Есть проекты, которые с первого дня пахнут успехом. А есть те, от которых веет таким могильным холодом, что хочется завернуться в плед, удалить мессенджеры и переехать в деревню без интернета. Проблема в том, что часто мы слишком поздно замечаем запах горелого кода и безнадёжных дедлайнов.

Живой пример

Однажды мне в руки «по наследству» от предыдущего руководителя достался проект по автоматизации взаимодействия с подрядчиками. Задача важная: подрядчиков более 50, привлекаемых сотрудников — несколько тысяч, за всеми нужен учёт и контроль, который на тот момент осуществлялся полностью вручную, и занимался этим не один-два человека, а аж целый отдел. Неудивительно, что внутренний аудит это не устраивало, и нам было велено «срочно все автоматизировать». Генеральный директор поставил свою визу и отметил в календаре дату, когда ему нужен результат — через год.

Привет, Хабр! Меня зовут Катя, я начальник отдела методологического сопровождения проектов в РГС. Как руководителю мне постоянно приходится балансировать между контролем (чтобы всЁ работало) и свободой действий (чтобы всЕ работали). И на практике это куда сложнее, чем кажется. Поэтому хочу обсудить, как правильно передавать полномочия в IT-команде, какие задачи тимлид должен оставить себе и где проходит грань между развитием сотрудников и банальной эксплуатацией.