Привет! Меня зовут Илья Прахт, я менеджер-консультант, руководитель и тренер управленческих курсов в OTUS.
Бизнес-процессы занимают достойное место в работе руководителя любого уровня. У тимлида их меньше и они наиболее стандартные. У COO (операционного директора) их очень много, и каждый требует своего креативного подхода.
Для оптимизации бизнес-процессов разработано много разных методик. Но все они, на мой взгляд, довольно абстрактны. Что понятно: процессы разные, а методики должны быть применимы ко всем. Я хочу предложить простой и эффективный подход к оптимизации, который никак не отрицает всех остальных подходов, спокойно с ними уживается, но может помочь взглянуть на эту задачу немного под другим углом — через деньги.
Итак, поехали!
Про бизнес-процессы
Что такое бизнес-процесс? Если упростить, то это определённая последовательность операций, которая в совокупности приводит к получению какого-то результата. Важно то, что это именно согласованная последовательность действий, а сами действия могут выполняться разными сотрудниками. Результатом может быть многое:
Продукт или услуга
Добавленная ценность
Информация или артефакт
Решение
…
Бизнес-процессы позволяют решать разные задачи:
Фиксация сценариев работы и конкретных инструкций исполнителей;
Декомпозиция сложных действий на простые и понятные операции;
Делегирование управления;
Синхронизация работы разных сотрудников и разных подразделений.
По сути, любые повторяющиеся действия можно выделить в бизнес-процесс. Другое дело, что не каждый раз это имеет смысл. Но об этом далее.
Эффективность бизнес-процессов
Какой бизнес-процесс можно считать эффективным? Как минимум, он должен выдавать тот результат, который был в него заложен. Но результата можно добиться разной ценой. Разберём несколько критериев эффективности бизнес-процессов, они же — причины проблем и последующей оптимизации:
Влияние на клиента — неэффективный бизнес-процесс может навредить процессу продаж. Например, если ваш клиент вынужден слишком долго ждать, он может отказаться от покупки (причём даже стоя уже на кассе) — получим повышение оттока. Плохой и бесячий скрипт менеджеров по продажам или грубость оператора поддержки может значительно сократить объём ваших продаж.
Себестоимость — любой процесс стоит денег, и если его себестоимость несоизмерима с результатом, это — проблема. В процессе могут встретиться слишком долгие операции, лишние люди, даже лишние шаги. Расширенный круг участников на совещаниях, среди которых большинство молчат и залипают в телефоны. Требования согласования каждого тикета с ИБ. Всё это ставит под сомнение эффективность и смысл такого процесса.
Утилизация ресурсов — проблемы с утилизацией могут не оказывать влияния на конкретный бизнес-процесс, но добавляют убытков компании в целом. Например, простой разработчиков может не повлиять на бюджет проекта, но он точно растит стоимость бенча. А ботлнеки, свидетельствующие о недостатке людей на каком-то этапе, приводят к переработкам, усталости и повышению текучки, за что снова заплатит компания.
Возможности для развития — мир меняется, у компании всегда есть планы по развитию и бизнес-процессы должны поддерживать это. Если в архитектуре процесса не заложена некоторая гибкость, то его переделывание может оказаться слишком дорогим удовольствием, и в итоге хорошие стратегические инициативы просто останутся лежать в столе.
Если взглянуть на весь этот список, можно заметить, что объединяет их все. Так или иначе, все критерии эффективности бизнес-процесса можно пересчитать в деньгах. Так же, как и стоимость внедрения этой самой оптимизации. Я не призываю смотреть везде только через призму денег. Но надо понимать, что деньги — удобная общая система координат, в которой можно измерять решения, в том числе об оптимизации бизнес-процесса.
Методы оптимизации бизнес-процессов
Как уже писал выше, конкретных прикладных инструментов оптимизации бизнес-процессов не существует. Они все, в определённом смысле, абстрактны. Грубо можно разделить все методы на 3 большие группы:
Философии — наборы идей, фокусов и систем ценностей, которые будут лежать в основе определения эффективных бизнес-процессов. Сюда можно отнести Бережливое производство (Lean Production), Agile, Total Quality Management, 6 сигм и подобные фреймворки.
Готовые шаблоны — библиотеки конкретных вариантов реализации процессов, которые можно брать и внедрять «из коробки». Сюда можно отнести привычные нам Scrum, Kanban, ITIL, ISO, некоторые практики из Lean. Основная идея — в конкретной ситуации берёшь конкретную реализацию и используешь. Какие-то доработки или адаптации процессов не то чтобы запрещены, но не очень приветствуются.
Идеи для вдохновения — наборы чек-листов, типовых сценариев процессов, методов поиска проблем, который можно приложить на свой процесс и увидеть потенциальные точки для оптимизации. Сюда я бы отнёс: Паттерны оптимизации, 7 потоков потерь из Lean, Value Stream Mapping, Теорию ограничений Голдратта. Основной недостаток этих методик — отсутствие решений. Как найти проблему — они показывают, а вот как её решать — большой вопрос.
В дополнение ко всем этим методам, как писал вначале, хочу предложить подход оценки эффективности и последующей оптимизации через себестоимость — через деньги. Ещё раз подчеркну, что такой вариант не отрицает всех предыдущих, и может комбинироваться с ними. Но также даёт определённую картинку текущего состояния бизнес-процесса и возможностей для его улучшения.
Ещё один метод оптимизации
Итак, алгоритм оптимизации бизнес-процесса будет выглядеть следующим образом:
Определяем время выполнения каждого шага;
Определяем время выполнения всего бизнес-процесса;
Определяем стоимость каждого шага;
Определяем стоимость всего бизнес-процесса;
Профилируем – смотрим самые тяжелые и дорогие шаги бизнес-процесса;
Оптимизируем;
Оцениваем результат;
При необходимости, повторяем цикл.
Чтобы было понятнее, разберём на примере одного из ключевых процессов компании — процесса найма. В нашей компании неоднократно приходилось его оптимизировать, и один из методов, который помог — как раз через оценку себестоимости.
Проблема типичная: процесс идёт слишком долго, стоит слишком дорого. Пройдём весь путь по алгоритму. Для простоты возьмём только основную часть процесса, чтобы не утонуть в вычислениях. Идея будет понятна и так.
Шаг 1 – Определяем время выполнения каждого шага
Процесс найма выглядит довольно типично для отрасли. Всё начинается с поиска резюме, далее идет техническое интервью, потом — интервью с руководителем, и в финале — оффер. Между этапами присутствует некоторое ожидание.
Ревью резюме — рекрутер, 30 мин.
Ожидание — 2-3 дня.
Техническое интервью — инженер, 1,5 часа.
Ожидание — 3-5 дней.
Менеджерское интервью — HR + руководитель, 1,5 часа.
Ожидание — 3-5 дней.
Оффер — HR + руководитель, 1 час.
Шаг 2 – Определяем время выполнения всего бизнес-процесса
Складываем все операции, получаем интересную комбинацию:
4,5 часа работы;
8-13 дней вместе с ожиданием.
Интересное соотношение, не правда ли? Уже можно задуматься. Но мы идём дальше.
Шаг 3 – Определяем стоимость каждого шага
Берем среднюю зарплату по рынку для специалистов на каждом шаге, считаем по стоимости часа работ.
Ревью резюме — рекрутер, 30 мин = 150 р.
Техническое интервью — инженер, 1,5 часа = 2000 р.
Менеджерское интервью — HR + руководитель, 1,5 часа = 5000 р.
Оффер — HR + руководитель, 1 час = 3500 р.
Шаг 4 – Определяем стоимость всего всего бизнес-процесса
Снова складываем все операции, получаем 10650 р.
Шаг 5 – Профилируем
Ревью резюме — рекрутер, 30 мин = 150 р → приемлемо;
Ожидание — 2-3 дня → сократить;
Техническое интервью — инженер, 1,5 часа = 2000 р → приемлемо;
Ожидание — 3-5 дней → сократить;
Менеджерское интервью — HR + руководитель, 1,5 часа = 5000 р → сократить;
Ожидание — 3-5 дней → сократить;
Оффер — HR + руководитель, 1 час = 3500 р → можно убрать.
Что мы здесь видим? Время ожидания между этапами явно преувеличенные, их следует сокращать, нужны какие-то мероприятия для этого. Менеджерское интервью стоит слишком дорого, практически 50% от общей стоимости процесса — самое главное место для оптимизации. Последний этап оффера также дорогой, сильно дороже, чем техническое интервью (едва ли не самый главный этап) и первоначальный поиск резюме — ещё один кандидат под оптимизацию.
Шаг 6 – Оптимизируем
Для оптимизации используем конкретные шаги и практики, меняющие наш бизнес-процесс.
Ревью резюме — рекрутер, 30 мин = 150 р → оставить как есть.
Ожидание — 2-3 дня → сократить:
Вводим пул интервьюеров;
Убираем ботлнек руководителя.
Техническое интервью — инженер, 1,5 часа = 2000 р → оставить как есть.
Ожидание — 3-5 дней → сократить:
Регламент по ОС для инженеров.
Менеджерское интервью — HR + руководитель, 1,5 часа = 5000 р → сократить:
Чеклист вопросов, сценарий;
Если руководитель доверяет, то интервьюирует один HR.
Оффер — HR + руководитель, 1 час = 3500 р → можно убрать:
Совмещаем с менеджерским интервью;
Оффер готовится до встречи, далее подтверждается.
Ожидание — 3-5 дней → сократить:
Исчезает само собой.
Шаг 7 – Оцениваем результат
Посчитаем снова, что у нас получается, и сделаем выводы. Оптимизированный процесс будет выглядеть вот так:
Ревью резюме — рекрутер, 30 мин = 150 р;
Ожидание — 1 день;
Техническое интервью — инженер, 1,5 часа = 2000 р;
Ожидание — 1 день;
Менеджерское интервью + оффер — HR + руководитель, 1,5 часа = 3000 р.
Общая стоимость бизнес-процесса сократилась в 2 раза. Общее время выполнения бизнес-процесса сократилось в 2-3 раза. Хороший результат оптимизации.
Вывод
Методов оптимизации бизнес-процессов довольно много. При этом все они требуют должного уровня креатива менеджера, поскольку не дают готового ответа на вопрос «а как оптимизировать?». Но они позволяют отыскать основные точки неоптимальности в процессах, ответить на вопрос «где оптимизировать», чтобы дальше использовать тот самый креатив.
Чем больше различных инструментов использовать при этом — тем лучше получится анализ. А значит, и оптимизация бизнес-процесса будет наиболее результативной.
Присоединяйтесь к моему телеграм-каналу Седой директор. Пишу там про менеджмент в IT, отвечаю на ваши вопросы и разбираю ваши кейсы. Системно, наглядно, простыми словами.
Также приглашаю всех заинтересованных на бесплатные уроки, в рамках которых поговорим про то, почему не отслеживать метрики в ИТ-компании — плохая идея, а также про компетенции и личные навыки операционного директора в IT.
