Всем привет! Вы наверняка слышали или даже участвовали в ежегодных performance/compensation review. Это когда собираются менеджеры, HR‑ы, сводят головы вместе и решают, кому повысить зарплату и на сколько, исходя из результатов работы. И вот тут случается забавное, каждый сотрудник внезапно оказывается стоит дороже рынка, работает лучше всех, и вообще молодец.

Как же провести калибровку в ситуации, когда все уверены, что заслуживают больше среднего?

Каждый «выше рынка»

Сотрудники читают новости, видят зарплаты в FAANG и хотят столько же. Каждый индивидуально может и классный спец, но закон рынка в том, что не каждый может получать выше медианы. Если ваша компания вдруг начнёт платить каждому выше рыночного максимума, она быстро разорится или перестанет нанимать новых людей. Плюс, как ни крути, всегда есть разный вклад и разная продуктивность — кто‑то вытягивает проект, а кто‑то плывёт по течению. Если их при этом оценить одинаково высоко, обесценятся заслуги сильных ребят.

Отсюда вытекает необходимость калибровки — специального процесса, когда руководители собираются и сверяют часы: насколько объективны их оценки, не переоценил ли кто‑то своих подчинённых. Цель — прийти к более реальной картине, где топовых отзывов и наград получат действительно топовые N%, а не 90% команды.

Зачем нужна калибровка оценок и компенсаций

Давайте определимся с терминологией. Компенсационная (или performance) калибровка — это серия встреч, где менеджеры и HR обсуждают предложенные рейтинги сотрудников и решения по зарплатам. Зачем она нужна:

  • Справедливость и единые стандарты. Без калибровки один начальник может ставить всем подряд «5 из 5», а другой едва ли троечку своему лучшему инженеру. Всё субъективно. Собрав менеджеров вместе, мы помогаем им выработать общие критерии, что такое «отлично», а что такое «нормально» для уровня X. В идеале, после обсуждений, оценки приводятся к единому пониманию. Никто не получает незаслуженно завышенный или заниженный рейтинг только из‑за разницы стандартов руководителей.

  • Ограниченный бюджет.

  • Убираем перекосы и предвзятость.

  • Прозрачность и доверие к системе. Сотрудники, конечно, не присутствуют на калибровке, но результаты ощущают. Если год за годом процесс непонятный и нечестный, люди теряют мотивацию.

В общем, калибровка приносит структуру и честность в довольно эмоционально заряженный процесс.

Как проходит сессия калибровки

Допустим, настало время годового performance review. Менеджеры заранее подготовили для каждого своего подчинённого оценку: уровень выполнения ожиданий, достижения, планы повышения и, главное, рекомендовали какую‑то компенсационную акцию (повышение оклада на X%, бонус Y, перевод на грейд выше и так далее).

Шаг 1. Предварительные оценки. Каждый менеджер в своём уголке составил список: Иван — превосходно, Мария — хорошо, Петя — ниже ожиданий... и прикинул, что с ними делать (кому повысить зарплату на 10%, кому на 0%). Естественно, почти каждый менеджер считает свою команду отличной. Никому не хочется писать про людей плохо. Поэтому из 10 человек у среднего руководителя 7 «выше рынка» и «выше ожиданий», 2 «соответствуют», и 1 «ну, может, чуток не дотягивает». Если всё это сложить, получается, что по компании процентов 60–70 сотрудников молодцы.

Шаг 2. Собираемся на калибровку. На встрече присутствуют: руководители одного уровня (например, все тимлиды отделов разработки) и их общий начальник (допустим, директор по разработке) + представитель HR. В начале обычно HR напоминает про бюджет. Также могут дать ориентиры: например, не более 20% сотрудников могут получить рейтинг «суперстар», около 10% могут не получить ничего и так далее.

Шаг 3. Обсуждение каждого сотрудника. Дальше проходимся по людям, особенно тем, кого менеджеры обозначили как крайние случаи: лучшие и худшие.

Шаг 4. Выравнивание по уровню/рейтингу. После множества таких мини‑баталий, постепенно формируется общее понимание: кто в нашем департаменте реально топ-10%, кто средний, а кто слабее.

Шаг 5. Распределение компенсаций. Когда определились с рейтингами (или параллельно с этим), обсуждается, кому какой процент прибавки дать или какой бонус.

Шаг 6. Итог. В результате, хоть процесс и нервный, мы выходим с согласованным списком: рейтинг каждого сотрудника, и кто какое повышение/бонус получит. Менеджеры, может, внутренне не со всем согласны, но приняли общее решение. Зато компания уверена, что не раздала больше денег, чем могла, и что не возникнет ситуация, где в одном отделе всем по 15% насыпали, а в другом лучшим дали 5%. Все приведено к единому стандарту справедливости насколько возможно.

Важно отметить, что цель не в том, чтобы урезать всех до минималки (хотя кому‑то так кажется). Цель — чтобы лучшие получили больше, средние примерно как рынок, а слабые поменьше или ничего, и чтобы это было более‑менее одинаково везде. И да, вписаться в деньги.

Советы по проведению калибровки

Готовьте доказательства. Если вы менеджер, приходящий на калибровку, не хватайтесь за общие слова типа «он умничка, очень старается». Все так говорят. Готовьте конкретику: метрики, достижения, влияние. «Саша оптимизировал запросы, ускорил систему на 30%, благодаря чему удержали крупного клиента — это принесло компании n$». .

Не бойтесь признавать, что кто‑то середнячок. Да, хочется всех выгородить. Но если каждый будет тянуть одеяло, просто всем урежут доли.

Помните про общий контекст рынка. Иногда менеджеры говорят: «Но Вася получает мало относительно рынка, надо поднять» На что другой спросит: «А точно мало? Давай сравним грейды и цифры.» Используйте данные: уровни, грейды, рыночные вилки (если HR предоставляет, например, зарплаты по рынку для должности). Если Вася уже на верхней границе своего уровня, аргумент «мало получает» рассыпается. Тогда повышение может быть минимальным или только если его оформить повышением грейда.

Коммуникация с сотрудниками после. Самое трудное — объяснить потом людям результаты. Конечно, подробно рассказывать про «мы тут тебя с Васей сравнивали и решили, что Вася круче» не стоит. Но нужно уметь донести до человека, если он получил меньше, чем ожидал: почему. И здесь очень помогает, если у вас были чёткие критерии и примеры (см. пункт 1). Тогда вы можете сказать: «Чтобы претендовать на больший рост, надо было сделать X и Y. В этом году ты сделал хорошо, но не превзошёл ожидания в части Z, поэтому повышение скромнее.»

Не позволяйте калибровке демотивировать. Это совет уже на уровне компании: иногда, пытаясь встроить всех в кривую, менеджеры могут перегнуть — и действительно выдающихся принизить, лишь бы было как у всех. Это плохо. Калибровка должна служить делу мотивации: удержать и наградить лучших, дать сигнал средним расти, а отстающим подтягиваться или искать себя в другом месте.

Так что, если вдруг окажетесь участником компенсационного ревью, вспомните: нельзя, чтобы все были выше рынка, но и обесценивать всех нельзя.

Если вы участвуете в компенсационных ревью, стоит уметь говорить с бизнесом на языке грейдов, вилок и влияния на метрики. На курсе «IT HRBP» разбираем, как устроена IT-организация, какие HR-процессы реально двигают удержание и продуктивность, и как выстраивать партнёрство с руководителями без магии и обид.

Чтобы узнать больше о формате обучения и познакомиться с преподавателями, приходите на бесплатные демо-уроки:

  • 12 февраля 20:00. «Карьера HR Бизнес-партнера в 2026». Записаться

  • 17 февраля 20:00. «AI для HR: меньше рутины — больше влияния». Записаться

Полный список бесплатных уроков от преподавателей курсов можно посмотреть в календаре мероприятий.