Постоянный обмен знаниями, осмысление и применение чужого опыта — фундамент для развития любого разработчика. Но стоит ли искать инсайты исключительно в кругу коллег, или же получать их можно от самых разных людей?
Марианна Беллотти*, тимлид и автор книги «Kill It with Fire» , в стремлении стать хорошим руководителем начала все больше размышлять над советами, которые когда‑то помогли ей вырасти в профессии. И поймала себя на мысли: зачастую лучшие из них исходили от людей без опыта работы с программным обеспечением.
Вот пять ее любимых советов.
*Обращаем ваше внимание, что позиция автора может не всегда совпадать с мнением МойОфис.
Совет №1. «Такие люди, как мы, зарабатывают деньги на швах»
Кто сказал: высокопоставленный сотрудник Агентства национальной безопасности (АНБ) США
Контекст. Можно долго рассказывать о том, как я оказалась в конференц‑зале Госдепартамента вместе с АНБ. Но если коротко, то это была довольно безумная встреча, на которой множество очень важных людей с внушительными титулами говорили кучу глупостей о компьютерной безопасности. Первый из многих случаев за мою карьеру в федеральном правительстве, когда мы приходили с ожиданием продуктивной беседы с высшим руководством, а вместо этого получали совершенно бессмысленное состязание между агентствами с названиями из трех букв. Я помню, что женщина (и да, это была женщина), пыталась перенаправить беседу после того, как ее коллега сказал что‑то некорректное и оскорбительное в ответ на вопрос МНБ. Она хотела разрядить обстановку и вряд ли задумывалась о выборе слов, но ее замечание было точным и эффектным. Ошибки безопасности и надежности чаще всего происходят в соединительных швах. Это означает как буквальные интеграции, так и организационные швы. Вряд ли надлежащий мониторинг будет обеспечен там, где никто не знает, кому что принадлежит или кто за что отвечает. Многое теряется в швах, иногда даже на годы. Так что если ваша компетенция — безопасность или доступность сервисов, то швы — лучший шанс сорвать большой куш.
Как я изменила свой подход. Вскоре после этого для оценки и исправления программных систем я начала применять креативную письменную технику под названием 100:10:1. Идея принципа 100:10:1 проста:
Придумайте 100 проблем, которые могут произойти.
Выберите из этого списка 10 наиболее вероятных и изучите их.
Найдите 1 критическую проблему, на которой собираетесь сосредоточиться.
Сами по себе цифры значения не имеют. Идея 100:10:1 заключается в том, что вы генерируете так много потенциальных идей, что добираетесь до дна и выдвигаете на передний план неочевидное. По мере того как вы выбираете наиболее вероятные, список сокращается. Некоторые идеи оказываются совершенно неправильными, некоторые сливаются с другими или разветвляются, некоторые уходят, потому что их уже кто‑то изучает... В конце концов, вы находите в швах то, что все остальные пропустили.
Такой подход к решению проблем также изменил в лучшую сторону поведение моей команды. Часто самое трудное в командной работе — позволить людям предлагать идеи, которые в конечном итоге будут отвергнуты. Люди склонны к самоцензуре, не желая выглядеть или звучать неправильно, потому что предполагают, что все остальные их оценивают. Когда такое происходит в команде, появляются слепые пятна. К счастью, люди очень плохо просчитывают вероятности. Очень плохо. Я стала спокойно воспринимать, что ошибаюсь в 95% случаев, потому что понимаю: когда я найду тот единственный критический изъян, все прежние отклоненные идеи будут забыты. Обнаружив несколько проблем, которые упустили гораздо более опытные инженеры, я в глазах коллег обрела суперспособность.
Когда я переключилась на управление командами, преимущества стали более очевидны. Мы часто говорим о психологической безопасности и о том, чтобы давать людям возможность высказать свое мнение, но рекомендаций насчет этого не так много. Если человек не боится задавать глупые вопросы и легко высказывает идеи без серьезных споров, возникает среда, в которой нестрашно поправлять друг друга и обсуждать. Процесс нормализуется, и люди перестают оценивать, потому что понимают, что и начальник этого не делает.
Зачастую я нахожу полезным просто признать ситуацию с самого начала: я склонна думать о крайних случаях, но крайние случаи по определению маловероятны. В результате я поднимаю много неуместных тем. Когда вы обсуждаете проблему или ситуацию, есть три основных блока информации: то, что истинно, то, что ложно, и то, что истинно, но не имеет отношения к делу. Подход, при котором люди не пытаются избежать разговоров об истинном, но не имеющем отношения к делу, подразумевает, что в целом принятие лучших технических решений происходит за счет преимуществ от комплексного видения каждого члена команды.
Совет №2. «Знайте, какая экспертность нужна людям от вас»
Кто это сказал: Лесли Райан, мой преподаватель по TOEFL
Контекст. Лесли сертифицировал меня для преподавания английского языка как иностранного, что позволило путешествовать по миру и работать на небольшие НПО, которые не могли иначе платить мне прожиточный минимум или спонсировать визу. Он сказал фразу нашей группе накануне первого индивидуального выступления в классе. У меня сложилось впечатление, что он произносил эту речь перед каждой группой, которую сертифицировал, именно на данном этапе программы. Но эффект не стал меньше.
Лесли заметил, что большинство наших будущих учеников — профессионалы. Им не нужно обучение бизнесу, праву, медицине или экономике. Они уже стали экспертами в этих вопросах. У нас им нужно научиться, как делать то же самое на английском языке. Они хотели получить доступ к нашему свободному владению языком, чтобы дополнить уже существующие навыки. Мы должны позволить им быть экспертами в своей сфере и помнить, ради какой экспертности наняли нас.
Бонусный совет от технического специалиста: «Вы никого не обманули, мы знаем, кого наняли».
Кто сказал: Майки Дикерсон, администратор Государственного департамента США
Контекст. Одна из нескольких встреч, которые я провела с Майки в подвале штаб-квартиры Госдепа на Джексон Плейс прямо напротив Белого дома. Я не помню, о чем именно мы говорили, но помню, что этот комментарий походил на удар в самое сердце. У Майки была привычка быстро переходить к делу. Она нервировала многих, вызывала разногласия и служила бесконечным источником недоразумений и обид, но через некоторое время люди смирялись.
Я не думала, что при принятии решений исхожу из синдрома самозванца, но, работая рядом с некоторыми людьми из Государственного департамента, чувствовала себя совершенно не в своей тарелке. Инженеры, стоявшие у истоков крупнейших и наиболее престижных технологических компаний — Google, Facebook, Twitter, Netflix, Amazon. Люди, которые вырастили эти компании до их нынешнего размера. Как я могла не испытывать потрясения?
Не думаю, что Майки хотел пофилософствовать. Он просто говорил правду, как ее видел: Госдеп понимал, что я не самый лучший инженер-программист в мире. Они представляли, на каком этапе карьеры я нахожусь, каков мой набор навыков и в чем я слаба. Меня взяли на работу, потому что я, похоже, знала, как добиться стабильного выполнения технических задач в правительстве. И именно это они хотели от меня получить.
В том же разговоре Майки сказал: «Я бы заплатил тебе зарплату за весь год только за первые три месяца работы. Даже если бы ты больше ничего не делала, я бы с радостью просто подписывал чеки».
После я перестала думать обо всех великих инженерах и о том, что мне среди них не место, и сосредоточилась на получении как можно большего опыта.
Как я изменила свой подход. Я много думаю о комментарии Лесли во время работы с инженерными командами. Слишком часто инженеры настолько поглощены желанием доказать свое мастерство, что, сами того не осознавая, давят коллег взаимодополняющими навыками. Инженеры-программисты вдруг начинают вести себя так, будто могут быть менеджерами по продуктам, дизайнерами, редакторами и продавцами. Специалистам других дисциплин не всегда понятно, что, когда инженер пытается заменить собой всю команду, то он просто ищет признания и уважения.
Если у меня возникает желание перебить кого-то своими мыслями по поводу некой темы, я пытаюсь спросить себя: «Какая экспертность от меня нужна?» Часто я понимаю, что в своем энтузиазме продемонстрировать случайные знания собираюсь поправить того, кто посвятил значительное количество времени и усилий для развития своих навыков в этой сфере. Я никогда не жалею, что держала рот на замке и позволяла говорить другим.
Совет №3. «Прежде чем что-то исправить, нужно перестать ломать»
Кто сказал: ведущий групповой терапии в NAMI
Контекст. Череда событий, которая привела меня на групповую сессию NAMI для друзей и семей летом 2014 года, слишком длинная и личная для статьи в блоге, но в итоге я оказалась там — с разбитым сердцем и долгами на 14 000 долларов. Тогда я много думала над этим высказыванием. Позже, когда жизнь вернулась в нормальное русло, я поняла, что проблемные модели поведения, с которыми мне пришлось столкнуться, проявляются и в гораздо более банальных ситуациях. Экстремальные условия делают их не уникальными, а лишь очевидными.
Как я изменила свой подход. Большая часть моей работы в качестве руководителя инженерного отдела заключается в том, чтобы не позволять по-настоящему гениальным людям реализовывать планы, начинающиеся со слов «я могу сделать это сам за выходные».
Если вы делаете что-то за коллег и лишаете их возможности участвовать в процессе, вы не помогаете, а вырабатываете у них зависимость. Даже если самостоятельно придете к конечному результату гораздо быстрее.
Не так давно штатный инженер из другой команды связался с моей и предложил перевести нас на новую систему для развертывания. Он только что сделал это для одной из служб своей команды и был уверен, что сможет закончить работу без нашей помощи. Он отметил это как преимущество. Нам не нужно было менять приоритеты. Ему вообще не требовались усилия с нашей стороны! Когда я сказала «нет», то от своей команды получила отпор. Сделка казалась идеальной. Штатный инженер настолько талантлив — почему же я должна отказываться от помощи?
Я указала, что если работу сделает кто-то другой, то у нас не будет знаний о новой системе, и в долгосрочной перспективе это может привести к проблемам, которые сведут на нет время, сэкономленное изначально. Моя команда не была убеждена, поэтому мы пошли на компромисс и попросили о встрече, чтобы обсудить шаги по переходу. Если бы все было так же просто, как звучало, мы бы приняли предложение.
Оказалось, что у нас имелось несколько специфичных требований, еще не доступных в новой системе. Что хуже, некоторые из задач не имели простого решения. Штатный инженер зашел бы в тупик и либо втянул мою команду в миграцию, к которой мы не были готовы, либо бросил ее на полпути, либо принял важные архитектурные решения за нас.
Выполнение задач за других людей редко настолько полезно, как кажется. Если они не понимают, что вы создали, то станет только хуже. Если они не знают, как обслуживать нечто новое, то станет только хуже. Если вы не знаете достаточно для правильной реализации, то станет только хуже. Если люди не думают об использовании или обслуживании системы, потому что не создавали ее и не имеют чувства владения и обязательств, то станет только хуже.
Почти всегда лучшая помощь — поддержать текущие процессы, а не отбирать работу и возвращаться с готовым решением.
Совет №4. «Чтобы пойти налево, поверните направо»
Кто сказал: Сифу Джесси Тисли
Контекст. Я познакомилась с Сифу, когда мне было около 16 лет. У него были дреды, и он научил меня сражаться на мечах. Он также познакомил меня с китайской философией, а именно с даосизмом.
Как я изменила свой подход. Одна из основных концепций даосизма — гармония противоположностей. В общих чертах, даосизм признает, что человеческий разум любит бинарность: белое — черное, правое — левое, мягкое — твердое, добро — зло. Это принцип, по которому устроен наш мозг, но он неверен. Природа не соблюдает таких строгих различий. До такой степени, что даже в их пользе возникают сомнения. Различия облегчают сложное мышление, устраняя некоторые аспекты вариативности, но также делают нас уязвимыми перед большими ошибками, если шаблон не работает.
Даосы понимают, что мы склонны к чрезмерной оптимизации на основе ложной дихотомии. Если в конкретном контексте желательна мягкость, то мы стараемся устранить всю твердость. Если белый цвет предпочтительнее, соскребаем черный. Такие четкие состояния не просто недостижимы, они построены на несуществующей дихотомии. Это понимание оказало влияние на буддизм, особенно на то, что в конечном итоге стало дзен-буддизмом.
Даосы считают, что путь к истине лежит в гармонизации двойственности. Признавая, что люди вряд ли смогут полностью отказаться от бинарности, предлагают просто добавить в белое немного черного, а в черное — белого. Вот почему символом даосизма является инь и ян.
Мне нравилось слушать Сифу, потому что он излагал мысли очень прагматично, благодаря чему они становились менее духовными и более прикладными. Он часто говорил: «Когда вы бьете кого-то, нужно отвести руку назад, прежде чем выкинуть ее вперед. Иначе удар будет слабым». Вариация на ту же тему: мы становимся сильнее, если сначала думаем о противоположности.
Мы все знаем, что предположения следует рассматривать критически, но в первую очередь необходимо осознать, что мы делаем именно предположение, а это не так просто. Проблему решает даосский совет: двигаться в каком-то направлении только после того, как поискал и изучил противоположный путь. Когда ты обречен смотреть на мир бинарно, все является предположением.
Совет №5. «Мышление — это тоже работа»
Кто сказал: неизвестно
Контекст. Я всегда связываю это высказывание с пожилой женщиной, в чьей очаровательной довоенной квартире в Бронксе я оказалась на вечеринке в честь зимнего солнцестояния в студенческие годы, но мы не были знакомы и вряд ли много разговаривали. Я безуспешно пыталась сопоставить этот совет с другими возможными источниками в жизни. Это ложное воспоминание, которое застряло у меня в голове на всю сознательную жизнь.
Как я изменила свой подход. На личном уровне это позволило мне устраивать передышку тогда, когда она нужна. Почему я должна чувствовать вину за то, что покинула офис и прогулялась? Мышление — это тоже работа.
Но также это повлияло на подход к руководству командой инженеров. Когда я работала в традиционной офисной среде, то говорила своим сотрудникам: «Если сейчас два часа дня, а работу на сегодня вы закончили и никаких встреч нет, просто идите домой. Вы не обманываете организацию, вы вкладываете энергию в банк. Она вам потребуется, когда будет ваше дежурство и вызов пришлют в три часа ночи. Или во время тяжелой недели, когда придется работать допоздна, чтобы что-то успеть. Такое случается, и предсказать это невозможно. Если вы закончили работу, идите домой, расслабьтесь, проведите время с семьей. Положите это время в банк, потому что мы обязательно потратим его позже».
Кажется глупым, что людям нужно такое проговаривать, но многих приучили к мысли, что если работу не видно, то руководство примет тебя за бездельника.
Отчасти я воспринимаю свою работу руководителя как работу рекламщика. Моя задача заключается в том, чтобы продавать подчиняющихся мне инженеров обратно организации, которая их в первую очередь и наняла. Сутью организации является стремление к чрезмерной оптимизации. Это означает, что суперпродуктивности сотрудников недостаточно. Необходимо иметь четко определенный метод и процесс, формирующие эту продуктивность, чтобы воспроизводить их и гарантировать результат.
Однако можно заполнить целую библиотеку исследованиями, которые показывают, что эффективные команды создаются и управляются не так. Эффективным командам необходимо доверие. Это не значит, что шаблоны для принятия решений или отслеживания показателей бесполезны, — они крайне важны. Но если заменить доверие процессом, то получится бюрократия. Для того чтобы KPI, OKR, SLO (или любой другой акроним, благодаря которому сейчас продаются книги) работали, сначала требуется доверие.
Со временем доверие также естественным образом деградирует. Итальянские исследователи Кристиано Кастельфранчи и Рино Фальконе разработали модель доверия, в которой ключевым фактором является видимость, а не успех. Согласно их теории, молчаливо преуспевающая организация в конечном итоге получает меньше доверия, чем организация, которая показывает свою неудачу. Если мы быстро и эффективно восстанавливаемся после провала, доверие возрастает. Тогда как если добиваемся успеха, который никто не замечает, то становимся все более неизвестными и неуверенными. Это объясняет так называемый парадокс восстановления доверия, когда потребители больше доверяют поставщику услуг после сбоя, чем до него.
Приходится постоянно напоминать организации, что они наняли замечательных людей, которые знают, что делают. Вначале руководство об этом помнит, но со временем, если ценность сотрудников не видна, доверие ослабевает и бюрократия становится все более привлекательной. Людям нужно говорить, чтобы они брали отгулы, когда есть неограниченный отпуск, или уходили домой пораньше, если заканчивают работу в 14:00, или не отвечали на электронные письма после полуночи, потому что они неосознанно понимают: видимость работы более ценна, чем результат труда.
Очевидно, что из-за этого возникает культура, которая никому не выгодна. Сотрудники выгорают. Эффективность компании снижается. Плохая производительность снижает доверие, что увеличивает бюрократию... Поворотным моментом в моей жизни стал день, когда я поняла, что для управления командой отличных инженеров мне не нужно быть лучшим инженером в мире, а нужно научиться хорошо рекламировать своих людей и их опыт в цепочке команд. Мне нужно было повысить их видимость, чтобы поддерживать высокий уровень доверия и сдерживать бюрократию.
***
Будем рады узнать в комментариях ваше мнение об описанных советах и их применимости в конкретных рабочих задачах. Впереди — еще больше полезных переводов и материалов с ИТ-экспертизой от специалистов МойОфис. Следите за нашими новостями и блогом на Хабре!
