т.е. все что я написал с вашей т.з. обесценилось и потеряло смысл ровно в тот момент, когда я сказал что мои рассуждения/выводы основаны на моей 35летней практике (т.е. могу подтвердить свои рассуждения конкретными примерами, что это не теоретические рассуждения, а апробированные исследования)!? Т.е. если бы эти тезисы высказал неизвестный аноним с неизвестными компетенциями и опытом, вы бы с огромным интересом дискутировали бы, а как только узнали, что тезисы подтверждены практикой и вы разговариваете с профессионалом, интерес и смыслы от этой информации испарились?!)))
С вашим утверждением про пользу дискуссии с демагогом разделяю на 100% и эта беседа тому подтверждение: ни одной умной/аргументированной мысли от "диалога" с вами - одни негативные эмоции и голословные обвинения((( Увы, только разочарование, от напрасно потраченного на вас времени ....
вести дискуссию, в которой вместо сколь-нибудь связно сформулированных мыслей нескончаемым потоком хлещут личностные оценки и эмоции ("демагог", "смысла не вижу", "главная ошибка", "прощайте"...) У вас ко мне личная неприязнь какая-то, я обидел вас чем, с чего вдруг такой переход на личности!?
искать в сообщении поводы для своего бурного негодования, игнорируя аргументы и смыслы обсуждения (чем вас так мой опыт то задел!? почему вы отказываете мне в праве на него ссылаться!? почему вас это так оскорбляет то!? почему на тему моего опыта у вас есть силы и эмоции многословно высказываться, а на обсудить мои тезисы, примеры, аргументы - их нет!?)
не сформулировать и сколь-нибудь понятным образом развернуть ни одного тезиса, внятно связанного с контекстом дискуссии ("оборот вагонов в РЖД 22 дня" - это вообще что за информация-ребус!? Я тоже могу удивлять, вот вам тоже интересный факт-загадка к нашей дискуссии "Беременность длится 9 месяцев")))
обсуждать что-то свое на своем "птичьем языке" (О каком "на следующий день" может идти речь, если SCM обязан использовать горизонт планирования в 2-3 месяца, как минимум?) не заботясь о понятности своей "тарабарщины" для оппонента и связи своего очередного "ребуса" с обсуждаемым примерами автозавода, мебельной и трикотажной фабрики!? Кто такой этот SCM!? Кто его и в каком веке обязал все планировать на 2-3 месяца вперед и почему/зачем!? Каким образом эти факты должны что-то объяснить и доказать!? Очередная загадка из серии "22 дня на вагон")))
Ок, нужна конкретика, т.к. судя по контексту обсуждения мы говорим о разных "планетах")))
Поясню что я имею в виду, Вы приведете свой разъясняющий контрпример?
Аксиома 1. Предприятия, работающие в такой среде на основе Планирования, гарантированно проиграют конкуренцию за Потребителей (по цене, скорости обслуживания) предприятиям работающим на основе Реагирования.
Аксиома 2. Управлять предприятием на основе Планирования и Реагирования – это две абсолютно разные задачи/решения (две физически разные организации производства, логистики и управления)
Аксиома 3. ERPlanning не сможет (физически не умеет) управлять предприятиями на основе Реагирования/вытягивания. Таким предприятиям нужно решение ERReactioning (которое отечественные вендоры отказываются разрабатывать, т.к. им интересней продать то, что у них уже есть, а есть только ERPlanning)
Мои оценки долей, на основе 35-летней практики консалтинга в области бизнес-моделирования организации производства и цепей поставок промпредприятий (говорю об этом не ради приема демагогии, а как артефакт, к которому следует отнестись с уважением, а не маркировать его «ошибкой», вне зависимости от величины Вашего опыта работы и компетенций в обсуждаемой области знаний) – 96% компаний.
Надеюсь, мне удалось пояснить свои тезисы и оценки, чтобы мы продолжили более аргументированно (без демагогий и обвинений в ошибках) нашу дискуссию?
Ок, нужна конкретика, т.к. судя по контексту обсуждения мы говорим о разных "планетах")))
Поясню что я имею в виду, Вы приведете свой разъясняющий контрпример?
Аксиома 1. Предприятия, работающие в такой среде на основе Планирования, гарантированно проиграют конкуренцию за Потребителей (по цене, скорости обслуживания) предприятиям работающим на основе Реагирования.
Аксиома 2. Управлять предприятием на основе Планирования и Реагирования – это две абсолютно разные задачи/решения (две физически разные организации производства, логистики и управления)
Аксиома 3. ERPlanning не сможет (физически не умеет) управлять предприятиями на основе Реагирования/вытягивания. Таким предприятиям нужно решение ERReactioning (которое отечественные вендоры отказываются разрабатывать, т.к. им интересней продать то, что у них уже есть, а есть только ERPlanning)
Мои оценки долей, на основе 35-летней практики консалтинга в области бизнес-моделирования организации производства и цепей поставок промпредприятий (говорю об этом не ради приема демагогии, а как артефакт, к которому следует отнестись с уважением, а не маркировать его «ошибкой», вне зависимости от величины Вашего опыта работы и компетенций в обсуждаемой области знаний) – 96% компаний.
Надеюсь, мне удалось пояснить свои тезисы и оценки, чтобы мы продолжили более аргументированно (без демагогий и обвинений в ошибках) нашу дискуссию?
Давайте допустим, что ошибаюсь не я, а Вы!?))) И ваши примеры - это маленькая толика в море промпредприятий, для которых все не так, как Вы предполагаете, а так как предполагаю я!?)))
К чему я веду: есть два подмножества на которые можно поделить все промпредприятия в контексте нашей дискуссии:
те, для которых долгосрочные планы сбываются с приемлемой точностью
те, для которых планирование не возможно
Тогда естественно предположить, что для первых нужен аппарат управления ERPlanning, а для вторых - ERReactioning. С таким утверждением Вы можете согласиться? Тогда вопрос в экспертных оценках количества/доли промпредприятий в этих подмножествах (100/0, 50/50, 0/100,...) и здесь мы можем сломать много копий))) Но если предположить, что 2 группа не пустая, то (1) как минимум для таких предприятий нужен инструментарий ERReactioning (которого нет, и тогда это не есть good) и (2) некрасиво продвигать/позиционировать инструментарий ERPlanning как всеядный одинаково необходимый и полезный для всех!? С такими рассуждениями можете согласиться?)))
PS с "высоты" моего 35-летнего профессионального опыта консультанта в области экономической эффективности промпредприятий (это исключительно моя субъективная оценка из того что я вижу и меня окружает) доля компаний 2ой группы 96%! Наверное было бы правильно, отнестись к моему опыту и оценкам, чуть внимательней))), чем маркировать его как "ошибка"?)))
Бизнес-среда с 60х годов радикально развернулась на 180 градусов: была стационарной (прогнозируемой, малоизменчивой) стала турбулентной (непргнозируемой, высокоизменчивой).
ERP как целостная концепция управления предприятием была сформирована во время господства стационарной среды, и поэтому она основана на идее возможности долгосрочного планирования (все будет происходить так, как мы запланировали) и основана на развертывании и согласовании планов и нормативов их исполнения между различными аспектами деятельности предприятия (продажи, закупки, производство,...). Это ограничение по области эффективного применения (там где прогнозы и планы "работают") этой концепции управления даже отображена в названии enterpriseresourcePLANNING и в соответствующем перечне модулей и их функциональных возможностях:
Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
Demand Management (Управление спросом).
Master Production Scheduling (Составление плана производства).
Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль производственных операций).
Financial Planning (Управление финансами).
Simulation (Моделирование).
Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
В то время (вторая половина 20 века) для господствующей тогда стационарной среды это было адекватное решение. Но сегодняшняя (начало 21 века) бизнес-среда ТУРБУЛЕНТНАЯ (противоположность СТАЦИОНАРНОЙ) - невозможно спрогнозировать спрос, не возможно спрогнозировать персональные требования клиентов, бешенные темпы технологического развития, постоянная смена условий и ситуаций ведения бизнеса, существенная изменчивость в стоимости и доступности ресурсов и т.п. Именно этот разворот бизнес-среды вынудил переходить с прогнозных на реагирующие решения (если стало не возможно с приемлемой точностью "предсказать", надо научиться быстро и эффективно реагировать), такие как Вытягивающее планирование (LEAN и Канбан в производстве), Agile в проектировании.
Давайте представим, что планирование, как способ организации и согласования деятельности предприятия стало не возможным/бессмысленным. Т.е. предприятие попало в среду, в которой любой долгосрочный план будет гарантированно и с неприемлемыми последствиями для бизнеса не исполнен. Попробуйте с этой позиции оценить адекватность применения предприятием инструментария ERPlanning с его 16 модулями в такой ТУРБУЛЕНТНОЙ среде? Неужели только мне одному очевидно, что это будет КАТЕГОРИЧЕСКИ/КАТОСТРОФИЧЕСКИ НЕ ЭФФЕКТИВНО!? Неужели не очевидно, что нужно совершенно/существенно иное решение для управления предприятием в такой турбулентной среде на основе быстрого реагирования (не ERPlanning, а ERReactioning)!? Тогда почему до сих пор, IT-вендоры (бог с ними, с ушедшими иностранными, почему наши отечественные) до сих пор навязывают нашим предприятиям (за немалые деньги и огромные гранты от государства на импортозамещение) катастрофически неприемлемые решения по управлению предприятиями на основе ERPlanning и категорически отказываются даже разговоры вести на тему разработки адекватного современным условиям (турбулентной среды) ERReactioning!? Ау люди, эксперты, когда уже включится критическое мышление!? В какую "дверь" надо "постучаться", чтобы прекратить этот мазохизм!?
Спасибо за ссылку, прочитал. Обратную связь по прочитанному дам здесь.
Я считаю, что приведенные вами в обзоре инструменты уже не очень актуальны (и не только по причинам замеченных вами минусов) и есть развивающие их продолжения.
Так, НАПРИМЕР:
соображения стратегической устойчивости развития заставляют строить более комплексные по охвату участников стратегии на основе концепции WIN-WIN. Поэтому MBO целеполагание на основе видения руководства предприятия (не стреляйте в пианиста, он играет (видит-назначает цели) как может - а это риск), замещается более объективным подходом к разработке целей и стратегии на основе анализа интересов заинтересованных сторон (управление по интересам MBI). Сбалансированные WIN-WIN цели/стратегии с интересами сторон более достижимы/реализуемы.
на замену функциональным KPI приходит понимание необходимости единых/сквозных для любых подразделений предприятия/цепей поставок целей и метрик. Так в концепции Бережливое производство появляется такая новая единая метрика (взамен какофонии KPI и множества производственных метрик), как "время производства", а в новой концепции построения систем управления предприятиями (TQM/ISO серии 9000) - "степень удовлетворенности потребителя".
есть еще интересные наработки, существенно меняющие традиционные подходы к управлению...
И чем быстрее предприятия перейдут на эти новые инструменты взамен старых (описанных в вашей публикации) тем больших успехов они достигнут. Помните о прогрессе (не почивайте на лаврах старых идей). Желаю вам быть со своими разработками на острие актуальных знаний!
https://habr.com/ru/articles/978502/ "Знай своих потребителей в лицо: бизнес-вызовы текущего момента в очень простой двоичной логике (специально для Хабра)"
Ну простите, что не оправдал Ваших ожиданий от спора.
Почему же, как раз привычно оправдали и по манере ведения дискуссии и по итогам спора (предложили поспорить, "скакали" по своим же темам и сами же по итогу "слились")
Жаль времени переубеждать верующих
Так вы же с поля обсуждения фактологии (моделей, связей, устройства) первый же и сбежали!? А "верующий" после этого Я!? Классика демагогии и манипуляции - чувствуется рука мастера!
Приводите своих клиентов на конкурс BPM-проект года - там много примеров внедрения процессного подхода.. с радостью посмотрим.
Я модели организационного строительства вашей "BPM секты" в явном виде критикую, а Вы меня на свой "шабаш" староверов, которые "крестятся" IDEF/BPMN-нотациями приглашаете!? Вы со мной здесь-то высокомерно общаться отказываетесь, а на Вашем празднике жизни, пропагандирующем то, что я критикую, какой сценарий моего участия предлагаете? Каким образом критику ABPMP Russian Chapter перед лицом спонсоров (ИТ-кластера Фонда Сколково и Аналитического центра при Правительстве РФ) на конкурсе проектов предлагаете мне "упаковать"?! Как Вы это себе представляете?
Так аудит нужно проводить не на складе, если Вы хотите выстроить "правильный маршрут"))) Наличие склада и проблем в его работе - это следствие, ПРИЧИНА - некорректная бизнес-модель. Т.е. стратегически, затраты на повышение эффективности работы склада в неадекватной бизнес-модели - "деньги на ветер".
И мой комментарий был вызван как раз тем, что я не увидел от слова "совсем" признаков того что будет реализована декларация "Мы как раз и выстраиваем маршрут к этой точке":
В статье нет ничего про "конечную цель" - исправление бизнес-модели
Периметр активностей описанных в статье - процессы склада. А анализируя/изменяя процессы склада, бизнес-модель не поменять. Предполагать иное (как вы мне написали про долгий путь изменений начатых с изменений на складе и что именно это и нужно здесь и сейчас клиенту, обратившегося к вам со своей складской "болью") = верить что "уши машут ослом, а хвост виляет собакой"
Решения которые в итоге предлагаются в статье - это изменение процессов и инфраструктуры склада (хотя правильные решения - это изменения в логике и инфраструктуре питающих производственных процессах, схемах планирования/взаимодействия в глобальных цепях поставок, в которые встроен конкретный склад). В итоге (при выходе на конечную цель исправления бизнес-логики), потратив на ваши рекомендации/изменения средства (вероятно не копеечные), выяснится, что этот конкретный склад (в которой было закопано не мало денег) вообще не нужен, или нужен принципиально иной от того, что был создан в результате предложенных вами "маршрутов" улучшений! И законно тогда будет спросить: "Зачем это надо было делать!? Почему сразу на этап анализа бизнес-логики нельзя было перейти, и делать малые улучшения по трансформации инфраструктуры и работы склада, имея корректное целевое видение "какой склад будет нужен при правильной бизнес логике!?"
Поэтому правильная логика статьи, должна была быть следующей:
Проблема наличия склада и сбоев в его работе - это ОЧЕВИДНЫЕ признаки неадекватности текущим условиям эксплуатируемой бизнес-модели (эксплуатируете старую, когда надо переходить на существенно другую). Поэтому правильная постановка задачи в такой ситуации - актуализировать бизнес модель.
Править процессы склада не поняв как нужно поменять бизнес-модель - это бесперспективная борьба со следствиями
Поэтому начинать надо с ревизии и актуализации бизнес-модели. Актуализированная бизнес-модель даст видение, где и что нужно менять в цепях поставок (а не только на описываемом складе), и будет понятно в какой последовательности нужно будет осуществлять изменения (тратить деньги) в цепях поставок, чтобы получить ожидаемые экономические эффекты в масштабе бизнеса. И можно будет распараллелить работы по участникам/участкам цепи поставок под требуемое целевое состояние и дорожную карту преобразований к новой бизнес-модели. И тогда деньги будут потрачены не зря (в т.ч. на складе, если он в новой модели останется).
Сравните с предложенной логикой в статье и почувствуйте разницу...
Про последовательность обсуждения Вы предложили "поспорить", задали направления, и как только я начал по ним дискуссию, Вы в одностороннем порядке прекращаете начатые Вами же тематики и задаете новое направление для обсуждения!? По умолчанию (не дождавшись моего согласия) предлагаете их бросить? Ответы и прения по этим Вашим же темам уже не нужны/понятны!? Не считаете нужным реагировать на мои вопросы и соображения по этим темам!? Хотите таким образом прекратить спор!? Что это означает!? Я впечатлен ... постараюсь соответствовать Вашему представлению о ведении дискуссии))) Вы можете не разделять этой моей точки зрения, но я старомодно (видимо возраст и таблетки еще не подействовали) считаю такие метания неудачным стилем для спора (считаю, что бросать без ответов начатое - это не хорошо)!
приведите пример реализации Ваших деклараций в российской организации - с радостью схожу посмотрю ра референс. Чтоб без организационной структуры...
Про практические реализации С удовольствием предложение "помериться" практиками начну с рассмотрения Ваших примеров процессных моделей, нотаций для описаний процессов с примерами описания (за 20 лет практики, наверняка найдутся приемлемые для нашей дискуссии), на которых Вы покажите, как Вы удачно совместили процессное и функционально-иерархическое управление? И мы вместе посмотрим насколько и так уж ли они хороши? Простите за алаверды - не смог удержаться, чтобы не отзеркалить...
PS: Интересно, а ограничение поиска примеров процессного управления без оргструктур только российскими организациями чем вызвано!? Предполагаете, что "2+2=4" может где-то не сработать, т.е. эта "математика" не универсальна!? Т.е. предполагаете, что процессное управление без оргструктуры за рубежом может быть, а России (потому что отсталая что ли и/или патриархальная) точно такого быть не может!?
Приветствую! Спорить - это отлично, спасибо за предложение!
От функциональной иерархии к процессному подходу
Где на нижней картинке место иерархичному взаимодействию между структурными подразделениями (процессами)? Куда Вы предлагаете вставить связи начальник-подчиненный? Я намекаю Вам на то, что доминирующие, т.е. определяющие суть модели управления, связи в этих моделях противоположные (им взаимно не нужны горизонтальные/вертикальные связи). Можно говорить о гибридах (многомерных организационных структурах), и я видел кучу деклараций про реализацию сквозных процессов в модели функциональной иерархии, но это все "костыли" и эффективно не работающие конструкции (до первого конфликта интересов, при котором все процессные связи немедленно будут принесены в жертву связи начальник-подчиненный!
Дублирование/несогласованность отлично выявляется и устраняется и без функционального анализа
Добро пожаловать в мир процессного управления, у которого нет ничего общего с идеями, логиками и инструментарием функциональной иерархии (т.к. процессный подход это не эволюция/компиляция, а РЕВОЛЮЦИЯ модели управления) - надо избавляться от стереотипов универсальности/всеядности знаний и инструментария о функциональных иерархиях)))
Вот у нас и появилась организационная структура в организации, при этом ничего про функциональную иерархию тут нет, от слова совсем.
Вы все пытаетесь свести задачу к известному Вам решению))) Это не доминирующие для определения модели взаимодействия основных структурных подразделений (основных процессов) между собой в организации
При формировании проектов по принципу "снизу вверх" (проекты инициативные, поступают от каких то структурных подразделений), действительно возникает задача их выбора и согласования. Для решения этой задачи рассуждения и инструменты предлагаемые автором очень даже адекватны. Но насколько такая постановка задачи по управлению развитием предприятия корректна?
Как мне представляется, развитие предприятий должно осуществляться на основе единого стратегического видения "сверху вниз", в которых вышеописанные инициативные проекты должны являться ответом/предложениями подразделений по реализации стратегии.
Не кажется ли в связи с этими рассуждениями автору, что для целостного стратегического управления развитием предприятия нужно описывать модель формирования целей-проектов сверху-вниз, в которой "портфельный" инструментарий из статьи с соответствующими доработками будет всего лишь одним из элементов? Т.е. предприятиям в качестве "коробочного" нужно несколько другое решение?
Увы, это все знания/рекомендации по построению функционально-иерархической модели управления предприятиями, основанной на связях начальник-подчиненный (без горизонтальных связей типа поставщик-потребитель внутри предприятия, такая модель системы описывается графом типа Дерево, в которой взаимодействие подразделений/вершин осуществляется на основе предопределенных жестких вертикальных иерархических связей). Такая модель эффективна только в стационарной (предсказуемой, мало изменчивой среде). Почему увы!? Потому что время эффективного использования этой модели управления безвозвратно ушло, т.к. такое управление не жизнеспособно в современной турбулентной бизнес-среде (не предсказуемой, с большой изменчивостью). Эти новые условия бизнес-среды требуют новых моделей управления для эффективной работы в ней. Целевое решение - самонастраивающаяся, гибкая процессная модель управления основанная на связях поставщик-потребитель (без связей начальник-подчиненный), ее графически можно представить графом типа Сеть (в такой структуре возможно взаимодействие каждого процесса/вершины с каждым).
Сформулирую пару жестких выводов:
Если для описания системы управления своего предприятия Вы используете термин "оргструктура", то ваше предприятие находится в огромной зоне риска из-за использования функционально-иерархической модели управления, которая по определению, не может давать приемлемые результаты в турбулентной бизнес-среде (т.е. не в своей области эффективного применения).
Оргструктура - это не универсальный и не обязательный атрибут любых систем управления, он используется только в функционально-иерархической модели. Не надо натягивать сову на глобус, для процессной модели управления оргструктура не нужна (ибо в процессной модели нет иерархии).
Улучшать работу склада находящегося в бизнес-цепочке - это локальная оптимизация (т.е. не самая выгодная инициатива).
Поясню свою мысль:
В соответствии с концепцией Бережливое производство, наибольшая эффективность бизнес-системы достигается при работе "точно вовремя". Это означает, что любые запасы (а склад - это узаконенное хранилище больших запасов) - это свидетельство неэффективной работы бизнес-системы (отклонение от работы "точно вовремя"). Поэтому правильная постановка задачи - это устранение причин появления/необходимости запасов в работе, т.е. трансформация бизнес и организационной логики так, чтобы можно было обойтись без запасов (работать с колес). Поэтому, в соответствии с концепцией БП "хороший склад - пустой склад", т.е. методически усилия нужно тратить, прежде всего, на устранение потребности в складе (это лучшая инвестиция, чем затраты на улучшение его работы).
ГЛОБАЛЬНУЮ управление системами (предприятием, холдингом и цепями поставок)
моделирование/разработка систем;
планирование работы систем;
обеспечение работы систем;
мониторинг работы систем;
управление несоответствиями/улучшениями работы систем.
ИМХО: В первой ЛОКАЛЬНОЙ - много позитивных/прорывных достижений. Во второй ГЛОБАЛЬНОЙ - все гораздо, гораздо скромней (история с автоматизацией ХАОСА на уровне систем, пока повторяется на новом витке прогресса как цифровизация ХАОСА) "к пуговицам претензий нет, а пиджак ((("
Хоть убейте меня, но выводы от ИИ настолько поверхностны (просто повторяют сложившиеся популистские неправильные оценки), что я не могу к ним серьезно относиться((( У меня ощущение от работы ИИ: «неуч правит профессора»! Все мои смыслы и важные аргументы ИИ просто или выкинул, или безбожно исказил(((
По ссылке на статью моего бывшего коллеги Александра Глазунова (он уволился) - не могу согласится со всем, что он написал, мое видение - в только что написанной публикации
Я отдаю себе отчет, что общаясь с Вами (огромное Вам спасибо за ответственное отношение к нашей беседе), я общаюсь не с "владельцем" ПСР!))) И вместе с тем, я посчитал нужным/важным именно Вам адресовать обсуждаемые вопросы. Попробую свои соображения "почему" я так считаю сформулировать:
Я среагировал на позиционирования смыслов и содержания ПСР, с которого Вы начали свою статью:
Производственная система «Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.
Она была разработана на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота».
Именно такое позиционирование ПСР (на которое Вы опираетесь в своей статье) я считаю проблемой
Я вижу следующую негативную тенденцию: в ситуации, когда предприятия СПАСЕТ только смена парадигмы (не улучшения или прорывные решения (крупное улучшение в рамках текущей парадигмы), а изменить парадигму (в моей статье Вы могли увидеть, как много аспектов все сразу комплексно нужно поменять на противоположные, заменить одну систему совершенно другой)) предприятия совершают прямо противоположные действия все усиливая и усиливая власть и механизмы сохранения/совершенствования существующей системы, что только уменьшает вероятность/возможность выхода на постановку задачи РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ!
Ответы в стиле "к пуговицам претензии есть?" - я отвечаю только за показатели ПСР, можно, конечно, привычно принять (я обычно только такие и слышу, т.к. та постановка задачи которую я поднимаю, увы, не имеет "хозяина" в действующих системах управления), но ведь именно эти "пуговицы"/благие намерения дорогу в АД вымащивают!
Это все размышления к моему вопросу: "когда улучшения - это ЗЛО" (аналогия про "Дохлую лошадь").
И я затеял с Вами разговор, чтобы Вы, как носитель/создатель этого сильного механизма "системы постоянных улучшений ПСР" осознавали, не только его сильные стороны (о чем была Ваша статья и с сильными сторонами я не воюю), но и опасные ограничения, когда работа на полную катушку этого механизма - это уже не благо, а тормоз в развитии предприятия.
В качестве резюме, актуальная глобальная методическая Проблема/Задача заключаются в том, как определять такие точки бифуркации для компании и как создать механизмы управления такими преобразованием в согласованной дружбе с компетенциями по постоянным улучшениям (сейчас, эти сотрудники и носители таких компетенций, де факто выступают как противники/враги задаче радикального преобразования). Ну и маленькая/локальная))) Проблема/Задача - что делать конкретно в ПСР?
Извините, если мучал Вас "не по адресу"! С наступающим Новым Годом!
Ваши декларации в стиле "не сомневайтесь, у нас все правильно" не могут служить доказательством, т.к. это не вопрос ВЕРЫ (в чудодейственную силу ПСР), а вопрос смыслов и механизмов (и я хочу разобраться, а не принять на веру)!
А Ваши ответы про обратную связь, культуру кайдзен, приоритеты "сверху-вниз",... лишь убеждают меня в обоснованности моих сомнений, т.к. нужные слова/аргументы Вы в который уже раз не приводите (значит в системе координат ПСР их нет или у них ничтожная роль, раз они не приходят вам в голову)!
Например, вы говорите о приоритетах в развитии ПСР спускаемых сверху-вниз, но это все инструменты, никак не связанные с задачей "перепланировки" (ее в принципе невозможно сделать через приоритеты и кайдзен, для ее осуществления нужны абсолютно другие инструменты, которые Вы в своих ответах как раз не упоминаете).
Все приоритеты ПСР - это направления повышения операционной эффективности в рамках существующей "планировки комнат" для решения задачи постоянного повышения "комфорта и удобства пользования текущей планировкой из 100 000 комнат". Т.е. это все инструменты работы в текущей планировке.
Мой же вопрос состоял в том, какие механизмы в ПСР есть для решения задач "перепланировки". Например мы придумали организацию деятельности, в которой вместо существующих 100 000 комнат с таким-то оснащением и функционалом, надо уйти в абсолютно новую организацию производства с 60 000 комнат, с принципиально другим оснащением и функционалом. Через кайдзены и приоритеты такая задача не решается, от слова СОВСЕМ!
А весь этот долгий диалог я затеял только из-за того, что считаю что устройство производственных предприятий РОСАТОМА надо не улучшать (методами и культурой кайдзен (терапия из витаминок и тренировок)), а радикально преобразовывать (методами директивного управления преобразованиями, для перехода в целевое состояние с другим организационным строением (нужна хирургия, вместо терапии)). Чуть подробнее эту мысль развернута https://habr.com/ru/articles/978502/
Факт_1. Предприятия (в абсолютной массе) не адекватно устроены и управляются - это корневая причина их экономических проблем и тенденции деградации (утраты рыночных позиций)
Факт_2. Как надо преобразовать устройство предприятия и систему управления на предприятии не знают (знали бы - давно поменялись бы). Поэтому это БОЛЬШАЯ МЕТОДИЧЕСКАЯ ГЛУПОСТЬ спрашивать у отдельных представителей предприятия (в рамках внедрения ERP), что они считают TO BE. Собранные таким образом "лоскутные одеяла" мнений TO BE от 40-100 сотрудников предприятия - это то же броуновское движение и сохранение неадекватности (возможно, даже ее усиление), а ни какое не TO BE, которое сделает предприятие адекватным/эффективным. Закономерный итог - проект неадекватного же устройства предприятия (тот же хаос, но с громким маркетинговым обманом TO BE)
Факт_3. ERP (от любого вендора) - это типовой (давно устаревший и не адекватный современным управленческим новациям, таким как LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) шаблон описания деятельности компаний (с моей т.з. не выдерживающий никакой критике). Т.е. автоматизируя деятельность предприятия по этим шаблонам В ПРИНЦИПЕ НЕ ВОЗМОЖНО вылечить не адекватность! Поэтому, ХАОС (обозванный TO BE) + ERP ШАБЛОН (принципиально устаревший) = АВТОМАТИЗИРОВАННЫЙ ХАОС (напрасно потраченные силы, время, деньги на решения, которые только усугубят печальную тенденцию деградации предприятия)
Эти 1,2,3 и нужно принять в качестве корневых причин для анализа рынка ERP и направлений его развития
ИМХО: IT отрасли нужно разработать совершенно новый ERP продукт (на базе LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) взамен неприемлемо устаревших ERP решений. Для этого разработчикам нужно изучить эти управленческие новации.
т.е. все что я написал с вашей т.з. обесценилось и потеряло смысл ровно в тот момент, когда я сказал что мои рассуждения/выводы основаны на моей 35летней практике (т.е. могу подтвердить свои рассуждения конкретными примерами, что это не теоретические рассуждения, а апробированные исследования)!? Т.е. если бы эти тезисы высказал неизвестный аноним с неизвестными компетенциями и опытом, вы бы с огромным интересом дискутировали бы, а как только узнали, что тезисы подтверждены практикой и вы разговариваете с профессионалом, интерес и смыслы от этой информации испарились?!)))
С вашим утверждением про пользу дискуссии с демагогом разделяю на 100% и эта беседа тому подтверждение: ни одной умной/аргументированной мысли от "диалога" с вами - одни негативные эмоции и голословные обвинения((( Увы, только разочарование, от напрасно потраченного на вас времени ....
Это надо разобраться еще, кто есть кто)):
вести дискуссию, в которой вместо сколь-нибудь связно сформулированных мыслей нескончаемым потоком хлещут личностные оценки и эмоции ("демагог", "смысла не вижу", "главная ошибка", "прощайте"...) У вас ко мне личная неприязнь какая-то, я обидел вас чем, с чего вдруг такой переход на личности!?
искать в сообщении поводы для своего бурного негодования, игнорируя аргументы и смыслы обсуждения (чем вас так мой опыт то задел!? почему вы отказываете мне в праве на него ссылаться!? почему вас это так оскорбляет то!? почему на тему моего опыта у вас есть силы и эмоции многословно высказываться, а на обсудить мои тезисы, примеры, аргументы - их нет!?)
не сформулировать и сколь-нибудь понятным образом развернуть ни одного тезиса, внятно связанного с контекстом дискуссии ("оборот вагонов в РЖД 22 дня" - это вообще что за информация-ребус!? Я тоже могу удивлять, вот вам тоже интересный факт-загадка к нашей дискуссии "Беременность длится 9 месяцев")))
обсуждать что-то свое на своем "птичьем языке" (О каком "на следующий день" может идти речь, если SCM обязан использовать горизонт планирования в 2-3 месяца, как минимум?) не заботясь о понятности своей "тарабарщины" для оппонента и связи своего очередного "ребуса" с обсуждаемым примерами автозавода, мебельной и трикотажной фабрики!? Кто такой этот SCM!? Кто его и в каком веке обязал все планировать на 2-3 месяца вперед и почему/зачем!? Каким образом эти факты должны что-то объяснить и доказать!? Очередная загадка из серии "22 дня на вагон")))
В мастерстве ведения дискуссии вам не откажешь)))
Я в параллельной ветке про что такое ERP написал ответ, который, как мне кажется будет уместным и для нашей дискуссии:
_________________________________________________________________________
Ок, нужна конкретика, т.к. судя по контексту обсуждения мы говорим о разных "планетах")))
Поясню что я имею в виду, Вы приведете свой разъясняющий контрпример?
Аксиома 1. Предприятия, работающие в такой среде на основе Планирования, гарантированно проиграют конкуренцию за Потребителей (по цене, скорости обслуживания) предприятиям работающим на основе Реагирования.
Аксиома 2. Управлять предприятием на основе Планирования и Реагирования – это две абсолютно разные задачи/решения (две физически разные организации производства, логистики и управления)
Аксиома 3. ERPlanning не сможет (физически не умеет) управлять предприятиями на основе Реагирования/вытягивания. Таким предприятиям нужно решение ERReactioning (которое отечественные вендоры отказываются разрабатывать, т.к. им интересней продать то, что у них уже есть, а есть только ERPlanning)
Мои оценки долей, на основе 35-летней практики консалтинга в области бизнес-моделирования организации производства и цепей поставок промпредприятий (говорю об этом не ради приема демагогии, а как артефакт, к которому следует отнестись с уважением, а не маркировать его «ошибкой», вне зависимости от величины Вашего опыта работы и компетенций в обсуждаемой области знаний) – 96% компаний.
Надеюсь, мне удалось пояснить свои тезисы и оценки, чтобы мы продолжили более аргументированно (без демагогий и обвинений в ошибках) нашу дискуссию?
_______________________________________________________________________
Надеюсь из этого комментария стало понятней, что проблема не в малых компаниях, и что не все в порядке с областью эффективного применения ERPlanning?
Ок, нужна конкретика, т.к. судя по контексту обсуждения мы говорим о разных "планетах")))
Поясню что я имею в виду, Вы приведете свой разъясняющий контрпример?
Аксиома 1. Предприятия, работающие в такой среде на основе Планирования, гарантированно проиграют конкуренцию за Потребителей (по цене, скорости обслуживания) предприятиям работающим на основе Реагирования.
Аксиома 2. Управлять предприятием на основе Планирования и Реагирования – это две абсолютно разные задачи/решения (две физически разные организации производства, логистики и управления)
Аксиома 3. ERPlanning не сможет (физически не умеет) управлять предприятиями на основе Реагирования/вытягивания. Таким предприятиям нужно решение ERReactioning (которое отечественные вендоры отказываются разрабатывать, т.к. им интересней продать то, что у них уже есть, а есть только ERPlanning)
Мои оценки долей, на основе 35-летней практики консалтинга в области бизнес-моделирования организации производства и цепей поставок промпредприятий (говорю об этом не ради приема демагогии, а как артефакт, к которому следует отнестись с уважением, а не маркировать его «ошибкой», вне зависимости от величины Вашего опыта работы и компетенций в обсуждаемой области знаний) – 96% компаний.
Надеюсь, мне удалось пояснить свои тезисы и оценки, чтобы мы продолжили более аргументированно (без демагогий и обвинений в ошибках) нашу дискуссию?
Давайте допустим, что ошибаюсь не я, а Вы!?))) И ваши примеры - это маленькая толика в море промпредприятий, для которых все не так, как Вы предполагаете, а так как предполагаю я!?)))
К чему я веду: есть два подмножества на которые можно поделить все промпредприятия в контексте нашей дискуссии:
те, для которых долгосрочные планы сбываются с приемлемой точностью
те, для которых планирование не возможно
Тогда естественно предположить, что для первых нужен аппарат управления ERPlanning, а для вторых - ERReactioning. С таким утверждением Вы можете согласиться? Тогда вопрос в экспертных оценках количества/доли промпредприятий в этих подмножествах (100/0, 50/50, 0/100,...) и здесь мы можем сломать много копий))) Но если предположить, что 2 группа не пустая, то (1) как минимум для таких предприятий нужен инструментарий ERReactioning (которого нет, и тогда это не есть good) и (2) некрасиво продвигать/позиционировать инструментарий ERPlanning как всеядный одинаково необходимый и полезный для всех!? С такими рассуждениями можете согласиться?)))
PS с "высоты" моего 35-летнего профессионального опыта консультанта в области экономической эффективности промпредприятий (это исключительно моя субъективная оценка из того что я вижу и меня окружает) доля компаний 2ой группы 96%! Наверное было бы правильно, отнестись к моему опыту и оценкам, чуть внимательней))), чем маркировать его как "ошибка"?)))
Бизнес-среда с 60х годов радикально развернулась на 180 градусов: была стационарной (прогнозируемой, малоизменчивой) стала турбулентной (непргнозируемой, высокоизменчивой).
ERP как целостная концепция управления предприятием была сформирована во время господства стационарной среды, и поэтому она основана на идее возможности долгосрочного планирования (все будет происходить так, как мы запланировали) и основана на развертывании и согласовании планов и нормативов их исполнения между различными аспектами деятельности предприятия (продажи, закупки, производство,...). Это ограничение по области эффективного применения (там где прогнозы и планы "работают") этой концепции управления даже отображена в названии enterprise resource PLANNING и в соответствующем перечне модулей и их функциональных возможностях:
Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
Demand Management (Управление спросом).
Master Production Scheduling (Составление плана производства).
Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
Bill of Materials (Спецификации продуктов).
Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).
Input/output control (Контроль входа/выхода).
Purchasing (Материально техническое снабжение).
Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль производственных операций).
Financial Planning (Управление финансами).
Simulation (Моделирование).
Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
В то время (вторая половина 20 века) для господствующей тогда стационарной среды это было адекватное решение. Но сегодняшняя (начало 21 века) бизнес-среда ТУРБУЛЕНТНАЯ (противоположность СТАЦИОНАРНОЙ) - невозможно спрогнозировать спрос, не возможно спрогнозировать персональные требования клиентов, бешенные темпы технологического развития, постоянная смена условий и ситуаций ведения бизнеса, существенная изменчивость в стоимости и доступности ресурсов и т.п. Именно этот разворот бизнес-среды вынудил переходить с прогнозных на реагирующие решения (если стало не возможно с приемлемой точностью "предсказать", надо научиться быстро и эффективно реагировать), такие как Вытягивающее планирование (LEAN и Канбан в производстве), Agile в проектировании.
Давайте представим, что планирование, как способ организации и согласования деятельности предприятия стало не возможным/бессмысленным. Т.е. предприятие попало в среду, в которой любой долгосрочный план будет гарантированно и с неприемлемыми последствиями для бизнеса не исполнен. Попробуйте с этой позиции оценить адекватность применения предприятием инструментария ERPlanning с его 16 модулями в такой ТУРБУЛЕНТНОЙ среде? Неужели только мне одному очевидно, что это будет КАТЕГОРИЧЕСКИ/КАТОСТРОФИЧЕСКИ НЕ ЭФФЕКТИВНО!? Неужели не очевидно, что нужно совершенно/существенно иное решение для управления предприятием в такой турбулентной среде на основе быстрого реагирования (не ER
Planning, а ERReactioning)!? Тогда почему до сих пор, IT-вендоры (бог с ними, с ушедшими иностранными, почему наши отечественные) до сих пор навязывают нашим предприятиям (за немалые деньги и огромные гранты от государства на импортозамещение) катастрофически неприемлемые решения по управлению предприятиями на основе ERPlanning и категорически отказываются даже разговоры вести на тему разработки адекватного современным условиям (турбулентной среды) ERReactioning!? Ау люди, эксперты, когда уже включится критическое мышление!? В какую "дверь" надо "постучаться", чтобы прекратить этот мазохизм!?Спасибо за ссылку, прочитал. Обратную связь по прочитанному дам здесь.
Я считаю, что приведенные вами в обзоре инструменты уже не очень актуальны (и не только по причинам замеченных вами минусов) и есть развивающие их продолжения.
Так, НАПРИМЕР:
соображения стратегической устойчивости развития заставляют строить более комплексные по охвату участников стратегии на основе концепции WIN-WIN. Поэтому MBO целеполагание на основе видения руководства предприятия (не стреляйте в пианиста, он играет (видит-назначает цели) как может - а это риск), замещается более объективным подходом к разработке целей и стратегии на основе анализа интересов заинтересованных сторон (управление по интересам MBI). Сбалансированные WIN-WIN цели/стратегии с интересами сторон более достижимы/реализуемы.
на замену функциональным KPI приходит понимание необходимости единых/сквозных для любых подразделений предприятия/цепей поставок целей и метрик. Так в концепции Бережливое производство появляется такая новая единая метрика (взамен какофонии KPI и множества производственных метрик), как "время производства", а в новой концепции построения систем управления предприятиями (TQM/ISO серии 9000) - "степень удовлетворенности потребителя".
есть еще интересные наработки, существенно меняющие традиционные подходы к управлению...
И чем быстрее предприятия перейдут на эти новые инструменты взамен старых (описанных в вашей публикации) тем больших успехов они достигнут. Помните о прогрессе (не почивайте на лаврах старых идей). Желаю вам быть со своими разработками на острие актуальных знаний!
По моей этой позиции на ХАБРе есть ряд моих публикаций, которые мои тезисы раскрывают:
https://habr.com/ru/articles/985826/ "Процессный подход by ISO серии 9000: как создается процессная модель деятельности организации"
https://habr.com/ru/articles/978502/ "Знай своих потребителей в лицо: бизнес-вызовы текущего момента в очень простой двоичной логике (специально для Хабра)"
https://habr.com/ru/articles/971960/ "Функциональный и процессный подход к управлению – это альтернативы или тождества?"
ну и можете посмотреть дискуссии по этим темам в моем профиле
Почему же, как раз привычно оправдали и по манере ведения дискуссии и по итогам спора (предложили поспорить, "скакали" по своим же темам и сами же по итогу "слились")
Так вы же с поля обсуждения фактологии (моделей, связей, устройства) первый же и сбежали!? А "верующий" после этого Я!? Классика демагогии и манипуляции - чувствуется рука мастера!
Я модели организационного строительства вашей "BPM секты" в явном виде критикую, а Вы меня на свой "шабаш" староверов, которые "крестятся" IDEF/BPMN-нотациями приглашаете!? Вы со мной здесь-то высокомерно общаться отказываетесь, а на Вашем празднике жизни, пропагандирующем то, что я критикую, какой сценарий моего участия предлагаете? Каким образом критику ABPMP Russian Chapter перед лицом спонсоров (ИТ-кластера Фонда Сколково и Аналитического центра при Правительстве РФ) на конкурсе проектов предлагаете мне "упаковать"?! Как Вы это себе представляете?
Так аудит нужно проводить не на складе, если Вы хотите выстроить "правильный маршрут"))) Наличие склада и проблем в его работе - это следствие, ПРИЧИНА - некорректная бизнес-модель. Т.е. стратегически, затраты на повышение эффективности работы склада в неадекватной бизнес-модели - "деньги на ветер".
И мой комментарий был вызван как раз тем, что я не увидел от слова "совсем" признаков того что будет реализована декларация "Мы как раз и выстраиваем маршрут к этой точке":
В статье нет ничего про "конечную цель" - исправление бизнес-модели
Периметр активностей описанных в статье - процессы склада. А анализируя/изменяя процессы склада, бизнес-модель не поменять. Предполагать иное (как вы мне написали про долгий путь изменений начатых с изменений на складе и что именно это и нужно здесь и сейчас клиенту, обратившегося к вам со своей складской "болью") = верить что "уши машут ослом, а хвост виляет собакой"
Решения которые в итоге предлагаются в статье - это изменение процессов и инфраструктуры склада (хотя правильные решения - это изменения в логике и инфраструктуре питающих производственных процессах, схемах планирования/взаимодействия в глобальных цепях поставок, в которые встроен конкретный склад). В итоге (при выходе на конечную цель исправления бизнес-логики), потратив на ваши рекомендации/изменения средства (вероятно не копеечные), выяснится, что этот конкретный склад (в которой было закопано не мало денег) вообще не нужен, или нужен принципиально иной от того, что был создан в результате предложенных вами "маршрутов" улучшений! И законно тогда будет спросить: "Зачем это надо было делать!? Почему сразу на этап анализа бизнес-логики нельзя было перейти, и делать малые улучшения по трансформации инфраструктуры и работы склада, имея корректное целевое видение "какой склад будет нужен при правильной бизнес логике!?"
Поэтому правильная логика статьи, должна была быть следующей:
Проблема наличия склада и сбоев в его работе - это ОЧЕВИДНЫЕ признаки неадекватности текущим условиям эксплуатируемой бизнес-модели (эксплуатируете старую, когда надо переходить на существенно другую). Поэтому правильная постановка задачи в такой ситуации - актуализировать бизнес модель.
Править процессы склада не поняв как нужно поменять бизнес-модель - это бесперспективная борьба со следствиями
Поэтому начинать надо с ревизии и актуализации бизнес-модели. Актуализированная бизнес-модель даст видение, где и что нужно менять в цепях поставок (а не только на описываемом складе), и будет понятно в какой последовательности нужно будет осуществлять изменения (тратить деньги) в цепях поставок, чтобы получить ожидаемые экономические эффекты в масштабе бизнеса. И можно будет распараллелить работы по участникам/участкам цепи поставок под требуемое целевое состояние и дорожную карту преобразований к новой бизнес-модели. И тогда деньги будут потрачены не зря (в т.ч. на складе, если он в новой модели останется).
Сравните с предложенной логикой в статье и почувствуйте разницу...
Про последовательность обсуждения
Вы предложили "поспорить", задали направления, и как только я начал по ним дискуссию, Вы в одностороннем порядке прекращаете начатые Вами же тематики и задаете новое направление для обсуждения!? По умолчанию (не дождавшись моего согласия) предлагаете их бросить? Ответы и прения по этим Вашим же темам уже не нужны/понятны!? Не считаете нужным реагировать на мои вопросы и соображения по этим темам!? Хотите таким образом прекратить спор!? Что это означает!? Я впечатлен ... постараюсь соответствовать Вашему представлению о ведении дискуссии))) Вы можете не разделять этой моей точки зрения, но я старомодно (видимо возраст и таблетки еще не подействовали) считаю такие метания неудачным стилем для спора (считаю, что бросать без ответов начатое - это не хорошо)!
Про практические реализации
С удовольствием предложение "помериться" практиками начну с рассмотрения Ваших примеров процессных моделей, нотаций для описаний процессов с примерами описания (за 20 лет практики, наверняка найдутся приемлемые для нашей дискуссии), на которых Вы покажите, как Вы удачно совместили процессное и функционально-иерархическое управление? И мы вместе посмотрим насколько и так уж ли они хороши? Простите за алаверды - не смог удержаться, чтобы не отзеркалить...
PS: Интересно, а ограничение поиска примеров процессного управления без оргструктур только российскими организациями чем вызвано!? Предполагаете, что "2+2=4" может где-то не сработать, т.е. эта "математика" не универсальна!? Т.е. предполагаете, что процессное управление без оргструктуры за рубежом может быть, а России (потому что отсталая что ли и/или патриархальная) точно такого быть не может!?
Приветствую! Спорить - это отлично, спасибо за предложение!
Где на нижней картинке место иерархичному взаимодействию между структурными подразделениями (процессами)? Куда Вы предлагаете вставить связи начальник-подчиненный? Я намекаю Вам на то, что доминирующие, т.е. определяющие суть модели управления, связи в этих моделях противоположные (им взаимно не нужны горизонтальные/вертикальные связи). Можно говорить о гибридах (многомерных организационных структурах), и я видел кучу деклараций про реализацию сквозных процессов в модели функциональной иерархии, но это все "костыли" и эффективно не работающие конструкции (до первого конфликта интересов, при котором все процессные связи немедленно будут принесены в жертву связи начальник-подчиненный!
Дублирование/несогласованность отлично выявляется и устраняется и без функционального анализа
Добро пожаловать в мир процессного управления, у которого нет ничего общего с идеями, логиками и инструментарием функциональной иерархии (т.к. процессный подход это не эволюция/компиляция, а РЕВОЛЮЦИЯ модели управления) - надо избавляться от стереотипов универсальности/всеядности знаний и инструментария о функциональных иерархиях)))
Вы все пытаетесь свести задачу к известному Вам решению))) Это не доминирующие для определения модели взаимодействия основных структурных подразделений (основных процессов) между собой в организации
В развитие дискуссии:
При формировании проектов по принципу "снизу вверх" (проекты инициативные, поступают от каких то структурных подразделений), действительно возникает задача их выбора и согласования. Для решения этой задачи рассуждения и инструменты предлагаемые автором очень даже адекватны. Но насколько такая постановка задачи по управлению развитием предприятия корректна?
Как мне представляется, развитие предприятий должно осуществляться на основе единого стратегического видения "сверху вниз", в которых вышеописанные инициативные проекты должны являться ответом/предложениями подразделений по реализации стратегии.
Не кажется ли в связи с этими рассуждениями автору, что для целостного стратегического управления развитием предприятия нужно описывать модель формирования целей-проектов сверху-вниз, в которой "портфельный" инструментарий из статьи с соответствующими доработками будет всего лишь одним из элементов? Т.е. предприятиям в качестве "коробочного" нужно несколько другое решение?
Увы, это все знания/рекомендации по построению функционально-иерархической модели управления предприятиями, основанной на связях начальник-подчиненный (без горизонтальных связей типа поставщик-потребитель внутри предприятия, такая модель системы описывается графом типа Дерево, в которой взаимодействие подразделений/вершин осуществляется на основе предопределенных жестких вертикальных иерархических связей). Такая модель эффективна только в стационарной (предсказуемой, мало изменчивой среде). Почему увы!? Потому что время эффективного использования этой модели управления безвозвратно ушло, т.к. такое управление не жизнеспособно в современной турбулентной бизнес-среде (не предсказуемой, с большой изменчивостью). Эти новые условия бизнес-среды требуют новых моделей управления для эффективной работы в ней. Целевое решение - самонастраивающаяся, гибкая процессная модель управления основанная на связях поставщик-потребитель (без связей начальник-подчиненный), ее графически можно представить графом типа Сеть (в такой структуре возможно взаимодействие каждого процесса/вершины с каждым).
Сформулирую пару жестких выводов:
Если для описания системы управления своего предприятия Вы используете термин "оргструктура", то ваше предприятие находится в огромной зоне риска из-за использования функционально-иерархической модели управления, которая по определению, не может давать приемлемые результаты в турбулентной бизнес-среде (т.е. не в своей области эффективного применения).
Оргструктура - это не универсальный и не обязательный атрибут любых систем управления, он используется только в функционально-иерархической модели. Не надо натягивать сову на глобус, для процессной модели управления оргструктура не нужна (ибо в процессной модели нет иерархии).
Улучшать работу склада находящегося в бизнес-цепочке - это локальная оптимизация (т.е. не самая выгодная инициатива).
Поясню свою мысль:
В соответствии с концепцией Бережливое производство, наибольшая эффективность бизнес-системы достигается при работе "точно вовремя". Это означает, что любые запасы (а склад - это узаконенное хранилище больших запасов) - это свидетельство неэффективной работы бизнес-системы (отклонение от работы "точно вовремя"). Поэтому правильная постановка задачи - это устранение причин появления/необходимости запасов в работе, т.е. трансформация бизнес и организационной логики так, чтобы можно было обойтись без запасов (работать с колес). Поэтому, в соответствии с концепцией БП "хороший склад - пустой склад", т.е. методически усилия нужно тратить, прежде всего, на устранение потребности в складе (это лучшая инвестиция, чем затраты на улучшение его работы).
Можно классифицировать применение цифровизации в производстве по области применения на:
ЛОКАЛЬНУЮ для отдельных элементов:
мониторинг и управление работой конкретной единицы оборудования (локального техпроцесса)
управленческий учет (штрихкодирование, цифровые метки,...)
управление разработкой КД и ТД
документооборот
и т.п.
ГЛОБАЛЬНУЮ управление системами (предприятием, холдингом и цепями поставок)
моделирование/разработка систем;
планирование работы систем;
обеспечение работы систем;
мониторинг работы систем;
управление несоответствиями/улучшениями работы систем.
ИМХО: В первой ЛОКАЛЬНОЙ - много позитивных/прорывных достижений. Во второй ГЛОБАЛЬНОЙ - все гораздо, гораздо скромней (история с автоматизацией ХАОСА на уровне систем, пока повторяется на новом витке прогресса как цифровизация ХАОСА) "к пуговицам претензий нет, а пиджак ((("
Хоть убейте меня, но выводы от ИИ настолько поверхностны (просто повторяют сложившиеся популистские неправильные оценки), что я не могу к ним серьезно относиться((( У меня ощущение от работы ИИ: «неуч правит профессора»! Все мои смыслы и важные аргументы ИИ просто или выкинул, или безбожно исказил(((
Написал публикацию-ответ https://habr.com/ru/articles/985826/, в которую включил методологию процессного управления, которую Вы просили.
По ссылке на статью моего бывшего коллеги Александра Глазунова (он уволился) - не могу согласится со всем, что он написал, мое видение - в только что написанной публикации
Я отдаю себе отчет, что общаясь с Вами (огромное Вам спасибо за ответственное отношение к нашей беседе), я общаюсь не с "владельцем" ПСР!))) И вместе с тем, я посчитал нужным/важным именно Вам адресовать обсуждаемые вопросы. Попробую свои соображения "почему" я так считаю сформулировать:
Я среагировал на позиционирования смыслов и содержания ПСР, с которого Вы начали свою статью:
Именно такое позиционирование ПСР (на которое Вы опираетесь в своей статье) я считаю проблемой
Я вижу следующую негативную тенденцию: в ситуации, когда предприятия СПАСЕТ только смена парадигмы (не улучшения или прорывные решения (крупное улучшение в рамках текущей парадигмы), а изменить парадигму (в моей статье Вы могли увидеть, как много аспектов все сразу комплексно нужно поменять на противоположные, заменить одну систему совершенно другой)) предприятия совершают прямо противоположные действия все усиливая и усиливая власть и механизмы сохранения/совершенствования существующей системы, что только уменьшает вероятность/возможность выхода на постановку задачи РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ!
Ответы в стиле "к пуговицам претензии есть?" - я отвечаю только за показатели ПСР, можно, конечно, привычно принять (я обычно только такие и слышу, т.к. та постановка задачи которую я поднимаю, увы, не имеет "хозяина" в действующих системах управления), но ведь именно эти "пуговицы"/благие намерения дорогу в АД вымащивают!
Это все размышления к моему вопросу: "когда улучшения - это ЗЛО" (аналогия про "Дохлую лошадь").
И я затеял с Вами разговор, чтобы Вы, как носитель/создатель этого сильного механизма "системы постоянных улучшений ПСР" осознавали, не только его сильные стороны (о чем была Ваша статья и с сильными сторонами я не воюю), но и опасные ограничения, когда работа на полную катушку этого механизма - это уже не благо, а тормоз в развитии предприятия.
В качестве резюме, актуальная глобальная методическая Проблема/Задача заключаются в том, как определять такие точки бифуркации для компании и как создать механизмы управления такими преобразованием в согласованной дружбе с компетенциями по постоянным улучшениям (сейчас, эти сотрудники и носители таких компетенций, де факто выступают как противники/враги задаче радикального преобразования). Ну и маленькая/локальная))) Проблема/Задача - что делать конкретно в ПСР?
Извините, если мучал Вас "не по адресу"! С наступающим Новым Годом!
Ваши декларации в стиле "не сомневайтесь, у нас все правильно" не могут служить доказательством, т.к. это не вопрос ВЕРЫ (в чудодейственную силу ПСР), а вопрос смыслов и механизмов (и я хочу разобраться, а не принять на веру)!
А Ваши ответы про обратную связь, культуру кайдзен, приоритеты "сверху-вниз",... лишь убеждают меня в обоснованности моих сомнений, т.к. нужные слова/аргументы Вы в который уже раз не приводите (значит в системе координат ПСР их нет или у них ничтожная роль, раз они не приходят вам в голову)!
Например, вы говорите о приоритетах в развитии ПСР спускаемых сверху-вниз, но это все инструменты, никак не связанные с задачей "перепланировки" (ее в принципе невозможно сделать через приоритеты и кайдзен, для ее осуществления нужны абсолютно другие инструменты, которые Вы в своих ответах как раз не упоминаете).
Все приоритеты ПСР - это направления повышения операционной эффективности в рамках существующей "планировки комнат" для решения задачи постоянного повышения "комфорта и удобства пользования текущей планировкой из 100 000 комнат". Т.е. это все инструменты работы в текущей планировке.
Мой же вопрос состоял в том, какие механизмы в ПСР есть для решения задач "перепланировки". Например мы придумали организацию деятельности, в которой вместо существующих 100 000 комнат с таким-то оснащением и функционалом, надо уйти в абсолютно новую организацию производства с 60 000 комнат, с принципиально другим оснащением и функционалом. Через кайдзены и приоритеты такая задача не решается, от слова СОВСЕМ!
А весь этот долгий диалог я затеял только из-за того, что считаю что устройство производственных предприятий РОСАТОМА надо не улучшать (методами и культурой кайдзен (терапия из витаминок и тренировок)), а радикально преобразовывать (методами директивного управления преобразованиями, для перехода в целевое состояние с другим организационным строением (нужна хирургия, вместо терапии)). Чуть подробнее эту мысль развернута https://habr.com/ru/articles/978502/
Факт_1. Предприятия (в абсолютной массе) не адекватно устроены и управляются - это корневая причина их экономических проблем и тенденции деградации (утраты рыночных позиций)
Факт_2. Как надо преобразовать устройство предприятия и систему управления на предприятии не знают (знали бы - давно поменялись бы). Поэтому это БОЛЬШАЯ МЕТОДИЧЕСКАЯ ГЛУПОСТЬ спрашивать у отдельных представителей предприятия (в рамках внедрения ERP), что они считают TO BE. Собранные таким образом "лоскутные одеяла" мнений TO BE от 40-100 сотрудников предприятия - это то же броуновское движение и сохранение неадекватности (возможно, даже ее усиление), а ни какое не TO BE, которое сделает предприятие адекватным/эффективным. Закономерный итог - проект неадекватного же устройства предприятия (тот же хаос, но с громким маркетинговым обманом TO BE)
Факт_3. ERP (от любого вендора) - это типовой (давно устаревший и не адекватный современным управленческим новациям, таким как LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) шаблон описания деятельности компаний (с моей т.з. не выдерживающий никакой критике). Т.е. автоматизируя деятельность предприятия по этим шаблонам В ПРИНЦИПЕ НЕ ВОЗМОЖНО вылечить не адекватность! Поэтому, ХАОС (обозванный TO BE) + ERP ШАБЛОН (принципиально устаревший) = АВТОМАТИЗИРОВАННЫЙ ХАОС (напрасно потраченные силы, время, деньги на решения, которые только усугубят печальную тенденцию деградации предприятия)
Эти 1,2,3 и нужно принять в качестве корневых причин для анализа рынка ERP и направлений его развития
ИМХО: IT отрасли нужно разработать совершенно новый ERP продукт (на базе LEAN, ISO серии 9000, ISO/TS 16949 (APQP, SPC,FMEA,MSA), ...) взамен неприемлемо устаревших ERP решений. Для этого разработчикам нужно изучить эти управленческие новации.
Мои мысли на этот счет https://habr.com/ru/articles/978502/