ГЛОБАЛЬНУЮ управление системами (предприятием, холдингом и цепями поставок)
моделирование/разработка систем;
планирование работы систем;
обеспечение работы систем;
мониторинг работы систем;
управление несоответствиями/улучшениями работы систем.
ИМХО: В первой ЛОКАЛЬНОЙ - много позитивных/прорывных достижений. Во второй ГЛОБАЛЬНОЙ - все гораздо, гораздо скромней (история с автоматизацией ХАОСА на уровне систем, пока повторяется на новом витке прогресса как цифровизация ХАОСА) "к пуговицам претензий нет, а пиджак ((("
Хоть убейте меня, но выводы от ИИ настолько поверхностны (просто повторяют сложившиеся популистские неправильные оценки), что я не могу к ним серьезно относиться((( У меня ощущение от работы ИИ: «неуч правит профессора»! Все мои смыслы и важные аргументы ИИ просто или выкинул, или безбожно исказил(((
По ссылке на статью моего бывшего коллеги Александра Глазунова (он уволился) - не могу согласится со всем, что он написал, мое видение - в только что написанной публикации
Я отдаю себе отчет, что общаясь с Вами (огромное Вам спасибо за ответственное отношение к нашей беседе), я общаюсь не с "владельцем" ПСР!))) И вместе с тем, я посчитал нужным/важным именно Вам адресовать обсуждаемые вопросы. Попробую свои соображения "почему" я так считаю сформулировать:
Я среагировал на позиционирования смыслов и содержания ПСР, с которого Вы начали свою статью:
Производственная система «Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.
Она была разработана на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота».
Именно такое позиционирование ПСР (на которое Вы опираетесь в своей статье) я считаю проблемой
Я вижу следующую негативную тенденцию: в ситуации, когда предприятия СПАСЕТ только смена парадигмы (не улучшения или прорывные решения (крупное улучшение в рамках текущей парадигмы), а изменить парадигму (в моей статье Вы могли увидеть, как много аспектов все сразу комплексно нужно поменять на противоположные, заменить одну систему совершенно другой)) предприятия совершают прямо противоположные действия все усиливая и усиливая власть и механизмы сохранения/совершенствования существующей системы, что только уменьшает вероятность/возможность выхода на постановку задачи РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ!
Ответы в стиле "к пуговицам претензии есть?" - я отвечаю только за показатели ПСР, можно, конечно, привычно принять (я обычно только такие и слышу, т.к. та постановка задачи которую я поднимаю, увы, не имеет "хозяина" в действующих системах управления), но ведь именно эти "пуговицы"/благие намерения дорогу в АД вымащивают!
Это все размышления к моему вопросу: "когда улучшения - это ЗЛО" (аналогия про "Дохлую лошадь").
И я затеял с Вами разговор, чтобы Вы, как носитель/создатель этого сильного механизма "системы постоянных улучшений ПСР" осознавали, не только его сильные стороны (о чем была Ваша статья и с сильными сторонами я не воюю), но и опасные ограничения, когда работа на полную катушку этого механизма - это уже не благо, а тормоз в развитии предприятия.
В качестве резюме, актуальная глобальная методическая Проблема/Задача заключаются в том, как определять такие точки бифуркации для компании и как создать механизмы управления такими преобразованием в согласованной дружбе с компетенциями по постоянным улучшениям (сейчас, эти сотрудники и носители таких компетенций, де факто выступают как противники/враги задаче радикального преобразования). Ну и маленькая/локальная))) Проблема/Задача - что делать конкретно в ПСР?
Извините, если мучал Вас "не по адресу"! С наступающим Новым Годом!
Ваши декларации в стиле "не сомневайтесь, у нас все правильно" не могут служить доказательством, т.к. это не вопрос ВЕРЫ (в чудодейственную силу ПСР), а вопрос смыслов и механизмов (и я хочу разобраться, а не принять на веру)!
А Ваши ответы про обратную связь, культуру кайдзен, приоритеты "сверху-вниз",... лишь убеждают меня в обоснованности моих сомнений, т.к. нужные слова/аргументы Вы в который уже раз не приводите (значит в системе координат ПСР их нет или у них ничтожная роль, раз они не приходят вам в голову)!
Например, вы говорите о приоритетах в развитии ПСР спускаемых сверху-вниз, но это все инструменты, никак не связанные с задачей "перепланировки" (ее в принципе невозможно сделать через приоритеты и кайдзен, для ее осуществления нужны абсолютно другие инструменты, которые Вы в своих ответах как раз не упоминаете).
Все приоритеты ПСР - это направления повышения операционной эффективности в рамках существующей "планировки комнат" для решения задачи постоянного повышения "комфорта и удобства пользования текущей планировкой из 100 000 комнат". Т.е. это все инструменты работы в текущей планировке.
Мой же вопрос состоял в том, какие механизмы в ПСР есть для решения задач "перепланировки". Например мы придумали организацию деятельности, в которой вместо существующих 100 000 комнат с таким-то оснащением и функционалом, надо уйти в абсолютно новую организацию производства с 60 000 комнат, с принципиально другим оснащением и функционалом. Через кайдзены и приоритеты такая задача не решается, от слова СОВСЕМ!
А весь этот долгий диалог я затеял только из-за того, что считаю что устройство производственных предприятий РОСАТОМА надо не улучшать (методами и культурой кайдзен (терапия из витаминок и тренировок)), а радикально преобразовывать (методами директивного управления преобразованиями, для перехода в целевое состояние с другим организационным строением (нужна хирургия, вместо терапии)). Чуть подробнее эту мысль развернута https://habr.com/ru/articles/978502/
Факт_1. Предприятия (в абсолютной массе) не адекватно устроены и управляются - это корневая причина их экономических проблем и тенденции деградации (утраты рыночных позиций)
Факт_2. Как надо преобразовать устройство предприятия и систему управления на предприятии не знают (знали бы - давно поменялись бы). Поэтому это БОЛЬШАЯ МЕТОДИЧЕСКАЯ ГЛУПОСТЬ спрашивать у отдельных представителей предприятия (в рамках внедрения ERP), что они считают TO BE. Собранные таким образом "лоскутные одеяла" мнений TO BE от 40-100 сотрудников предприятия - это то же броуновское движение и сохранение неадекватности (возможно, даже ее усиление), а ни какое не TO BE, которое сделает предприятие адекватным/эффективным. Закономерный итог - проект неадекватного же устройства предприятия (тот же хаос, но с громким маркетинговым обманом TO BE)
Факт_3. ERP (от любого вендора) - это типовой (давно устаревший и не адекватный современным управленческим новациям, таким как LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) шаблон описания деятельности компаний (с моей т.з. не выдерживающий никакой критике). Т.е. автоматизируя деятельность предприятия по этим шаблонам В ПРИНЦИПЕ НЕ ВОЗМОЖНО вылечить не адекватность! Поэтому, ХАОС (обозванный TO BE) + ERP ШАБЛОН (принципиально устаревший) = АВТОМАТИЗИРОВАННЫЙ ХАОС (напрасно потраченные силы, время, деньги на решения, которые только усугубят печальную тенденцию деградации предприятия)
Эти 1,2,3 и нужно принять в качестве корневых причин для анализа рынка ERP и направлений его развития
ИМХО: IT отрасли нужно разработать совершенно новый ERP продукт (на базе LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) взамен неприемлемо устаревших ERP решений. Для этого разработчикам нужно изучить эти управленческие новации.
Факт_1. Предприятия (в абсолютной массе) не адекватно устроены и управляются - это корневая причина их экономических проблем и тенденции деградации (утраты рыночных позиций)
Факт_2. Как надо преобразовать устройство предприятия и систему управления на предприятии не знают (знали бы - давно поменялись бы). Поэтому это БОЛЬШАЯ МЕТОДИЧЕСКАЯ ГЛУПОСТЬ спрашивать у отдельных представителей предприятия (в рамках внедрения ERP), что они считают TO BE. Собранные таким образом "лоскутные одеяла" мнений TO BE от 40-100 сотрудников предприятия - это то же броуновское движение и сохранение неадекватности (возможно, даже ее усиление), а ни какое не TO BE, которое сделает предприятие адекватным/эффективным. Закономерный итог - проект неадекватного же устройства предприятия (тот же хаос, но с громким маркетинговым обманом TO BE)
Факт_3. ERP (от любого вендора) - это типовой (давно устаревший и не адекватный современным управленческим новациям, таким как LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) шаблон описания деятельности компаний (с моей т.з. не выдерживающий никакой критике). Т.е. автоматизируя деятельность предприятия по этим шаблонам В ПРИНЦИПЕ НЕ ВОЗМОЖНО вылечить не адекватность! Поэтому, ХАОС (обозванный TO BE) + ERP ШАБЛОН (принципиально устаревший) = АВТОМАТИЗИРОВАННЫЙ ХАОС (напрасно потраченные силы, время, деньги на решения, которые только усугубят печальную тенденцию деградации предприятия)
Эти 1,2,3 и нужно принять в качестве корневых причин для анализа рынка ERP и направлений его развития
Потихоньку продвигаемся))) Ок, следующий шаг, ПСР - это "квартира с сотней тысяч комнат", откуда работник из комнаты № 56 743 может узнать о планах на стены (какие можно улучшать, а какие нельзя)? Или он просто "кайзенит" на любые стены "не приходя в сознание"?
В том то и дело, что если ПСР занимается постоянными улучшениями и их много - это никакое не доказательство того, что ПСР не попало в ловушку стратегии "Дохлой лошади"!
"Дохлая лошадь" - это как раз про то, что Вы занимаетесь улучшениями, но того, что надо бросить как можно скорее, а не улучшать!
Попробуйте ответить на вопрос: в каких ситуациях улучшения - это ЗЛО?
К сожалению, всем нужна "справка о здоровье", а не "здоровье". Никто ради "здоровья" меняться не особо хочет, поэтому смыслы/идеи стандартов ISO серии 9000 не поняты и искажены/девальвированы. Подробнее мои мысли https://habr.com/ru/articles/978502/
Производственная система «Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.
А если модель производственной системы не адекватна современной бизнес-среде, нужно ли развивать культуру и бросать все силы на ее совершенствование? Очевидно же, что такие действия при условии "не адекватности" - это стратегическая ошибка (стратегия "Дохлой лошади" по индейцам Дакота во всей красе)! Т.к. тогда нужно бросить старую неадекватную модель (вместе с культурой постоянного ее совершенствования) и срочно разрабатывать новую адекватную (и только когда ее создадите, создавать для нее культуру постоянного совершенствования)!
Предприятие должно опираться на адекватную рынку бизнес-модель (решения по организации производства, системе управления и взаимодействию с Поставщиками и Потребителями). Если модель адекватная, то, очень вероятно, что для принятия правильных управленческих решений много данных и не понадобиться. И наоборот, если модель работы предприятия не адекватная, то ему не помогут и миллионы поступающих данных, как не управляй неадекватной моделью, ничего хорошего из этого не выйдет!
Поэтому тезис о том что для эффективного управления нужно очень много данных - очень спорный.
Действующие ERP решения основанные на функциональном подходе к управлению и прогнозах, как у автора:
Квартальный план (стратегический уровень)
Месячный план (тактический уровень)
Недельный план (оперативный уровень)
Суточный план (исполнительный уровень)
это сейчас вообще неприемлемые по эффективности решения (не адекватные современной бизнес-среде). Сейчас нужны вытягивающие гибкие процессные модели планирования и управления, чего в современных ERP решениях, увы, нет от слова СОВСЕМ (подробнее https://habr.com/ru/articles/978502/)
Переходить надо на решения, которые, увы, не поддерживается ни одним из перечисленных продуктов в публикации. Подробности раскрытия этого тезиса см. https://habr.com/ru/articles/978502/
На сегодняшний день, наиболее оптимальным подходом к решению производственных проблем (с точки зрения временных и финансовых затрат) является стратегия прогнозируемого обслуживания на основе состояния в реальном времени с применением технологий искусственного интеллекта.
К сожалению, этот тезис и, как следствие, последующие рассуждения на его основе - это ОШИБКА!
Главная цель и условие эффективного существования современных бизнес-систем - точно вовремя исполненный заказ Потребителя. "Точно вовремя" возможно обеспечить если в обещаниях клиенту по срокам учтены все работы по поддержанию работоспособности оборудования. А для этого все работы по обслуживанию оборудования должны выполняться как плановые (заранее известные) по модели, которая у Вас обозначена, как:
Предписывающее обслуживание.
Сложность такого обслуживания связана с тем, что остановки производства на предписывающее обслуживание должны быть синхронизированы по производственной цепи.
Поэтому, вроде бы очевидный чемпион по абсолютным затратам подход "обслуживание оборудования по состоянию", оказывается неприемлемым с точки зрения бизнес-задач . Т.к. цель бизнеса не обеспечить минимальные затраты на обслуживание оборудования, а обеспечить выполнение точно вовремя заказов клиентов (именно это приносит деньги бизнесу), а для этого подходит (повторюсь) ТОЛЬКО подход Предписывающее обслуживание! Поэтому стратегию применения датчиков и интернета вещей надо подбирать/настраивать не под модель "обслуживание оборудования по состоянию"
ERP построенные на идее прогнозирования и подетального пооперационного планирования - категорически устарели и не соответствуют требованиям сегодняшнего времени. Сейчас нужны решения использующие вытягивающее (реагирующее) планирование на основе КАНБАН и управление производственными активами цепи поставок как виртуальным конвейером в ТАКТ. Это совершенно разные идеологические решения!
Вопрос автору: разрабатываемые Вами ERP обладают этой востребованной сейчас функциональностью?
ERP построенные на идее прогнозирования и подетального пооперационного планирования - категорически устарели и не соответствуют требованиям сегодняшнего времени. Сейчас нужны решения использующие вытягивающее (реагирующее) планирование на основе КАНБАН и управление производственными активами цепи поставок как виртуальным конвейером в ТАКТ. Это совершенно разные идеологические решения!
Вопрос автору: разрабатываемые Вами ERP обладают этой востребованной сейчас функциональностью?
Почему в качестве инструмента для описания архитектуры предприятия используется не принятый в прикладном мире международный стандарт ISO серии 9000 (3 млн. организаций сертифицированы + неизвестное количество организаций, которые используют стандарт, но не сертифицируются), а не понятный этому миру (понятный только ITшникам) TOGAF?
Как осуществить соответствие (и кто его проведет) создаваемых описаний архитектур Организацией на ее языке ISO серии 9000 и созданный ITшниками на языке TOGAF?
Несмотря на то, что комментарий направлен не мне (не содержит вопросов к автору и не нуждается в моем ответе), а направлен на поиск единомышленников в абсолютном неприятии публикации (с великими людьми и не такое бывает) и критику бизнес-консультантов (почему то по мнению комментатора - это низшая степень компетенций в его личной иерархии), среагирую:
Краткое содержание, цели и выводы публикации (для тех, от кого оно ускользнуло):
Введение:
Проблемная область: Есть Клиенты-Покупатели - промышленные предприятия, есть IT Поставщики-Продавцы IT продуктов для управления промпредприятиями/холдингами (решения класса ERP). И автор (как эксперт от клиентов), обсуждает проблему неприемлемого качества этих IT продуктов, которое является следствием неприемлемого уровня знаний IT отрасли о своем Заказчике, которое в свою очередь, является следствием сложившегося неприемлемого стандарта взаимодействия IT отрасли со своими Заказчиками.
Цель публикации - объяснить IT отрасли, что происходит в Промышленности, показать, что то, что сейчас делает IT отрасль - неприемлемо, и призвать ее к преобразованиям (начать изучать знания, используемые сейчас в промышленности, установить корректное взаимодействие с Заказчиками, и как итог разработать нужные Потребителям IT продукты). Это разговор Заказчика с Исполнителем, на языке Заказчика
Глава 1.
Если Вы хотите корректно понять процессы происходящие в настоящее время в промышленности, то это стадия перехода из состояния "Можно работать как монополисты" (СПРОС > ПРЕДЛОЖЕНИЯ) в альтернативное состояние "Работать как монополисты НЕЛЬЗЯ" (ПРЕДЛОЖЕНИЕ > СПРОСА).
Так выглядят выводы Главы 1 в тексте публикации
Глава 2.
Объясняется радикальная разница в ведении бизнеса и устройстве предприятий, когда ты можешь позволить себе работать как монополист, и для высококонкурентной среды (когда работать как монополист - гарантированная смерть предприятию). Это две различные АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ системы решений (система ТРЕУГОЛЬНИКОВ и система КРУЖОЧКОВ)
Это текст к в Главе 2
Так выглядят выводы к Главе 2
Главный вывод Главы 1 и 2 с корректной постановкой задачи "Что происходит и что нужно делать?":
Так выглядят выводы после главы 1 и 2
Глава 3.
В ней приведены мои оценки (как эксперта от промышленности) по текущей ситуации, с т.з. вышеописанной постановки задачи (их 9).
А теперь, в свою очередь, не могу не удержаться от удивления от позиции комментатора и оценок от сообщества ХАБРа:
Насколько надо быть ангажированным, чтобы не увидеть в статье ни одного смысла, ни одного вывода!?
Обычно, если что-то "НЕ ПОНЯТНО" в общении с КЛИЕНТОМ, то говорить КЛИЕНТУ "НИЧЕГО НЕ ПОНЯТНО" - это профессиональное самоубийство! Если ты хочешь быть полезным КЛИЕНТУ, сделай усилие, изучи его язык и проблематику, задавай уточняющие вопросы, НО РАЗБЕРИСЬ или не заявляй, что это твоя клиентская группа!? Устраивать же мне, как представителю ЗАКАЗЧИКОВ обструкцию, вместо попытки РАЗОБРАТЬСЯ - это верх какого-то СНОБИЗМА и ПРЕНЕБРЕЖЕНИЯ интересами КЛИЕНТА!?
Ваша позиция лишь утверждает меня в верности моей гипотезы об ОГРОМНОЙ проблеме в IT отрасли, которая так же мною сформулирована в Главе 2
У Вас на ХАБРе засилье экспертов от промышленности, что Вам не интересно со мной общаться (не видите в этом пользы - видите только ЗЛО) и Вы предпочитаете меня "слить" и заткнуть мне рот своими минусами!? Ни одного плюсика или благодарности за идеи и пищу для размышлений, только НЕГАТИВ!? Мои попытки общения и высказывания своих мыслей - для ХАБРа угроза что ли!? Здесь так принято бороться с инакомыслием!?
текст ИМХО немного консультантский и концептуальный.
Я - консультант, да еще и преподаватель в ВШЭ, поэтому выбор стилистики ответа, по умолчанию, у меня соответствует моей профессиональной деформации))) Конкретизируйте вопрос (приземлите меня) - попробую ответить "по человечески")))
а уже есть сторонники из числа СОБСТВЕННИКОВ бизнеса
Есть, но это прецеденты (не только МТЗ, по моему резюме можно увидеть с кем подобная постановка задачи продвигалась (везде с разной пройденной дистанцией), но это единицы), а не система, поэтому продвижение (как я понял и в соответствии с Вашим опытом) - сложное/медленное. МТЗ - это прецедент, когда проблематика не соответствующей КИС выведена на уровень ключевых проблем, которые нужно комплексно решать и консультанты выступают как постановщики задачи целевой КИС.
Интересуюсь потому как сам в последнее время сталкиваюсь с аналогичными проблема и и прорабатываю, свою, условно "методологию" резко отличающейся от классики и уже ставших классическими agile подходов.
Интересно! Поделитесь ссылкой, где я могу с Вашими идеями познакомиться (если не секрет)?
PS Опубликовал статью с аргументацией, как я это вижу и понимаю, в т.ч. по Вашей просьбе - можете с ней познакомиться https://habr.com/ru/articles/978502/
Действующая на предприятии система решений (по организации производства, системе управления, взаимодействию с Поставщиками цепи Поставок и Потребителями, по подходам к управлению качеством и надежностью процессов/продукции, логистическим транзакциям и т.п....) находятся в гармонии (соответствуют и согласованы друг с другом), но дают неприемлемый по экономической эффективности результат и вводят предприятия в системный цикл деградации: рост оборотки при замедлении ее оборачиваемости, срыв контрактов, кассовые разрывы, ухудшение взаимоотношений с поставщиками (кризис не платежей), уменьшение возможностей по уровню зарплат (кадровые проблемы) и инвестиций на развитие). И такая ситуация - это системная проблема (верна для 95% компаний).
Выход из кризиса - это радикальное преобразование действующей системы решений (по перечисленным методологическим новациям) в масштабе предприятия/цепей поставок, который позволит в разы на порядки повысить экономическую эффективность и победить цикл деградации (войти в цикл роста)
Руководство/главные специалисты предприятия не корректно оценивают ситуацию и выбирают стратегию выхода из кризиса - предпочитают методами локальных улучшений повысить эффективность действующей системы решений (ищут легких путей, верят в старые решения). Но в текущей бизнес-среде - это стратегия "Дохлой лошади" (максимально возможный эффект - рост на уровне долей процентов/единиц процентов, а это категорически не достаточно, чтобы выйти из деградационного цикла)
Поэтому
задача №1.1 донести до Высшего руководства предприятия корректную постановку задачи выхода из кризиса
задача №1.2 реализовать план преобразований (получить физические правильную модель и процессы)
2.IT-шная проблематика
Автоматизирована в КИС неэффективная модель организации и управления предприятием "автоматизация хаоса"
Новую модель организации (она совершенно другая) на платформе старых IT решений либо не возможно реализовать, либо это дорогостоящие "танцы с бубнами" (это надо бы с вендорами-разработчиками исследовать, но они "в глухой защите" и ни на какие контакты не идут, потому что у них сейчас все прекрасно - деньги и заказы льются рекой, им что то у себя радикально менять "не досуг")
Поэтому
задача №2.1 Сделать корректную постановку задачи на преобразование КИС, которая будет способна автоматизировать новую целевую модель устройства и управления предприятием (с вендорами ли, со структурой предприятия по развитию КИС ли)
задача №2.2 Реализовать запланированные преобразования КИС (силами вендора или структурным подразделением Предприятия)
Резюме:
Правильный порядок работ по преобразованию:
1ый этап параллельная постановка задачи с небольшим сдвигом (1.1 и 2.1)
2ой этап параллельное управление преобразованиями (1.2 и 2.1)
Моих компетенций хватит на выполнение задач 1.1,1.2 и 2.1 (частично, полностью закрыть не могу) Сейчас прорабатываем эту задачу 2.1 с холдингом МТЗ (на уровне Постановка задачи и разработка прототипа). Для задачи 2.2 нужны IT партнеры (желательно их участие и в задаче 2.1). С поиском IT-партнера пока ведется работа.
Если Прикладная часть не выполнена, то бесполезно внедрять IT-шную (это "сладкая парочка", одно без другого не работает)
Можно классифицировать применение цифровизации в производстве по области применения на:
ЛОКАЛЬНУЮ для отдельных элементов:
мониторинг и управление работой конкретной единицы оборудования (локального техпроцесса)
управленческий учет (штрихкодирование, цифровые метки,...)
управление разработкой КД и ТД
документооборот
и т.п.
ГЛОБАЛЬНУЮ управление системами (предприятием, холдингом и цепями поставок)
моделирование/разработка систем;
планирование работы систем;
обеспечение работы систем;
мониторинг работы систем;
управление несоответствиями/улучшениями работы систем.
ИМХО: В первой ЛОКАЛЬНОЙ - много позитивных/прорывных достижений. Во второй ГЛОБАЛЬНОЙ - все гораздо, гораздо скромней (история с автоматизацией ХАОСА на уровне систем, пока повторяется на новом витке прогресса как цифровизация ХАОСА) "к пуговицам претензий нет, а пиджак ((("
Хоть убейте меня, но выводы от ИИ настолько поверхностны (просто повторяют сложившиеся популистские неправильные оценки), что я не могу к ним серьезно относиться((( У меня ощущение от работы ИИ: «неуч правит профессора»! Все мои смыслы и важные аргументы ИИ просто или выкинул, или безбожно исказил(((
Написал публикацию-ответ https://habr.com/ru/articles/985826/, в которую включил методологию процессного управления, которую Вы просили.
По ссылке на статью моего бывшего коллеги Александра Глазунова (он уволился) - не могу согласится со всем, что он написал, мое видение - в только что написанной публикации
Я отдаю себе отчет, что общаясь с Вами (огромное Вам спасибо за ответственное отношение к нашей беседе), я общаюсь не с "владельцем" ПСР!))) И вместе с тем, я посчитал нужным/важным именно Вам адресовать обсуждаемые вопросы. Попробую свои соображения "почему" я так считаю сформулировать:
Я среагировал на позиционирования смыслов и содержания ПСР, с которого Вы начали свою статью:
Именно такое позиционирование ПСР (на которое Вы опираетесь в своей статье) я считаю проблемой
Я вижу следующую негативную тенденцию: в ситуации, когда предприятия СПАСЕТ только смена парадигмы (не улучшения или прорывные решения (крупное улучшение в рамках текущей парадигмы), а изменить парадигму (в моей статье Вы могли увидеть, как много аспектов все сразу комплексно нужно поменять на противоположные, заменить одну систему совершенно другой)) предприятия совершают прямо противоположные действия все усиливая и усиливая власть и механизмы сохранения/совершенствования существующей системы, что только уменьшает вероятность/возможность выхода на постановку задачи РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ!
Ответы в стиле "к пуговицам претензии есть?" - я отвечаю только за показатели ПСР, можно, конечно, привычно принять (я обычно только такие и слышу, т.к. та постановка задачи которую я поднимаю, увы, не имеет "хозяина" в действующих системах управления), но ведь именно эти "пуговицы"/благие намерения дорогу в АД вымащивают!
Это все размышления к моему вопросу: "когда улучшения - это ЗЛО" (аналогия про "Дохлую лошадь").
И я затеял с Вами разговор, чтобы Вы, как носитель/создатель этого сильного механизма "системы постоянных улучшений ПСР" осознавали, не только его сильные стороны (о чем была Ваша статья и с сильными сторонами я не воюю), но и опасные ограничения, когда работа на полную катушку этого механизма - это уже не благо, а тормоз в развитии предприятия.
В качестве резюме, актуальная глобальная методическая Проблема/Задача заключаются в том, как определять такие точки бифуркации для компании и как создать механизмы управления такими преобразованием в согласованной дружбе с компетенциями по постоянным улучшениям (сейчас, эти сотрудники и носители таких компетенций, де факто выступают как противники/враги задаче радикального преобразования). Ну и маленькая/локальная))) Проблема/Задача - что делать конкретно в ПСР?
Извините, если мучал Вас "не по адресу"! С наступающим Новым Годом!
Ваши декларации в стиле "не сомневайтесь, у нас все правильно" не могут служить доказательством, т.к. это не вопрос ВЕРЫ (в чудодейственную силу ПСР), а вопрос смыслов и механизмов (и я хочу разобраться, а не принять на веру)!
А Ваши ответы про обратную связь, культуру кайдзен, приоритеты "сверху-вниз",... лишь убеждают меня в обоснованности моих сомнений, т.к. нужные слова/аргументы Вы в который уже раз не приводите (значит в системе координат ПСР их нет или у них ничтожная роль, раз они не приходят вам в голову)!
Например, вы говорите о приоритетах в развитии ПСР спускаемых сверху-вниз, но это все инструменты, никак не связанные с задачей "перепланировки" (ее в принципе невозможно сделать через приоритеты и кайдзен, для ее осуществления нужны абсолютно другие инструменты, которые Вы в своих ответах как раз не упоминаете).
Все приоритеты ПСР - это направления повышения операционной эффективности в рамках существующей "планировки комнат" для решения задачи постоянного повышения "комфорта и удобства пользования текущей планировкой из 100 000 комнат". Т.е. это все инструменты работы в текущей планировке.
Мой же вопрос состоял в том, какие механизмы в ПСР есть для решения задач "перепланировки". Например мы придумали организацию деятельности, в которой вместо существующих 100 000 комнат с таким-то оснащением и функционалом, надо уйти в абсолютно новую организацию производства с 60 000 комнат, с принципиально другим оснащением и функционалом. Через кайдзены и приоритеты такая задача не решается, от слова СОВСЕМ!
А весь этот долгий диалог я затеял только из-за того, что считаю что устройство производственных предприятий РОСАТОМА надо не улучшать (методами и культурой кайдзен (терапия из витаминок и тренировок)), а радикально преобразовывать (методами директивного управления преобразованиями, для перехода в целевое состояние с другим организационным строением (нужна хирургия, вместо терапии)). Чуть подробнее эту мысль развернута https://habr.com/ru/articles/978502/
Факт_1. Предприятия (в абсолютной массе) не адекватно устроены и управляются - это корневая причина их экономических проблем и тенденции деградации (утраты рыночных позиций)
Факт_2. Как надо преобразовать устройство предприятия и систему управления на предприятии не знают (знали бы - давно поменялись бы). Поэтому это БОЛЬШАЯ МЕТОДИЧЕСКАЯ ГЛУПОСТЬ спрашивать у отдельных представителей предприятия (в рамках внедрения ERP), что они считают TO BE. Собранные таким образом "лоскутные одеяла" мнений TO BE от 40-100 сотрудников предприятия - это то же броуновское движение и сохранение неадекватности (возможно, даже ее усиление), а ни какое не TO BE, которое сделает предприятие адекватным/эффективным. Закономерный итог - проект неадекватного же устройства предприятия (тот же хаос, но с громким маркетинговым обманом TO BE)
Факт_3. ERP (от любого вендора) - это типовой (давно устаревший и не адекватный современным управленческим новациям, таким как LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) шаблон описания деятельности компаний (с моей т.з. не выдерживающий никакой критике). Т.е. автоматизируя деятельность предприятия по этим шаблонам В ПРИНЦИПЕ НЕ ВОЗМОЖНО вылечить не адекватность! Поэтому, ХАОС (обозванный TO BE) + ERP ШАБЛОН (принципиально устаревший) = АВТОМАТИЗИРОВАННЫЙ ХАОС (напрасно потраченные силы, время, деньги на решения, которые только усугубят печальную тенденцию деградации предприятия)
Эти 1,2,3 и нужно принять в качестве корневых причин для анализа рынка ERP и направлений его развития
ИМХО: IT отрасли нужно разработать совершенно новый ERP продукт (на базе LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) взамен неприемлемо устаревших ERP решений. Для этого разработчикам нужно изучить эти управленческие новации.
Мои мысли на этот счет https://habr.com/ru/articles/978502/
Факт_1. Предприятия (в абсолютной массе) не адекватно устроены и управляются - это корневая причина их экономических проблем и тенденции деградации (утраты рыночных позиций)
Факт_2. Как надо преобразовать устройство предприятия и систему управления на предприятии не знают (знали бы - давно поменялись бы). Поэтому это БОЛЬШАЯ МЕТОДИЧЕСКАЯ ГЛУПОСТЬ спрашивать у отдельных представителей предприятия (в рамках внедрения ERP), что они считают TO BE. Собранные таким образом "лоскутные одеяла" мнений TO BE от 40-100 сотрудников предприятия - это то же броуновское движение и сохранение неадекватности (возможно, даже ее усиление), а ни какое не TO BE, которое сделает предприятие адекватным/эффективным. Закономерный итог - проект неадекватного же устройства предприятия (тот же хаос, но с громким маркетинговым обманом TO BE)
Факт_3. ERP (от любого вендора) - это типовой (давно устаревший и не адекватный современным управленческим новациям, таким как LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) шаблон описания деятельности компаний (с моей т.з. не выдерживающий никакой критике). Т.е. автоматизируя деятельность предприятия по этим шаблонам В ПРИНЦИПЕ НЕ ВОЗМОЖНО вылечить не адекватность! Поэтому, ХАОС (обозванный TO BE) + ERP ШАБЛОН (принципиально устаревший) = АВТОМАТИЗИРОВАННЫЙ ХАОС (напрасно потраченные силы, время, деньги на решения, которые только усугубят печальную тенденцию деградации предприятия)
Эти 1,2,3 и нужно принять в качестве корневых причин для анализа рынка ERP и направлений его развития
Потихоньку продвигаемся))) Ок, следующий шаг, ПСР - это "квартира с сотней тысяч комнат", откуда работник из комнаты № 56 743 может узнать о планах на стены (какие можно улучшать, а какие нельзя)? Или он просто "кайзенит" на любые стены "не приходя в сознание"?
ЗЛО от улучшений на предприятии - напрасно потраченные время, деньги, силы
Давайте упростим задачу: когда улучшения в квартире - ЗЛО (напрасно потраченные время, силы, деньги)?
В том то и дело, что если ПСР занимается постоянными улучшениями и их много - это никакое не доказательство того, что ПСР не попало в ловушку стратегии "Дохлой лошади"!
"Дохлая лошадь" - это как раз про то, что Вы занимаетесь улучшениями, но того, что надо бросить как можно скорее, а не улучшать!
Попробуйте ответить на вопрос: в каких ситуациях улучшения - это ЗЛО?
К сожалению, всем нужна "справка о здоровье", а не "здоровье". Никто ради "здоровья" меняться не особо хочет, поэтому смыслы/идеи стандартов ISO серии 9000 не поняты и искажены/девальвированы. Подробнее мои мысли https://habr.com/ru/articles/978502/
А если модель производственной системы не адекватна современной бизнес-среде, нужно ли развивать культуру и бросать все силы на ее совершенствование? Очевидно же, что такие действия при условии "не адекватности" - это стратегическая ошибка (стратегия "Дохлой лошади" по индейцам Дакота во всей красе)! Т.к. тогда нужно бросить старую неадекватную модель (вместе с культурой постоянного ее совершенствования) и срочно разрабатывать новую адекватную (и только когда ее создадите, создавать для нее культуру постоянного совершенствования)!
Может имеет смысл проверить текущую ПСР на адекватность? (подробнее https://habr.com/ru/articles/978502/ )
Предприятие должно опираться на адекватную рынку бизнес-модель (решения по организации производства, системе управления и взаимодействию с Поставщиками и Потребителями). Если модель адекватная, то, очень вероятно, что для принятия правильных управленческих решений много данных и не понадобиться. И наоборот, если модель работы предприятия не адекватная, то ему не помогут и миллионы поступающих данных, как не управляй неадекватной моделью, ничего хорошего из этого не выйдет!
Поэтому тезис о том что для эффективного управления нужно очень много данных - очень спорный.
Действующие ERP решения основанные на функциональном подходе к управлению и прогнозах, как у автора:
Квартальный план (стратегический уровень)
Месячный план (тактический уровень)
Недельный план (оперативный уровень)
Суточный план (исполнительный уровень)
это сейчас вообще неприемлемые по эффективности решения (не адекватные современной бизнес-среде). Сейчас нужны вытягивающие гибкие процессные модели планирования и управления, чего в современных ERP решениях, увы, нет от слова СОВСЕМ (подробнее https://habr.com/ru/articles/978502/)
Переходить надо на решения, которые, увы, не поддерживается ни одним из перечисленных продуктов в публикации. Подробности раскрытия этого тезиса см. https://habr.com/ru/articles/978502/
К сожалению, этот тезис и, как следствие, последующие рассуждения на его основе - это ОШИБКА!
Главная цель и условие эффективного существования современных бизнес-систем - точно вовремя исполненный заказ Потребителя. "Точно вовремя" возможно обеспечить если в обещаниях клиенту по срокам учтены все работы по поддержанию работоспособности оборудования. А для этого все работы по обслуживанию оборудования должны выполняться как плановые (заранее известные) по модели, которая у Вас обозначена, как:
Сложность такого обслуживания связана с тем, что остановки производства на предписывающее обслуживание должны быть синхронизированы по производственной цепи.
Поэтому, вроде бы очевидный чемпион по абсолютным затратам подход "обслуживание оборудования по состоянию", оказывается неприемлемым с точки зрения бизнес-задач . Т.к. цель бизнеса не обеспечить минимальные затраты на обслуживание оборудования, а обеспечить выполнение точно вовремя заказов клиентов (именно это приносит деньги бизнесу), а для этого подходит (повторюсь) ТОЛЬКО подход Предписывающее обслуживание! Поэтому стратегию применения датчиков и интернета вещей надо подбирать/настраивать не под модель "обслуживание оборудования по состоянию"
ERP построенные на идее прогнозирования и подетального пооперационного планирования - категорически устарели и не соответствуют требованиям сегодняшнего времени. Сейчас нужны решения использующие вытягивающее (реагирующее) планирование на основе КАНБАН и управление производственными активами цепи поставок как виртуальным конвейером в ТАКТ. Это совершенно разные идеологические решения!
Вопрос автору: разрабатываемые Вами ERP обладают этой востребованной сейчас функциональностью?
ERP построенные на идее прогнозирования и подетального пооперационного планирования - категорически устарели и не соответствуют требованиям сегодняшнего времени. Сейчас нужны решения использующие вытягивающее (реагирующее) планирование на основе КАНБАН и управление производственными активами цепи поставок как виртуальным конвейером в ТАКТ. Это совершенно разные идеологические решения!
Вопрос автору: разрабатываемые Вами ERP обладают этой востребованной сейчас функциональностью?
Мучаюсь 2 вопросами, может автор ответит?
Почему в качестве инструмента для описания архитектуры предприятия используется не принятый в прикладном мире международный стандарт ISO серии 9000 (3 млн. организаций сертифицированы + неизвестное количество организаций, которые используют стандарт, но не сертифицируются), а не понятный этому миру (понятный только ITшникам) TOGAF?
Как осуществить соответствие (и кто его проведет) создаваемых описаний архитектур Организацией на ее языке ISO серии 9000 и созданный ITшниками на языке TOGAF?
Несмотря на то, что комментарий направлен не мне (не содержит вопросов к автору и не нуждается в моем ответе), а направлен на поиск единомышленников в абсолютном неприятии публикации (с великими людьми и не такое бывает) и критику бизнес-консультантов (почему то по мнению комментатора - это низшая степень компетенций в его личной иерархии), среагирую:
Краткое содержание, цели и выводы публикации (для тех, от кого оно ускользнуло):
Введение:
Проблемная область: Есть Клиенты-Покупатели - промышленные предприятия, есть IT Поставщики-Продавцы IT продуктов для управления промпредприятиями/холдингами (решения класса ERP). И автор (как эксперт от клиентов), обсуждает проблему неприемлемого качества этих IT продуктов, которое является следствием неприемлемого уровня знаний IT отрасли о своем Заказчике, которое в свою очередь, является следствием сложившегося неприемлемого стандарта взаимодействия IT отрасли со своими Заказчиками.
Цель публикации - объяснить IT отрасли, что происходит в Промышленности, показать, что то, что сейчас делает IT отрасль - неприемлемо, и призвать ее к преобразованиям (начать изучать знания, используемые сейчас в промышленности, установить корректное взаимодействие с Заказчиками, и как итог разработать нужные Потребителям IT продукты). Это разговор Заказчика с Исполнителем, на языке Заказчика
Глава 1.
Если Вы хотите корректно понять процессы происходящие в настоящее время в промышленности, то это стадия перехода из состояния "Можно работать как монополисты" (СПРОС > ПРЕДЛОЖЕНИЯ) в альтернативное состояние "Работать как монополисты НЕЛЬЗЯ" (ПРЕДЛОЖЕНИЕ > СПРОСА).
Глава 2.
Объясняется радикальная разница в ведении бизнеса и устройстве предприятий, когда ты можешь позволить себе работать как монополист, и для высококонкурентной среды (когда работать как монополист - гарантированная смерть предприятию). Это две различные АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ системы решений (система ТРЕУГОЛЬНИКОВ и система КРУЖОЧКОВ)
Главный вывод Главы 1 и 2 с корректной постановкой задачи "Что происходит и что нужно делать?":
Глава 3.
В ней приведены мои оценки (как эксперта от промышленности) по текущей ситуации, с т.з. вышеописанной постановки задачи (их 9).
А теперь, в свою очередь, не могу не удержаться от удивления от позиции комментатора и оценок от сообщества ХАБРа:
Насколько надо быть ангажированным, чтобы не увидеть в статье ни одного смысла, ни одного вывода!?
Обычно, если что-то "НЕ ПОНЯТНО" в общении с КЛИЕНТОМ, то говорить КЛИЕНТУ "НИЧЕГО НЕ ПОНЯТНО" - это профессиональное самоубийство! Если ты хочешь быть полезным КЛИЕНТУ, сделай усилие, изучи его язык и проблематику, задавай уточняющие вопросы, НО РАЗБЕРИСЬ или не заявляй, что это твоя клиентская группа!? Устраивать же мне, как представителю ЗАКАЗЧИКОВ обструкцию, вместо попытки РАЗОБРАТЬСЯ - это верх какого-то СНОБИЗМА и ПРЕНЕБРЕЖЕНИЯ интересами КЛИЕНТА!?
Ваша позиция лишь утверждает меня в верности моей гипотезы об ОГРОМНОЙ проблеме в IT отрасли, которая так же мною сформулирована в Главе 2
У Вас на ХАБРе засилье экспертов от промышленности, что Вам не интересно со мной общаться (не видите в этом пользы - видите только ЗЛО) и Вы предпочитаете меня "слить" и заткнуть мне рот своими минусами!? Ни одного плюсика или благодарности за идеи и пищу для размышлений, только НЕГАТИВ!? Мои попытки общения и высказывания своих мыслей - для ХАБРа угроза что ли!? Здесь так принято бороться с инакомыслием!?
Я - консультант, да еще и преподаватель в ВШЭ, поэтому выбор стилистики ответа, по умолчанию, у меня соответствует моей профессиональной деформации))) Конкретизируйте вопрос (приземлите меня) - попробую ответить "по человечески")))
Есть, но это прецеденты (не только МТЗ, по моему резюме можно увидеть с кем подобная постановка задачи продвигалась (везде с разной пройденной дистанцией), но это единицы), а не система, поэтому продвижение (как я понял и в соответствии с Вашим опытом) - сложное/медленное. МТЗ - это прецедент, когда проблематика не соответствующей КИС выведена на уровень ключевых проблем, которые нужно комплексно решать и консультанты выступают как постановщики задачи целевой КИС.
Интересно! Поделитесь ссылкой, где я могу с Вашими идеями познакомиться (если не секрет)?
PS Опубликовал статью с аргументацией, как я это вижу и понимаю, в т.ч. по Вашей просьбе - можете с ней познакомиться https://habr.com/ru/articles/978502/
Моя т.з. на постановку задачи и ее решение:
Прикладная проблематика
Действующая на предприятии система решений (по организации производства, системе управления, взаимодействию с Поставщиками цепи Поставок и Потребителями, по подходам к управлению качеством и надежностью процессов/продукции, логистическим транзакциям и т.п....) находятся в гармонии (соответствуют и согласованы друг с другом), но дают неприемлемый по экономической эффективности результат и вводят предприятия в системный цикл деградации: рост оборотки при замедлении ее оборачиваемости, срыв контрактов, кассовые разрывы, ухудшение взаимоотношений с поставщиками (кризис не платежей), уменьшение возможностей по уровню зарплат (кадровые проблемы) и инвестиций на развитие). И такая ситуация - это системная проблема (верна для 95% компаний).
Выход из кризиса - это радикальное преобразование действующей системы решений (по перечисленным методологическим новациям) в масштабе предприятия/цепей поставок, который позволит в разы на порядки повысить экономическую эффективность и победить цикл деградации (войти в цикл роста)
Руководство/главные специалисты предприятия не корректно оценивают ситуацию и выбирают стратегию выхода из кризиса - предпочитают методами локальных улучшений повысить эффективность действующей системы решений (ищут легких путей, верят в старые решения). Но в текущей бизнес-среде - это стратегия "Дохлой лошади" (максимально возможный эффект - рост на уровне долей процентов/единиц процентов, а это категорически не достаточно, чтобы выйти из деградационного цикла)
Поэтому
задача №1.1 донести до Высшего руководства предприятия корректную постановку задачи выхода из кризиса
задача №1.2 реализовать план преобразований (получить физические правильную модель и процессы)
2.IT-шная проблематика
Автоматизирована в КИС неэффективная модель организации и управления предприятием "автоматизация хаоса"
Новую модель организации (она совершенно другая) на платформе старых IT решений либо не возможно реализовать, либо это дорогостоящие "танцы с бубнами" (это надо бы с вендорами-разработчиками исследовать, но они "в глухой защите" и ни на какие контакты не идут, потому что у них сейчас все прекрасно - деньги и заказы льются рекой, им что то у себя радикально менять "не досуг")
Поэтому
задача №2.1 Сделать корректную постановку задачи на преобразование КИС, которая будет способна автоматизировать новую целевую модель устройства и управления предприятием (с вендорами ли, со структурой предприятия по развитию КИС ли)
задача №2.2 Реализовать запланированные преобразования КИС (силами вендора или структурным подразделением Предприятия)
Резюме:
Правильный порядок работ по преобразованию:
1ый этап параллельная постановка задачи с небольшим сдвигом (1.1 и 2.1)
2ой этап параллельное управление преобразованиями (1.2 и 2.1)
Моих компетенций хватит на выполнение задач 1.1,1.2 и 2.1 (частично, полностью закрыть не могу) Сейчас прорабатываем эту задачу 2.1 с холдингом МТЗ (на уровне Постановка задачи и разработка прототипа). Для задачи 2.2 нужны IT партнеры (желательно их участие и в задаче 2.1). С поиском IT-партнера пока ведется работа.
Если Прикладная часть не выполнена, то бесполезно внедрять IT-шную (это "сладкая парочка", одно без другого не работает)
Не уверен, такой ли ответ Вы ожидали получить?