В продуктовых компаниях все задачи часто помещают в одну очередь. В итоге разработчики стрессуют из-за объема задач и дедлайнов, хватаются за разные таски, переключаются между ними и с трудом доводят дела до конца. А если прилетает что-то незапланированное, работа может встать на неопределенный срок.

Меня зовут Артур Нек, я управляющий партнер Kaiten и Канбан-консультант. В статье на примере своей компании расскажу, как выстроить процессы в небольшой команде разработчиков, чтобы она оперативно обновляла продукт, но не выгорала.

Ситуация: в Scrum-команде процессы работают как по книжке — задачи закрываются за 1–2 спринта, метрики отличные, все работают. Но, как говорится в анекдоте, есть один нюанс: продукт не приближается к заветному релизу. Что делать? Посмотреть на процессы с точки зрения пользовательских задач и оптимизировать контроль метрик.

Меня зовут Артур Нек, я управляющий партнер Kaiten, а в прошлом Scrum-мастер команд разработки. Расскажу, как простая ошибка в интерпретации метрик может сильно тормозить работу команды и как нам всё-таки удалось ускорить развитие продукта, пересобрав текущие процессы.

Привет! Меня зовут Артур Нек, я Kanban-консультант и управляющий партнер Kaiten. Как руководителю, мне важно знать, как идут дела в проекте и есть ли какие-то проблемы. Постоянно спрашивать об этом у сотрудников в чатах или на почте неэффективно, а на просмотр досок и карточек проекта уйдет много времени.

Вместо этого я использую визуализацию — накопительную диаграмму потока, которая помогает быстро составить картину происходящего. В этой статье я расскажу, что это за диаграмма, и на примерах разберу самые частые проблемы, которые она может показать.

Чтобы компания работала бесперебойно, задачи прогнозируемо двигались по этапам, а результат можно было получать точно в срок, важно изначально правильно оценивать время выполнения задач. Ошибки на этапе такого планирования могут дорого обходиться, поэтому проблемой оценки задач занимаются многие компании. 

Привет, Хабр. Меня зовут Артур Нек. Я Канбан-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. В этой статье поделюсь опытом компании Kaiten в поиске работающего способа оценки времени выполнения задач: с чего начинали, с чем столкнулись и что выбрали в итоге.

Есть простая айтишная мудрость: «работает — не трогай». Она применима и к бизнесу. Но на практике без нововведений, хоть и редких, бизнес может не только перестать расти, но и начать стагнировать. И нередко изменения действительно оправданы и помогают улучшить показатели компании. Но только при условии, что к их внедрению подошли правильно, а не бросили сотрудников наедине с новыми инструментами, правилами или подходами.

Меня зовут Артур Нек, я Канбан-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. В статье расскажу, как управлять изменениями, чтобы не получить поток заявлений на стол. 

В первой части статьи в результате применения базовых форм Канбан Метода мы получили бизнес-результаты, которые привели к снижению общих затрат на координацию. Вы можете возразить, что большинство организаций и так интуитивно понимает, что их затраты на координацию составляют значительную часть их совокупных затрат на предоставление какой-то услуги или продукта. Но они зачастую не понимают, насколько велик их процент. Другой неинтуитивный факт — затраты на координацию растут быстрее (в процентах от общей работы), чем количество конкурирующих задач, которыми необходимо управлять. Иными словами: затраты на координацию растут не линейно по отношению к работе.

«Они хотят увидеть экономическое обоснование, прежде чем мы сможем приступить к использованию метода?!» — это слова главы отдела, которую я обучал в рамках запланированного внедрения Канбан. У неё были смелые планы по улучшению показателей своего подразделения, но этот вопрос заставил её задуматься.

Команда управленцев хотела знать, какова будет плата за внедрение. Могут ли они позволить себе инвестировать в Канбан? Когда произойдет возврат инвестиций? До этого мы уже потратили некоторое время на изучение того, как в настоящее время проводится работа, так что в действительности вопрос звучал как: «можем ли мы не использовать Канбан?». Мы были прагматичны, «засучили рукава» и приступили к разработке модели того, как Канбан метод позволяет получить измеряемый успех в бизнесе. Я надеюсь, что эти наработки помогут в вашем устремлении использовать Канбан для улучшения вашего бизнеса.

Предисловие

Понимание вашего процесса как процесса коллективного накопления знаний