Привет, Хабр, и с наступающим Новым годом! Меня зовут Станислав Пуртов, я – заместитель директора по автоматизации проектного блока в ПИК.
В этой статье хочу рассказать, как мы стали компанией удаленного проектирования.
Для начала давайте разберемся, что это такое, ведь под «удалёнщиком» до сих пор понимают разное.
Для кого-то это подрядчик, который не состоит в штате и работает в своем режиме, а ещё для него редко появляется какое-то дело, или мы вовсе можем забыть про этого человека на полгода.
В этой же статье под таким сотрудником мы понимаем специалиста, который официально оформлен в компанию. Он может находиться в том городе, где ему хочется быть, но работает по тому же времени и в той же инфраструктуре, что и его работодатель. В целом такой эксперт практически ничем не отличается от сотрудника, который сидит в офисе.
Но, важный момент – «офиса» как физического пространства у нас нет. Вся наша команда – удалёнщики – или также это называют «распределённая команда», и в этой статье я как раз и расскажу, как мы ею стали.
Этапы
2018 год. Компания активно росла, объемы проектирования увеличивались, в Москве помещение на 100 человек сменилось на 6 этажей в новом офисе. Искать сотрудников становилось все сложнее (все уже работали у нас). Но опыт удаленного офиса проектирования был в целом успешным, поэтому ПИК-Проект принял решение выходить в регионы. Новые города для нашей команды: Новосибирск, Екатеринбург, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону и Краснодар.
Масштабирование сопровождалось следующими условиями, все офисы:
подчиняются одному руководству;
реализуют одну производственную программу;
могут проектировать объекты других городов;
результат работы разных офисов должен быть одинаковым;
должны работать на единых серверах;
должны получать инструменты и сервисы одинакового качества.
Большинство пунктов понятные, но вот серверы, инструменты, единый результат?
О том, какие варианты есть и как мы в итоге пришли к VDI (виртуализация рабочих мест), мы расскажем в отдельной, более технической статье.
2019 год. Сотрудники в удаленных офисах на VDI
Как это выглядит: обычный офис, со столами и мониторами, но системного блока нет — вместо него — тонкий клиент (системный блок размером меньше роутера с минимальными вычислительными ресурсами), в который вставлен шнур с очень хорошим интернетом. Как пользоваться? Как обычным компьютером. Подергал мышкой, ввел логин, пароль, открывается твоя рабочая машина (причем она откроется на любом физическом рабочем месте).
Так или иначе, сотрудник иногда не может приехать в офис. Если прежде это означало, что он не может работать, то, в случае с VDI, эта проблема отпадает, ведь он может спокойно подключиться к своему рабочему месту из дома. Причем нет необходимости, чтобы у него был хороший компьютер. Главное — интернет и экран побольше.
Потихоньку появлялось понимание, что VDI — не равно офис, и некоторым сотрудникам уже начали согласовывать гибрид или полную удаленку (в первую очередь тем, кто тратил много времени на дорогу).
2020. Пандемия. Удалёнка
Весной 2020 нас было уже под 2000. Процент удалёнщиков был уже существенный, но все же мы оставались ещё компанией, которая старается искать сотрудников для очного формата работы.
Весной 2020 все перевернулось. Как вы помните, многие тогда переходили на дистанционную работу, но мы оставались в офисе до последнего. И это не из каких-то особенных убеждений, а просто от того, что было невозможно представить, как большая офлайн-компания вдруг перестанет работать очно. Но, как и у всех, так и случилось: в один из дней не вышел один этаж, потом другой, потом в офис вовсе опустел.
Мера была вынужденная. Она мало кому нравилась, потому что это был риск для компании. Появилось убеждение, что процессы в проектировании могут работать только когда есть офлайн-ядро, которое всем управляет. Но, вопреки самым пессимистичным прогнозам производственные показатели не упали, а, наоборот, местами стали даже выше. Стало понятно, что инфраструктура и процессы были отлажены так хорошо, что ��флайн мы или онлайн — на результат особо не влияет, так что в этом же году было принято решение отказаться от офиса, и в 2020 году мы стали полноценной компанией удаленного проектирования.
Достоинства и недостатки удалёнки
С 2021 года и далее мы осваивались в новом контексте и развивали под него наши инструменты, процессы и подходы работы с командой. В следующих главах я постараюсь рассказать о некоторых особенностях.
Плюсы и минусы
Если опустить нюансы перехода, то когда вы уже осознали себя в новом формате работы, то я бы выделил следующие плюсы и минусы по направлениям
Плюсы | Минусы | |
Найм | Прежде мы часто сталкивались с тем, что работу ищет какой-то крутой специалист, у вас есть вакансия, но вы находитесь в разных городах и не можете быть вместе. Сейчас же этой проблемы нет, сегодня наша команда состоит из лучших специалистов из более чем 50 городов РФ. | Сложнее оценить качества кандидата, особенно если есть проблемы с камерой, звуком, интернетом. |
Процессы | Быстро становится видно слабые процессы (да, плохо, что они есть, но это скорее плюс, потому что мы получаем возможность все исправить). | Бюрократизация. В большой удалённой компании для системного решения проблемы недостаточно один раз договориться с участниками процесса. Иногда должен появиться регламент и контроль его соблюдения. |
Постановка и контроль исполнения задач | Формулировать задачи приходится в письме, и делать это точнее, с разбором всех нюансов. Снижается количество ситуаций, когда результат был достигнут, но не тот. | Постановка задач в письме требует времени и часто приводит к микроменеджменту, который тушит творческую составляющую в работе и в целом может демотивировать сотрудников. |
Контроль | Для упрощения процедуры контроля внедряются метрики эффективности. Сотрудникам такая механика может казаться недоверием или гипер-контролем, но по факту это то, что оцифровывает нашу работу и в перспективе дает нам ключи к эффективности. | Так или иначе, все мы любим лениться. Если, приходя в офис, ты автоматом включаешься в работу, то на удалёнке руководителю сложнее контролировать, что все члены его команды в тонусе. |
Поддержка | Возможность структурировать входящие вопросы, выстраивать очередь решения проблем не по принципу «кто громче кричит», а по принципу важности. Для пользователей плюс в том, что в структурированной работе поддержки явных плюсов нет, но в долгой перспективе все это — залог появления понятных инструкций и инструментов и сервисов высокого качества. | Нельзя просто подойти к человеку и задать вопрос или, наоборот, подойти к нему и быстро помочь решить проблему. |
Коммуникации и Онбординг | В долгосрочной перспективе это приводит к росту эмоционального интеллекта. Потому что неизбежно начинаешь учиться понимать людей лучше по тому, как они пишут, приходят на созвоны и т. п. Становится более явной необходимость давать обратную связь и проводить тет-а-теты, что также идет на пользу. | Новичкам сложнее вливаться в работу. Можно ставить сколько угодно вводных обучающих встреч, но это не заменит куратора, который рядом и буквально может подставить плечо. |
Тимбилдинг | Онлайн-мероприятия организовывать проще. Вытащить интроверта на такое мероприятие — тоже. | Встретиться оффлайн становится сильно сложнее. Если человек живет в другом регионе, то встреча команды — это целая организационная проблема. Это плохо не только потому, что отдыхать с коллегами — это круто, а еще и из-за того, что крутые идеи и красивые решения часто рождаются не на совещании, а на кухне, совместном обеде и т. п. На удалёнке между сотрудниками меньше трения и вероятности того, что родится «искра». |
Организация рабочего места | Стоимость рабочего места ниже. Создание нового рабочего места, установка ПО, расширение мощности компьютера и т. п. — занимает минуты. | Организация процесса удаленного проектирования, установки ПО, поиска и оборудования дата-центров, соответствия нормам безопасности — требует системных администраторов более высокой компетенции. |
Безопасность | Как и с процессами — удалёнка открывает нам глаза на наши слабости. Это больно в моменте, но в перспективе — хорошо. Со временем «дыр» в безопасности становится меньше и, соответственно, сокращается количество негативных последствий их наличия. | Усложнение процессов и инфраструктуры. |
Счастье сотрудников | Без привязки к месту и при должной самодисциплине сотрудники могут работать не только из дома, но и из любых других мест, где им нравится. | Сложно работать и видеть коллег вживую за пределами совещаний. |
Нюансы масштабирования
Если оглядываться назад, то можно сказать, что переход на удалёнку нам дался относительно легко. Не забывая про труд всех, кто «приложил к этому руку». В этом блоке постараюсь перечислить подходы, которые также сделали это возможным. Пройдем по направлениям:
обучение и адаптация сотрудников;
требования к проектированию;
контроль соблюдения требований;
гибкая организационная структура;
инфраструктура.
Обучение и адаптация сотрудников
Переход на удалёнку потребовал новых подходов к обучению. Проблема здесь не только в невозможности собрать проектировщиков в учебном классе, но и в том, сколько их. Напоминаю, в нашей компании более 2 000 проектировщиков, соответственно, с учетом естественной текучки практически каждую неделю выходят новые специалисты.
Выделить от нашего учебного центра сотрудника, который будет круглый год читать одну и ту же учебную программу — можно, но сколько он так продержится? Окей, допустим, нашли человека, который так может. Что дальше? После обучения с��трудника нужно адаптировать, рассказать ему больше о нашей инфраструктуре, о нюансах конкретной дирекции, в которую он устраивается и т. д.
Подробнее обо всем этом мои коллеги из Учебного центра рассказали в статьях «Как мы создавали Учебный центр» и «Как мы создали систему управления знаниями».
Требования к проектированию
На момент публикации статьи (согласно данным портала ЕРЗ) в декабре 2025 года объем текущего строительства ПИК составляет 4 556 910 квадратных метра.
Чтобы все это построить, нужны проекты. Все они должны быть выполнены согласно требованиям. Каким?
Есть 3 основных направления:
соблюдение норм проектирования;
соблюдение требований продукта;
соблюдение требований BIM.
Про первые два постараемся рассказать в будущих статьях, а части BIM-направления дам ссылку на статью про Family Manager.
Чем же Family Manager был полезен на этапах роста? Представьте, что у вас в работе одновременно 70+ проектов. Разработкой каждого из них занимаются специалисты нескольких дисциплин, но, кроме того, они проектируют сопутствующие паркинги, социальные объекты и так далее.
Для того, чтобы выдать проектировщику набор элементов (семейств) для моделирования, недостаточно просто дать ему доступ в библиотеку, ведь он утонет в этом многообразии. Но, даже если и разберётся, то есть вероятность применения чего-то неподходящего / старого / скачивания из интернета. Это простая ошибка, которая приводит к неприятным последствиям в момент завершения проектирования, когда вдруг чертеж выглядит не так, как должен, не считаются спецификации или (ещё хуже) примут неправильный формат и так далее.
Family Manager в связке с сервисом «Фабрика семейств» образуют такую библиотеку, в которой:
всегда только актуальные семейства;
проектировщику доступны только те семейства, которые используются в его дисциплине, в объектах его типа, в продукте его типа;
если чего-то не хватает — это оперативно предоставят.
Не имея этого инструмента на фоне роста числа проектировщиков и роста количества объектов, нам бы пришлось кратно наращивать штат BIM-координаторов, что в свою очередь все равно не избавило бы нас от ошибок за счет человеческого фактора.
Окей. Сделали. Как потом это все проконтролировать?
Проверка соблюдения требований
Вопрос контроля следования правилам еще более тонкий, потому что вот уж здесь-то точно напрашивается нанять кучу людей, которые будут все проверять. Это хороший, распространенный подход, но его очень сложно (и долго) масштабировать. Нужна автоматизация. И здесь нам помог инструмент BIM Inspector.
Его особенность не только в том, что он разгружает специалиста, отвечающего за проверки, но и в экономии времени. Соответственно, если при проверке какое-то время будет невозможно работать, то система не будет ее проводить. Инструмент будет откладывать их на последний день, там наверняка что-то всплывет, и мы окажемся в классической ситуации, когда срок подошел, а проект не готов.
В такой момент первым делом жертвуют качеством модели (исправляют все руками) и, соответственно, это уже никакой не BIM. Проверки моделей BIM Inspector проводятся не на машинах проектировщиков, а на отдельных серверах. То есть проектировщик продолжает работу, а мы ему подсказываем, ок у него все или нет.
Также инспектор предоставляет руководителю по проектированию актуальную информацию о состоянии моделей, что позволяет ему заранее принимать управленческие решения и избегать срывов сроков. Таким образом мы не только получаем на выходе корректные материалы, но и сокращаем количество итераций их проверки.
Курирует этот процесс команда координации моделей. Подробнее об их задачах ребята рассказали в статье.
Гибкая организационная структура
При увеличении числа проектировщиков и наша дирекция росла: с 10 человек в 2018 году до 130+ человек сегодня. В такой период очень важны правильная организационная структура и распределение задач в команде. Иначе может наступить неразбериха: команда начнет деградировать и выгорать, или вас станет так много, что ценность как сотрудника в компании возрастет. О том, как мы строили команду, я рассказывал в отдельной статье ранее.
Вместе с ростом появляется больше руководящих должностей. Здесь отмечу, что хорошей практикой стало не нанимать руководителей с рынка, а искать их внутри команды. Как правило, это «звездочки», о которых вы и так в первую очередь думаете. Это не только упрощает задачу поиска руководителя, но и создает дополнительную мотивацию среди исполнителей, ведь таким образом вы даете подтверждение, что видите вклад каждого и поощряете его.
Добавлю также, что в любой компании есть текучка. Когда вас уже 100+ человек, она становится заметнее (просто потому, что 10% — это уже не один человек в год, а один человек каждый месяц). Это нужно понимать и следить, а также доносить до команды. Потому что иногда ежемесячные сообщения: «Коллеги, сегодня мой последний день» начинают воспринимать неправильно, слишком близко к сердцу.
Инфраструктура
Не буду воровать хлеб у моих коллег, которые в одной из следующих статей расскажут об инфраструктуре со всеми подробностями, но и не могу обойти этот пункт стороной.
Как растущему цветку нужен правильный горшок, так и прогрессирующей компании нужна правильная инфраструктура. Главные возможности, которые дал нам VDI:
быстро создавать новые рабочие места;
стремительно увеличивать мощность рабочего места;
оперативно и массово устанавливать ПО;
широко «раскатывать» обновленные версии наших инструментов;
интегрировать удаленные фермы как расчетные, так и конвертации моделей.
Итог
Эта статья получилась с довольно объемной исторической отсылкой и с большим количеством специфики, которая, возможно, есть только у нас. Не знаю, как много компаний, которые сегодня переживают рост, сопоставимый с нашим. Но считаю, что в каждой должен быть заложен правильный фундамент. Поэтому подходы и инструменты, которые я здесь описал, могут быть полезными для формирования этой основы.
Если вы видите зоны, которые остались незатронутыми, то, пожалуйста, напишите об этом в комментариях или мне лично (t.me/purtovsy). Темы и темп будущих статей мы планируем на основе вашей обратной связи, так что даже если нет вопросов, не забудьте подписаться на канал и поставить статье лайк.
В одном из следующих материалов расскажу, как мы работаем с подрядчиками, а пока — спасибо!)
