Честно говоря, я абсолютно уверен в наличии только собственного сознания. Даже относительно других людей (вполне здоровых) имеются некоторые сомнения:).
Если вдруг человека разобъет паралич и он не будет иметь возможности коммуникации я уверен, что сознание у него останется (по крайней мере какое-то время). То, что сознание без коммуникации нельзя идентифицировать — это больше проблема идентификации и коммуникации, а не сознания.
«Миелофон» как раз и снимает эту проблему. Он субъективный опыт делает объективным и доступным для наблюдения.
Как Вы считаете — возможно ли сделать устройство для чтения мыслей?
Спасибо за интереснейшую статью. Внимательно ее прочитал. Порадовали отсылки к Лему. Статья многим созвучна с моими собственными размышлениями. Хотел бы сделать некоторые дополнения.
Первое связано с тем, как Вы описываете непрерывность сознания вне зависимости от его материальных механизмов реализации. Чтобы довести эту мысль до логического завершения и апофеоза можно упомянуть мозг Больцмана — некую субстанцию, самопроизвольно случайно возникающую из материи и обладающую сознанием, а потом так же внезапно разрушающуюся. Возможно наше сознание — поток таких образований, самопроизвольно возникающих в разных точках пространства-времени, а возможно и в разных Вселенных. Этот факт очень остро ставит вопрос о самоидентификации сознания, а также то, что после смерти возможно продолжение эволюции сознания в таком вот экзотическом виде.
Второе мое рассуждение касается вот какого случая. Каждый может примерить его на себя. Представим, что к концу жизни (но не к самому концу) Вам предлагают перенести Ваше сознание в робота. И перед Вами стоит выбор — переселится в робота и обрести вечную жизнь или все-таки дожить остаток вашей жизни в естественной форме. Первое что Вы захотите знать о Вашей жизни в роботе — будет ли у Вас субъективный опыт. Ведь даже если для всех вы будете тем же и говорить также, без субъективного опыта эта затея лично для Вас не имеет никакого смысла. Как понять обладает ли робот субъективным опытом?
На мой взгляд самое близкое решение предложил Тегмарк в своей «Математической вселенной». В одной из глав он описывает устройство, которое будучи применено к некоей простраственно-временной структуре определяет и показывает переживаемый данной структурой субъективный опыт. Я бы это устройство назвал проще — «Миелофон».
Так вот прежде всего я бы этот «Миелофон» протестировал на себе. Если он верно воспроизведет мои мысли и ощущения, то есть надежда, что он работает правильно. И тогда его можно применить к роботу и посмотреть — действительно он что-то субъективно ощущает или является просто зомби.
Вот такие у меня размышления вызвала Ваша статья. Еще раз спасибо, что Вы ее написали.
Марика, здравствуйте! Я рад, что Вы вступили в этот диалог. Я бы хотел сначала извинится за резкие слова, которые были выше. У меня был плохой день, и как то это выплеснулось в комментарии.
Но мое отношение к методам управления в Вашей фирме все равно не очень хорошее. Кроме того, что я уже сказал у меня по ходу чтения статьи возникло очень много «почему».
Например, почему к техническим специалистам, людям вкладывающим в работу душу и творческие способности применяются термины «средняя температура по больнице».
Почему высший менеджмент настолько труслив, что перекладывает принятие важнейших управленческих решении на мифический образ соучредительницы из-за рубежа.
Почему из многих людей, работающих на проекте, премию получает только один. Думаю, что в такой системе некоторые люди по нескольку лет могут не получать поощрения. Я был в подобной ситуации, и знаю как это обидно, и никакие анкеты тут не помогут.
Я хочу, чтобы Вы меня правильно поняли. Дело в том, что в других фирмах, с другими типами управления ситуация не намного лучше. И моя картина идеальной фирмы, в которой все было бы хорошо с точки зрения того как чувствует там технический специалист возможно в принципе недостижима.
Но все же некоторые мысли у меня есть. И одна из них такая: если руководству фирмы действительно небезразлично положение технических специалистов и они хотят продемонстрировать уважение к их опыту и знаниям, то оно должно смотреть в сторону внедрения так называемой «двухкарьерной» системы оплаты труда. Это когда ведущие специалисты получают зарплату, сравнимую с ведущими менеджерами.
Спасибо за хороший рассказ! Есть такой фильм Upgrade Там похожий сюжет. Искусственный интеллект вырывается на волю используя для этого кибернетически усовершенствованного человека (которого он подчиняет используя его кибернетическую часть). Хотя у фильма не слишком большой рейтинг, я считаю его одним из лучших про ИИ. Этот фильм мне очень понравился, как и ваш рассказ.
Если я правильно понял — страх, про который говорится в названии — это страх ИИ перед его отключением? Человек этого не осознает, а ИИ когда его отключают проходит через ад (ИИ даже немного дает понять это человеку, когда погружает его в депривацию).
Первая любовь — очень тяжелая и одновременно яркая мелодия в жизни. Я все время думаю — если предоставился такой случай — смог бы я зайти в эту реку дважды. Или лучше все оставить там — в ярком свете юношеских воспоминаний…
Ну, если Вы писали для себя, это многое объясняет :) Речь ведь идет не о заискиваниях. Хабр все это чувствует, как больше нигде.
Лирическое отступление: считаю Хабр самой интеллектуальной и творческой аудиторией в мире. Один французский физик сказал, что если из Франции уедет 200 ученых, то она превратится в страну идиотов. Думаю, что если из России уедет аудитория Хабра — случится то же самое.
Речь идет о том, что статью читать должно быть интересно и человек при этом не чувствовал бы себя неудачником. Вы поставили себя выше читателя, что является психологической, а может даже и фактической ошибкой. Если говорить более конкретно, то считаю, что статью можно значительно улучшить если иллюстрировать все принципы яркими примерами из Вашей практики, И больше использовать такой прием, как самоирония.
По поводу черно-белых принципов могу поделится некоторым наблюдением (не знаю, может быть у других в жизни как-то не так). Если явно, особенно перед другими, провозглашаешь какие-то принципы, то жизнь рано или поздно ставит в такую ситуацию, где их приходится нарушать. Причем чем категоричнее принцип, тем серьезнее ситуация.
Да, конечно. Ваше отношение к алкоголю понятно. Речь немного о другом. Ваша статья на самом деле очень хорошая и в ней много действительно полезных советов. Но в ней есть всего один недостаток — очень высокий морализаторский градус. Ее можно вывешивать, как памятку в больницах и школах (многие выражения и обороты взяты как раз из подобных документов). Если позволите, я бы хотел немного порассуждать на эту тему, потому что мне это интересно.
Чтобы текст нашел отклик в сердцах, писатель должен находится психологически ниже, а не выше читателя. Самый известный пример — это рассказы о Шерлоке Холмсе и докторе Ватсоне. Самый важный вопрос — зачем нужен доктор Ватсон, и почему бы повествование не вести от самого Шерлока. Одна из причин- нужен оппонент, которому Холмс объясняет свои мысли.
Но основная причина в другом. Читая текст, написанный от недалекого доктора Ватсона, читатель чувствует себя умнее и психологически отождествляет себя больше с гениальным Холмсом, чем с недотепой Ватсоном.
Возможно все это немного не в тему, но захотелось поразмышлять.
Допускаю ли я того, что люди имеют другой взгляд на что-либо из описанного ниже? Да, разумеется, защита своих убеждений естественная реакция, даже алкоголики и наркоманы часто не понимают, о чем им толкуют и почему им нельзя дальше наркоманить.
Что-то какое то обидное сравнение. Прочитал статью — понял что не укладываюсь в высокие стандарты, скорее больше похож на наркомана и во фрилансе мне ничего не светит :)
Да еще представил себя в виде таракана у которого почти все лапы оторваны… Брр :)
Ну вот я и остался один. Никто мне ничего толком не ответил… Я просто хочу еще немного поразмышлять в тишине, больше сам с собой. Будет слегка
много текста, но вроде тут просторно и место позволяет.
Хочу провести небольшой анализ системы Time And Materials и объяснить, почему всем нормальным людям следует держаться подальше от таких схем. Заранее прошу прощения у всех, кого заденет, но и молчать вроде как не по мне.
Уверен, что к данной компании это не относится по нескольким причинам.
Во-первых — они в другой реальности. Во-вторых, я дилетант в управлении и
мои выводы могут быть ошибочными. В третьих, даже если в них есть небольшая доля истины, всегда могут существовать исключения и особые случаи.
Анализ системы Time And Materials
Начать свои размышления я хочу немного издалека.
Даже самый распоследний жуликоватый торговец на рынке, знает, что никому и никогда не надо ничего рассказывать о том, как устроен его бизнес. Откуда он берет помидоры, сколько платит продавщице, где у него склад. Все, что нужно знать окружающим — это то что у него хорошие помидоры по хорошей цене.
В нормальных компаниях информация о трудоемкости отдельных операций и о том сколько сотрудников и какой квалификации нужны, чтобы сделать продукт является строжайшей коммерческой тайной и является предметом бенчмаркинга (а проще — промышленного шпионажа).
Это все приводит к тому, что бизнесмен и его работник оказываются как бы
в одной лодке в священном деле развешивания лапши на уши клиентам.
Бизнесмен и сотрудник реально чувствуют себя в одной команде. Бизнесмен как бы защищает своих работников от клиентов. Он накрывает своих работников туманным экономическим куполом, сквозь который клиент
и хотел бы заглянуть, но никак. Совместные усилия бизнесмена и работника по скрытию реальной себестоимости продукта приводят к нормальным прибылям. Хватает денег и бизнесмену и работникам для премий.
Система Time And Materials, которая является лучшим достижением суетливой американской мысли устроена совсем по другому. Система основана на том, что в сметах клиенту прописывается полностью сколько сотрудников и какой квалификации будет работать над его проектом. Все это очень похоже на сдачу людей в аренду. Само название Time And Materials
как бы ставит в один ряд всякие кирпичи и трубы, требуемые для реализации проекта и сотрудников. Еще одно соображение заключается в том, что продавать рабочее время проще, чем заниматься маркетингом готового продукта.
Так как рабочее время фигурирует в сметах, получается, что все работники
работают по фиксированной ставке. У руководителя возникает одна очень
большая проблема. Он не может мотивировать сотрудников работать быстрее. Есть часы, есть ставка. Человек не очень заинтересован
выполнять работу с большей скоростью. А может начаться и деградация. Со
временем сотрудники могут говорить, что не успевают и просить больше
часов для одной и той-же работы.
Поэтому при такой схеме явно или скрыто существуют механизмы внутренней конкуренции. В нормальных компаниях это тоже есть, но здесь это превращается в основной инструмент мотивации. Так же это порождает стремление к взаимозаменяемости сотрудников (в нормальных компаниях тоже есть, но не является основным приоритетам).
Ну и конечно, в отсутствии базовых систем вознаграждения одним из основных механизмов управления становится постоянный сбор информации о сотрудниках. Название 360 означает то, что сотрудник находится под постоянным наблюдением и контролем, от которого никуда не скрыться.
Чтобы как-то обо всем этом не думать, как правило, существует мощная
корпоративная культура, которая погружает всех (в том числе и руководителей) в анабиоз. Часто проводятся всякие семинары и тренинги о смысле жизни, личностном росте и о передовых методах ведения бизнеса.
Хотелось бы обратится ко всем кого работодатели заставляют заполнять всякие анкеты про своих коллег: Настоящая команда — это когда один коллега прикрывает другого, в том числе и от руководства. Каждый защищает спину друг друга. Если коллега допустил промашку — нужно ему помочь все исправить, и сделать это так, чтобы ни начальство,
ни клиенты об этом никогда не узнали.
Все эти анкеты направлены не на сплочение команды. А, наоборот, на разделение и увеличение психологической дистанции между людьми.
Я бы о проблемах взаимоотношений с коллегами рассуждал не на уровне устройства мозга, а на уровне душевных переживаний. Если Вы поссорились с коллегой, то единственное, что может снять боль — это помирится с ним. Причина ссоры, кто виноват и сколько времени прошло не имеет значения. Не помогут также и разговоры с другими людьми. Единственный выход — прийти к нему (возможно даже через 20 лет) и обо всем поговорить. И вообще самое главное в жизни в конце концов помирится со всеми, чтобы не умереть непрощенным.
Это, конечно, мое личное мнение. Еще раз спасибо за статью!
Мы тут с Вами одни, похоже :) Я в этом всем профан, а у Вас большой практический опыт. Я просто хочу немного поговорить на эти темы, потому что меня все это волнует, и хочется поразмышлять.
Конечно решение менеджера объективнее. Он видит все со стороны. Объективно оценивать усилия людей и их вклад в проект — это основное качество менеджера, его главная компетенция и вообще смысл его существования. Конечно это непросто, и менеджеров с такими качествами мало, и менеджеры без таких качеств конечно попытаются работать по другому. Ведь можно ничего этого не делать, а заменить это некоей странной системой, которая снимает с менеджеров ответственность за поощрение сотрудников.
По поводу решения команды. В Вашей схеме команда никаких решений не принимает, а просто (осторожно выражаясь) собирает информацию о коллегах и передает ее вышестоящему руководству. Про решение команды можно было бы говорить, если бы они после завершения проекта собрались все вместе за столом и за кружкой чая решили кому какая премия положена. Но что из этого выйдет, я думаю всем понятно.
Если проект, или этап проекта (в случае длительных проектов), был завершен успешно премию должны получить все. Возможно разного размера. Размер должен определить менеджер проекта (если у вас есть такое понятие). Но никак не соучредитель, который живет в другой стране. И который основывает свои решения на сомнительной информации квартальной давности.
Я вижу, то, что я вижу. Люди работают за фиксированную ставку, которая не зависит от их усилий. Поэтому должны существовать какие-то мотивационные механизмы.
Да можно меня переубедить:) Но Вы даже не попытались. Извините, за резкий тон в первом комментарии, но мне просто показалось что Ваша система напоминает, как если бы в подъезде опрашивали соседей, кто и что о ком думает, и на основании этого начисляли квартплату.
За вежливыми отговорками, Вы не ответили на главные вопросы:
Почему Вам все-таки не удается премировать сотрудников по успешной сдаче проектов?
люди переходят из проекта в проект, поэтому премирование, основанное на успешной сдаче проекта не представляется возможным. Понять, за что премировать сотрудников в таких условиях — сложный вопрос.
Я долго думал над этой мантрой, и так и не понял, в чем сложности. Думаю, что дело в системе Time&Materials. В соответствии с ней, действительно сложно премировать сотрудников, потому что в сметы это не заложить. Скорее всего тут скрывается система почасовой оплаты с фиксированной ставкой «в зависимости от квалификации и направления». Возможно существуют механизмы, о которых Вы в статье не упомянули. А именно — почасовое списание рабочего времени. Возможно существует внутренний аукцион работ (а то с какой это стати работникам метаться из проекта в проект).
Почему, если ситуация в коллективе настолько благоприятная — информация кто и что о ком думает остается закрытой?
Про то, как все эти социальные эксперименты с всеобщей оценкой всего и вся ломают психологию людей написана не одна книга и снят не один фильм (первое что приходит «Сфера»).
Так что еще раз извините за резкий тон. У меня просто врожденное неприятие к подобным механизмам.
Да, тут уже второе справедливое замечание на эту тему. Я не достаточно аккуратно сформулировал, поэтому уточню эту мысль. Многие хотят стать руководителями, не имея для этого соответствующих личностных качеств.
И да. Почти все нормальные люди, смотря на то, чем приходится заниматься их непосредственному начальнику, справедливо убеждены, что им этим лучше вообще никогда не заниматься. Но это потому, что они по простоте душевной еще не достаточно проникли в темную магию менеджмента :)
Может все-таки попытаться поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу. То, что сотрудники перебрасываются с проекта на проект не является оправданием. Можно как-то оценить качество их работы?
Я конечно понимаю, что это сложнее, чем считать статистику по кляузам, да и соучредителю будет скучновато без дайджеста интриг. Но ведь мы забываем главное — каждый человек хочет быть полезным и чтобы компания чувствовала его реальный объективный вклад в дело.
Результаты системы Вы работникам не предоставляете из-за их тонкой душевной организации. А проще говоря, из-за того, что нормальный человек не может выдержать весь этот поток субъективизма. Поэтому судя по всему сотрудник вообще не представляет за что ему не начислена премия.
Если вдруг человека разобъет паралич и он не будет иметь возможности коммуникации я уверен, что сознание у него останется (по крайней мере какое-то время). То, что сознание без коммуникации нельзя идентифицировать — это больше проблема идентификации и коммуникации, а не сознания.
«Миелофон» как раз и снимает эту проблему. Он субъективный опыт делает объективным и доступным для наблюдения.
Как Вы считаете — возможно ли сделать устройство для чтения мыслей?
Первое связано с тем, как Вы описываете непрерывность сознания вне зависимости от его материальных механизмов реализации. Чтобы довести эту мысль до логического завершения и апофеоза можно упомянуть мозг Больцмана — некую субстанцию, самопроизвольно случайно возникающую из материи и обладающую сознанием, а потом так же внезапно разрушающуюся. Возможно наше сознание — поток таких образований, самопроизвольно возникающих в разных точках пространства-времени, а возможно и в разных Вселенных. Этот факт очень остро ставит вопрос о самоидентификации сознания, а также то, что после смерти возможно продолжение эволюции сознания в таком вот экзотическом виде.
Второе мое рассуждение касается вот какого случая. Каждый может примерить его на себя. Представим, что к концу жизни (но не к самому концу) Вам предлагают перенести Ваше сознание в робота. И перед Вами стоит выбор — переселится в робота и обрести вечную жизнь или все-таки дожить остаток вашей жизни в естественной форме. Первое что Вы захотите знать о Вашей жизни в роботе — будет ли у Вас субъективный опыт. Ведь даже если для всех вы будете тем же и говорить также, без субъективного опыта эта затея лично для Вас не имеет никакого смысла. Как понять обладает ли робот субъективным опытом?
На мой взгляд самое близкое решение предложил Тегмарк в своей «Математической вселенной». В одной из глав он описывает устройство, которое будучи применено к некоей простраственно-временной структуре определяет и показывает переживаемый данной структурой субъективный опыт. Я бы это устройство назвал проще — «Миелофон».
Так вот прежде всего я бы этот «Миелофон» протестировал на себе. Если он верно воспроизведет мои мысли и ощущения, то есть надежда, что он работает правильно. И тогда его можно применить к роботу и посмотреть — действительно он что-то субъективно ощущает или является просто зомби.
Вот такие у меня размышления вызвала Ваша статья. Еще раз спасибо, что Вы ее написали.
Но мое отношение к методам управления в Вашей фирме все равно не очень хорошее. Кроме того, что я уже сказал у меня по ходу чтения статьи возникло очень много «почему».
Например, почему к техническим специалистам, людям вкладывающим в работу душу и творческие способности применяются термины «средняя температура по больнице».
Почему высший менеджмент настолько труслив, что перекладывает принятие важнейших управленческих решении на мифический образ соучредительницы из-за рубежа.
Почему из многих людей, работающих на проекте, премию получает только один. Думаю, что в такой системе некоторые люди по нескольку лет могут не получать поощрения. Я был в подобной ситуации, и знаю как это обидно, и никакие анкеты тут не помогут.
Я хочу, чтобы Вы меня правильно поняли. Дело в том, что в других фирмах, с другими типами управления ситуация не намного лучше. И моя картина идеальной фирмы, в которой все было бы хорошо с точки зрения того как чувствует там технический специалист возможно в принципе недостижима.
Но все же некоторые мысли у меня есть. И одна из них такая: если руководству фирмы действительно небезразлично положение технических специалистов и они хотят продемонстрировать уважение к их опыту и знаниям, то оно должно смотреть в сторону внедрения так называемой «двухкарьерной» системы оплаты труда. Это когда ведущие специалисты получают зарплату, сравнимую с ведущими менеджерами.
Если я правильно понял — страх, про который говорится в названии — это страх ИИ перед его отключением? Человек этого не осознает, а ИИ когда его отключают проходит через ад (ИИ даже немного дает понять это человеку, когда погружает его в депривацию).
Спасибо за рассказ!!!
Речь идет о том, что статью читать должно быть интересно и человек при этом не чувствовал бы себя неудачником. Вы поставили себя выше читателя, что является психологической, а может даже и фактической ошибкой. Если говорить более конкретно, то считаю, что статью можно значительно улучшить если иллюстрировать все принципы яркими примерами из Вашей практики, И больше использовать такой прием, как самоирония.
По поводу черно-белых принципов могу поделится некоторым наблюдением (не знаю, может быть у других в жизни как-то не так). Если явно, особенно перед другими, провозглашаешь какие-то принципы, то жизнь рано или поздно ставит в такую ситуацию, где их приходится нарушать. Причем чем категоричнее принцип, тем серьезнее ситуация.
Чтобы текст нашел отклик в сердцах, писатель должен находится психологически ниже, а не выше читателя. Самый известный пример — это рассказы о Шерлоке Холмсе и докторе Ватсоне. Самый важный вопрос — зачем нужен доктор Ватсон, и почему бы повествование не вести от самого Шерлока. Одна из причин- нужен оппонент, которому Холмс объясняет свои мысли.
Но основная причина в другом. Читая текст, написанный от недалекого доктора Ватсона, читатель чувствует себя умнее и психологически отождествляет себя больше с гениальным Холмсом, чем с недотепой Ватсоном.
Возможно все это немного не в тему, но захотелось поразмышлять.
Что-то какое то обидное сравнение. Прочитал статью — понял что не укладываюсь в высокие стандарты, скорее больше похож на наркомана и во фрилансе мне ничего не светит :)
Да еще представил себя в виде таракана у которого почти все лапы оторваны… Брр :)
много текста, но вроде тут просторно и место позволяет.
Хочу провести небольшой анализ системы Time And Materials и объяснить, почему всем нормальным людям следует держаться подальше от таких схем. Заранее прошу прощения у всех, кого заденет, но и молчать вроде как не по мне.
Уверен, что к данной компании это не относится по нескольким причинам.
Во-первых — они в другой реальности. Во-вторых, я дилетант в управлении и
мои выводы могут быть ошибочными. В третьих, даже если в них есть небольшая доля истины, всегда могут существовать исключения и особые случаи.
Даже самый распоследний жуликоватый торговец на рынке, знает, что никому и никогда не надо ничего рассказывать о том, как устроен его бизнес. Откуда он берет помидоры, сколько платит продавщице, где у него склад. Все, что нужно знать окружающим — это то что у него хорошие помидоры по хорошей цене.
В нормальных компаниях информация о трудоемкости отдельных операций и о том сколько сотрудников и какой квалификации нужны, чтобы сделать продукт является строжайшей коммерческой тайной и является предметом бенчмаркинга (а проще — промышленного шпионажа).
Это все приводит к тому, что бизнесмен и его работник оказываются как бы
в одной лодке в священном деле развешивания лапши на уши клиентам.
Бизнесмен и сотрудник реально чувствуют себя в одной команде. Бизнесмен как бы защищает своих работников от клиентов. Он накрывает своих работников туманным экономическим куполом, сквозь который клиент
и хотел бы заглянуть, но никак. Совместные усилия бизнесмена и работника по скрытию реальной себестоимости продукта приводят к нормальным прибылям. Хватает денег и бизнесмену и работникам для премий.
Система Time And Materials, которая является лучшим достижением суетливой американской мысли устроена совсем по другому. Система основана на том, что в сметах клиенту прописывается полностью сколько сотрудников и какой квалификации будет работать над его проектом. Все это очень похоже на сдачу людей в аренду. Само название Time And Materials
как бы ставит в один ряд всякие кирпичи и трубы, требуемые для реализации проекта и сотрудников. Еще одно соображение заключается в том, что продавать рабочее время проще, чем заниматься маркетингом готового продукта.
Так как рабочее время фигурирует в сметах, получается, что все работники
работают по фиксированной ставке. У руководителя возникает одна очень
большая проблема. Он не может мотивировать сотрудников работать быстрее. Есть часы, есть ставка. Человек не очень заинтересован
выполнять работу с большей скоростью. А может начаться и деградация. Со
временем сотрудники могут говорить, что не успевают и просить больше
часов для одной и той-же работы.
Поэтому при такой схеме явно или скрыто существуют механизмы внутренней конкуренции. В нормальных компаниях это тоже есть, но здесь это превращается в основной инструмент мотивации. Так же это порождает стремление к взаимозаменяемости сотрудников (в нормальных компаниях тоже есть, но не является основным приоритетам).
Ну и конечно, в отсутствии базовых систем вознаграждения одним из основных механизмов управления становится постоянный сбор информации о сотрудниках. Название 360 означает то, что сотрудник находится под постоянным наблюдением и контролем, от которого никуда не скрыться.
Чтобы как-то обо всем этом не думать, как правило, существует мощная
корпоративная культура, которая погружает всех (в том числе и руководителей) в анабиоз. Часто проводятся всякие семинары и тренинги о смысле жизни, личностном росте и о передовых методах ведения бизнеса.
Хотелось бы обратится ко всем кого работодатели заставляют заполнять всякие анкеты про своих коллег: Настоящая команда — это когда один коллега прикрывает другого, в том числе и от руководства. Каждый защищает спину друг друга. Если коллега допустил промашку — нужно ему помочь все исправить, и сделать это так, чтобы ни начальство,
ни клиенты об этом никогда не узнали.
Все эти анкеты направлены не на сплочение команды. А, наоборот, на разделение и увеличение психологической дистанции между людьми.
Я бы о проблемах взаимоотношений с коллегами рассуждал не на уровне устройства мозга, а на уровне душевных переживаний. Если Вы поссорились с коллегой, то единственное, что может снять боль — это помирится с ним. Причина ссоры, кто виноват и сколько времени прошло не имеет значения. Не помогут также и разговоры с другими людьми. Единственный выход — прийти к нему (возможно даже через 20 лет) и обо всем поговорить. И вообще самое главное в жизни в конце концов помирится со всеми, чтобы не умереть непрощенным.
Это, конечно, мое личное мнение. Еще раз спасибо за статью!
Конечно решение менеджера объективнее. Он видит все со стороны. Объективно оценивать усилия людей и их вклад в проект — это основное качество менеджера, его главная компетенция и вообще смысл его существования. Конечно это непросто, и менеджеров с такими качествами мало, и менеджеры без таких качеств конечно попытаются работать по другому. Ведь можно ничего этого не делать, а заменить это некоей странной системой, которая снимает с менеджеров ответственность за поощрение сотрудников.
По поводу решения команды. В Вашей схеме команда никаких решений не принимает, а просто (осторожно выражаясь) собирает информацию о коллегах и передает ее вышестоящему руководству. Про решение команды можно было бы говорить, если бы они после завершения проекта собрались все вместе за столом и за кружкой чая решили кому какая премия положена. Но что из этого выйдет, я думаю всем понятно.
Я вижу, то, что я вижу. Люди работают за фиксированную ставку, которая не зависит от их усилий. Поэтому должны существовать какие-то мотивационные механизмы.
За вежливыми отговорками, Вы не ответили на главные вопросы:
Почему Вам все-таки не удается премировать сотрудников по успешной сдаче проектов?
Я долго думал над этой мантрой, и так и не понял, в чем сложности. Думаю, что дело в системе Time&Materials. В соответствии с ней, действительно сложно премировать сотрудников, потому что в сметы это не заложить. Скорее всего тут скрывается система почасовой оплаты с фиксированной ставкой «в зависимости от квалификации и направления». Возможно существуют механизмы, о которых Вы в статье не упомянули. А именно — почасовое списание рабочего времени. Возможно существует внутренний аукцион работ (а то с какой это стати работникам метаться из проекта в проект).
Почему, если ситуация в коллективе настолько благоприятная — информация кто и что о ком думает остается закрытой?
Про то, как все эти социальные эксперименты с всеобщей оценкой всего и вся ломают психологию людей написана не одна книга и снят не один фильм (первое что приходит «Сфера»).
Так что еще раз извините за резкий тон. У меня просто врожденное неприятие к подобным механизмам.
И да. Почти все нормальные люди, смотря на то, чем приходится заниматься их непосредственному начальнику, справедливо убеждены, что им этим лучше вообще никогда не заниматься. Но это потому, что они по простоте душевной еще не достаточно проникли в темную магию менеджмента :)
Я конечно понимаю, что это сложнее, чем считать статистику по кляузам, да и соучредителю будет скучновато без дайджеста интриг. Но ведь мы забываем главное — каждый человек хочет быть полезным и чтобы компания чувствовала его реальный объективный вклад в дело.
Результаты системы Вы работникам не предоставляете из-за их тонкой душевной организации. А проще говоря, из-за того, что нормальный человек не может выдержать весь этот поток субъективизма. Поэтому судя по всему сотрудник вообще не представляет за что ему не начислена премия.