Оглавление:
— Практика FinOps и ITFM: как считать, распределять и планировать ИТ-расходы (часть 1 из 5)
— Как считать стоимость CPU, RAM и Storage во внутренней инфраструктуре (часть 2 из 5)
— Как учитывать стоимость ИТ-ресурсов и аллоцировать затраты по P&L-центрам (часть 3 из 5)
— Как прогнозировать потребление ресурсов и планировать ИТ-бюджет (часть 4 из 5)— Оптимизация потребления ресурсов: где теряются мощности и как внедрять FinOps без боли (часть 5 из 5)
Меня зовут Дмитрий, я руковожу отделом ИТ-инфраструктуры и сервисов в Ви.Tech, IT-дочке ВсеИнструменты.ру. Когда в компании одновременно есть локальная инфраструктура, облако, общие платформенные сервисы и выделенные ресурсы под продукты, считать ИТ-расходы "в среднем по больнице" уже не получается. Мы пришли к модели, в которой у каждого ресурса есть понятные метки, владелец и правило аллокации. В этой части разберу, с чего такая модель вообще начинается.
Нам была нужна не красивая финансовая схема, а рабочий способ ответить на простые вопросы: кто потребляет ресурсы, кто за них платит и как эти затраты потом распределять внутри компании. Без этого невозможно нормально считать стоимость сервисов, обсуждать экономику инфраструктуры и планировать развитие не по ощущениям, а по цифрам.
FinOps и ITFM в этой логике не спорят друг с другом, а закрывают разные части одной задачи. FinOps помогает навести порядок в потреблении и расходах, особенно в облаке. ITFM дает более широкую рамку: как связать ресурсы, бюджеты, внутренние сервисы и центры ответственности.
Дальше разберем основу такой модели: какие типы затрат нужно разделять, чем выделенные ресурсы отличаются от общих и какие атрибуты стоит заложить сразу, чтобы потом не переделывать учет на ходу.
Теперь перейдем к конкретным пунктам, которые нужно учитывать при расчете стоимости ресурсов.
1. Категоризация затрат
Расходы делятся на капитальные (CapEx) и операционные (OpEx):
• CapEx – покупка серверов, сетевого оборудования, лицензий на ПО.
• OpEx – аренда облачных сервисов, техподдержка, обновления.
2. По модели использования ресурсы стоит разделять на on-premise, облачные и гибридные решения, так как их стоимость формируется по-разному.
3. Ресурсы могут использоваться монопольно одним потребителем, а могут быть коммунальными и разделяться между разными потребителями.
4. Возможные методы распределения затрат:
• По пользователям – пропорционально числу сотрудников или отделов.
• По объему потребления – затраты на сервера, облачные вычисления, хранение данных.
• По проектам – расходы распределяются между ИТ-проектами.
5. Ключевые статьи расходов
• Оборудование (серверы, СХД, сетевое оборудование, рабочие станции).
• ПО и лицензии (ОС, базы данных, middleware и т.д. ).
• Облачные сервисы (SaaS, PaaS, IaaS).
• Кибербезопасность (защита данных, антивирусы, мониторинг).
• Персонал и ФОТ (ИТ-отдел, аутсорсинг).
• Энергопотребление и ЦОД (если инфраструктура локальная).
Для внедрения систем учета ресурсов нам нужно будет еще понять, что такое P&L центры в организациях, зачем они нужны и по какому принципу формируются.
P&L (Profit and Loss) центры — это структурные единицы или подразделения в организации, которые отвечают за генерирование прибыли и управление расходами в рамках своей деятельности. Концепция P&L центров используется для более детального и прозрачного контроля за финансовыми показателями на уровне различных подразделений. Это позволяет компании более точно анализировать и управлять расходами и доходами, что в свою очередь способствует повышению общей эффективности бизнеса.
По сути, P&L центр — это подразделение, которое самостоятельно управляет своей прибылью и расходами. Это может быть как отдельная бизнес-единица (например, филиал компании), так и функциональное подразделение, которое имеет свои доходы и расходы. Задача P&L центра заключается в максимизации прибыли при эффективном управлении затратами.
P&L центры играют важную роль в организации, предоставляя несколько ключевых преимуществ:
1. Финансовая прозрачность и подотчетность: каждый P&L центр несет ответственность за свою прибыльность. Это создает четкую картину о том, как различные подразделения влияют на финансовые результаты компании в целом. Руководители P&L центров могут точно отслеживать свои расходы и доходы, что способствует более точному принятию решений.
2. Децентрализованное управление: в крупных организациях, где множество подразделений или бизнес-единиц, P&L центры позволяют децентрализовать принятие решений. Это дает возможность более оперативно реагировать на изменения внешней среды и оптимизировать бизнес-процессы на местах, без необходимости в постоянном вмешательстве центрального офиса.
3. Мотивация и эффективность: когда подразделение несет ответственность за свою прибыльность, оно становится более мотивированным к повышению эффективности. Руководители P&L центров, осознавая свою ответственность за финансовые результаты, стремятся улучшать производительность, оптимизировать расходы и находить новые источники дохода.
4. Оценка результатов: создание P&L центров помогает объективно оценить успех каждого подразделения или направления бизнеса. Это особенно важно для оценки эффективности работы отдельных команд, филиалов или продуктов. Финансовые результаты каждого P&L центра можно использовать для дальнейшего анализа и планирования.
В рамках P&L центра можно выделить несколько ключевых компонентов, которые влияют на его финансовые результаты:
1. Доходы:
• Основной источник доходов P&L центра — это продажи товаров или услуг, которые предлагает подразделение. Например, в компании с несколькими бизнес-единицами это могут быть продажи продукции или услуг на разных рынках.
2. Расходы:
• Включают все затраты, которые связаны с деятельностью P&L центра: это могут быть затраты на материалы, заработную плату сотрудников, аренду, маркетинг, расходы на исследования и разработки, а также накладные расходы.
• Важно учитывать как переменные расходы (которые изменяются в зависимости от объема продаж), так и фиксированные расходы (которые остаются постоянными вне зависимости от объема продаж).
3. Прибыль:
• Прибыль P&L центра — это разница между доходами и расходами. Этот показатель отражает финансовую эффективность подразделения, а также позволяет оценить, насколько успешно оно выполняет свою задачу по генерированию прибыли.
В зависимости от специфики деятельности и целей бизнеса, в организации могут существовать различные типы P&L центров:
1. Бизнес-единицы (Product P&L Centers): каждая единица отвечает за конкретный продукт или группу продуктов, например, линия товаров или услуги. Здесь прибыльность оценивается на уровне продукта, что позволяет принимать более точные решения по управлению ассортиментом.
2. Географические P&L центры: если организация работает на нескольких рынках, можно создать P&L центры, отвечающие за определенные регионы или страны. Это позволяет учитывать специфику локальных рынков и вырабатывать соответствующие стратегии для каждого региона.
3. Функциональные P&L центры: в некоторых случаях P&L центр может быть не привязан к конкретному продукту или региону, а к определенной функции или деятельности, например, маркетинг, производство или логистика. Эти центры отвечают за результат своей специфической деятельности.
4. Проектные P&L центры: в организациях с проектной моделью работы могут быть созданы P&L центры, ориентированные на конкретные проекты. Они отвечают за финансовые результаты в рамках реализации проекта — от начала до завершения.
Вся методология учета ресурсов базируется на присвоении им определенных меток и сопоставления соответствующим P&L центрам. Для примера составим простую табличку, в которой мы определим структуру распределения затрат в организации, где укажем ответственных за затраты лиц и присвоим соответствующие тэги бюджета. Кроме того, для развернутого отчета и детального анализа потребления нам потребуются дополнительные тэги сервисов, идентифицирующий продукты, а также соответствующие им тимлиды команды разработки. Они в дальнейшем будут отвечать за оптимизацию потребления своего ПО.
В следующей части мы детально разберем ценообразование вычислительных ресурсов. А пока запомните, что аллокация затрат помогает оптимизировать ИТ-бюджет и принимать обоснованные решения по развитию инфраструктуры.
