Когда‑то давным‑давно, аж в далёком 2002 году, мы с другом проходили первую часть Silent Hill на первой PlayStation. В этом месте могли бы быть слова восторга и трепета от атмосферы, саспиенса, сюжета и музыки моего любимого Акиры Ямаоки, но сегодня мой пост не про это.

Полностью игру нам тогда пройти не удалось... И не потому что она была сложная или страшная. Нет‑нет. Потому что там была корявая локализация. Те, кто играл в видео‑игры в конце 90-х и начале 00-х должны помнить «замечательные» переводы от Фаргус с их слоганом‑издевательством «только качественные переводы». И если по сюжету всё было более‑менее понятно, то с головоломками, где важны нюансы, была полная беда. И если на экране был виден текст оригинального письма, записки, таблички, то знание английского спасало (хотя тогда он был у меня так себе). А поменять язык полностью нельзя было. В итоге мы упёрлись в ряд квестов, которые решить было нереально, так как текст перевода был и кривой, и битый. Walkthrough тогда не было, поэтому игра так и осталась незавершённой где‑то на 95%.

К чему эти мемуары? Прошло больше 20 лет, но что‑то я сталкиваюсь с похожими парадоксами и по сей день. И это не игры, а мобильные приложения крупных международных компаний. Дабы быть local‑friendly, разработчики делают автоматическую локализацию приложений в соответствии с регионом или системными настройками смартфона. В итоге это выглядит иногда кринжово, иногда смешно, но чаще очень раздражающе, когда надо воспользоваться сервисом, а там «утюг для корочек парашюта». И речь идёт не про автоматическую локализацию каталогов, как у «алика» например, а даже про какие‑то базовые фичи. И вишенка на торте — язык вручную поменять нельзя.

За последние годы на LinkedIn наблюдается рост числа профессионалов, позиционирующих себя как «Google Certified Project Manager». На первый взгляд это звучит впечатляюще — ведь Google является одним из самых уважаемых технологических гигантов в мире. Однако, как нанимающий менеджер в сфере управления проектами, я нахожу эту тенденцию вводящей в заблуждение и, откровенно говоря, непривлекательной при оценке кандидатов. Давайте разберёмся, почему.

Представьте концерт. Тысячи зрителей наслаждаются любимыми песнями, качественным звуком, впитывая энергию живого выступления. Но знаете ли вы, что звук, который слышат на сцене музыканты, совсем не похож на тот, что доходит до зрителей? Это результат работы системы сценического мониторинга — специального оборудования, которое позволяет каждому участнику группы слышать именно то, что нужно ему для идеального исполнения.

Так или иначе с разной периодичностью возникает вопрос: «А кто же такой хороший менеджер?» Сейчас попробуем абстрагироваться от какой‑то конкретики, будь то проектный менеджер или руководитель команды, подразделения, бизнеса. Скажем так, это некий управленец, который отвечает за какой‑то коллектив людей, за процессы, по которым эти люди взаимодействуют, за деятельность, цели и результат, над которыми эти люди работают.

Многие скажут, мол показатель качества менеджера — это результат его самой команды и подразделения. Хороший показатель вроде бы! Но как оценить вклад и работу самого менеджера? Ведь не редкие случаи, когда повезло, сложились обстоятельства, или команда сильная и самоорганизованная, а лучшая заслуга менеджера — это что не мешал им работать. Или же обратная ситуация, когда всё плохо, все возможные форс‑мажоры случились, команда вышла из этого положения с отрицательными показателями. Но только при при грамотной и хорошей работе менеджера ущерб получился минимальным: он как капитан в шторм провёл корабль через рифы, не потопив судно на первой же скале. Тем не менее результат всё равно отрицательный.