров, составьте стратегический план со сроками достижения определенных целей. Фиксируйте на бумаге.Только на этом этапе, если вы выявили перекос вкладов основателей в проект, уточните или скорректируйте доли участия в компании.
В этом моменте принять правильное решение будет гораздо проще и менее эмоционально, именно потому, что вы только что провели полный анализ проделанной работы каждого фаундера.Наймите хорошего юриста с опытом урегулирования (а не разжигания) корпоративных конфликтов.
С его помощью составьте грамотное соглашение. Обычно в этот момент рождаются подробные должностные инструкции, трудовые контракты и различные регламенты по оплате труда. Наступает полная ясность в отношениях, уходят трения и проект делает резкий скачок в развитии.
А зачем вообще так заморачиваться?
Конфликты будут вас преследовать вне зависимости от ваших стараний, желаний, адекватности и договороспособности. Даю гарантию, от них не уйти. Но если вы найдете в себе силы проделать описанную мной работу, каждый ваш конфликт будет не походом по кругу и встречей на старом месте, а прогулкой по спирали и встречами на всё более высоких и качественных уровнях, что значит устойчивый рост.
Желаю Вам удачи, Любовь Калиновская, бизнес-юрист, CEO AW-LEGAL
Telgeram: Русский бизнес | Реальные кейсы | Инсайты от юристов
