В общих чертах познакомившись с функциональным подходом, пора перейти к продуктовому. Продуктовый подход - это как единорог: никто его не видел, зато он очень хорошо описан и нарисован. Но оставим шутки и давайте посмотрим, что это за неуловимый зверь такой.
Продуктовый подход - это методология управления разработкой и бизнесом, где в центре внимания находится решение реальных проблем пользователей для достижения бизнес-целей. Вместо того чтобы просто реализовывать список требований, сформированный на старте или полученных от стейкхолдеров, команда фокусируется на ценности для пользователя. Как уже видно из описания, есть некоторое противостояние с заинтересованными сторонами? В тексте читается это конечно так, но по практике - абсолютно нет.
Классический, чистый продуктовый подход предполагает несколько важных составляющих:.
Ориентация на пользователя как главного источника продуктовых решений; ответственность команды за реализацию продукта - команда отвечает за успех, неудачи и все, что происходит с их целевой аудиторией; ответственность за согласованность продукта со всеми другими командами в организации - маркетинг, продажи, юристы и прочие;.
Некоторая автономия в принятии решений - некоторая по той причине, что заинтересованные лица никуда не испарились и так же имеют влияние, просто решение об их удовлетворении теперь на ответственности менеджера и команды.
Команды ориентируются не на мнение уважаемых (они его учитывают к сведению), а ориентируются на пользу для пользователя - причиняют добро.
Ключевой особенностью данного подхода можно назвать то, что менеджеры по продукту по сути находятся на едином вертикальном уровне - они работают над большими продуктовыми блоками - продуктами. В продуктовом подходе присущи такие понятия - ответственность за пользовательский опыт, ответственность за опыт покупателя, ответственность за опыт продавца и иные блоки опыта - создание контента, опыт в чатах и прочее.
Если в заголовке вакансии вы видите - продакт-менеджер опыта покупателей, продакт-менеджер опыта курьера или что-то похожее - скорее всего, компания тяготеет к продуктовому подходу.
Как можно заметить, продуктовые команды отвечают за всю совокупность опыта в той или иной сфере своего пользователя. Это не отменяет, что большой блок может делиться на какие-то части поменьше и иметь свою команду и своего продакт-менеджера этого блока поменьше. Тут речь больше о том, что структура не является определяющей формой в управлении, управление происходит через зону ответственности за конкретный опыт пользователя - и ценность для него, а это - CX. Структура и иерархия команд при этом могут присутствовать. Так как в продуктовом подходе содержание важнее структуры, то смело можно отнести такую практику к философии или тому, что называется в менеджменте - принципу.
При этом самую важную роль в продуктовом подходе играет не продакт-менеджер или CPO, а генеральный директор с собственником и его принятие такого принципа управления продуктом и компанией в целом.
Управление продуктом не существует в сферическом вакууме, оно наследует общую стратегию компании, принятую культуру управления и отношений, наконец, как подкрепление - систему мотивации, принятую в компании. Именно с CEO начинается продуктовый подход, на нем и заканчивается.
Основные принципы продуктового подхода
В продуктовой модели стратегия или видение продукта становится самым важным ориентиром для продакт-менеджеров. При функциональном подходе стратегия играла меньшую роль, так как команды существовали в первую очередь для удовлетворения потребностей бизнес-заинтересованных сторон. Становится недостаточно создавать продуктовые функции - важнее, чтобы эти функции решали проблемы пользователей и вели к росту бизнеса по итогу. Как обратная сторона этого подхода - происходит разворот команд от одного направления к другому, быстрые итерации и высокая доля непредсказуемого результата. Думаю, что идеализировать такой подход нет смысла, если вы взглянете на это со стороны бизнеса - страх неопределенности самый сильный, и продуктовый подход сложно принимается в компании.
Если быть откровенным, то уже из описания станет понятно, что продуктовый подход - это больше речь про стадию роста, взросления или первых последователей в уровне зрелости продукта. Но кажется, при стадии зрелости или спада такой подход избыточен. Продуктовый подход - это про поиск нового, инновации, работу с высокой долей неопределенности. Все-таки продуктовый подход - это про определенную культуру, принятую в компании, и философию.
Наверное, отдельно хочу заметить, что требования к продакт-менеджерам в таком подходе выше, чем при функциональном, тут требуется уже насмотренность, определенная зрелость, при этом высокий аппетит к риску и желание брать на себя ответственность за результат.
Как уже было сказано, одним из принципов продуктового подхода является результат выпуска продукта, а не сам выпуск. Это говорит о том, что продуктовые команды существуют, чтобы решать реальные проблемы клиентов и вашего бизнеса, а не просто генерировать функции в релизах.
Еще один важный принцип - команда - хозяин продукта. Команда отвечает не только за исследование продукта, но и за реализацию и доставку продукта до пользователя. Разделение этого этапа на блоки или на разные команды уже не может быть продуктивным подходом по своему определению.
Принцип сотрудничества. Как мы уже узнали, компания - это не только продуктовые команды, а множество заинтересованных сторон. Отличие продуктового подхода в сотрудничестве со стейкхолдерами. Сотрудничество - это двухнаправленная активность. Говоря проще, это подход, при котором стейкхолдер принимает решение команды, даже если оно ему не нравится. Это не вопрос демократического стиля управления - это принятие командой ответственности и принятие этой ответственности всеми руководителями в компании.
Важным аспектом продуктового подхода является планирование. Мы привыкли оперировать дорожными картами, планами развития и прочими долгосрочными целями. При продуктовом подходе горизонт планирования - это квартал, это OKR в квартальном диапазоне. Сложно планировать с высокой долей неопределенности более чем на месяц - максимум два релиза. Этот подход очень тяжело принимается бизнесом, по моему опыту. Для практического решения проблем долгосрочного подходит дорожная карта приоритетов (Now–Next–Later) и подобные дорожные карты.
Плюсы продуктового подхода
Ориентация на ценность для пользователя.
Команда фокусируется на решении реальных проблем пользователей и достижении бизнес-результатов, а не на количестве выпущенных функций. Это минимизирует создание бесполезных фич и позволяет гибко решать проблемы пользователей.
Скорость и гибкость в разработке продукта.
Благодаря автономии команд и коротким циклам планирования (квартал, а иногда и месяц), компания быстрее адаптируется к изменениям рынка и обратной связи от пользователей. Короткая обратная связь - быстрота изменений.
Высокая вовлеченность и мотивация каждого члена команды.
Когда команда сама отвечает за результат ("хозяин продукта"), а не просто исполняет требования стейкхолдеров, это резко повышает ответственность, креативность и удовлетворенность работой. Повышает сотрудничество между разработчиками и командой исследователей - как результат, появляется множество крутых технических функций, придуманных самими разработчиками.
Целостный пользовательский опыт - CX.
Команды отвечают за полный путь пользователя (опыт покупателя, курьера и т.д.), а не за отдельную кнопку. Это позволяет создавать бесшовные и логичные продукты, которые решают реальные проблемы клиентов.
Прозрачность приоритетов при неопределенности.
Дорожные карты типа Now–Next–Later показывают не сроки, а направление движения, что позволяет бизнесу видеть стратегию, не привязываясь к жестким и часто невыполнимым датам. Это частично снимает напряжение основного бизнеса в условиях высокой неопределенности.
Минусы продуктового подхода
Высокий уровень неопределенности - нет прогнозируемости функций.
Это главный страх бизнеса. При таком подходе трудно дать точные прогнозы и жесткие дедлайны. Планирование похоже на управление ракетой, а не на строительство дома по чертежу. При этом надо заметить, что ракета может и не взлететь в тот срок, в который думала команда, или если взлетит - то не с тем результатом.
Сложность принятия для руководства и смежных сотрудников.
Требует огромной культурной трансформации. Руководителям тяжело перестать спрашивать сроки и начать доверять процессу. Без поддержки CEO этот подход обречен на провал, превращаясь в функционалку под видом продукта. Требует принятия продуктового подхода как принципа - а это сложно и больно.
Высокие требования к продакт-менеджеру и его квалификации.
Продакт в такой системе - это мини-CEO продукта (хотя это сравнение очень не люблю - такой миньон с одним глазом). Ему нужна не только аналитика, но и насмотренность, зрелость, высокий аппетит к риску и навыки политической борьбы (убеждение стейкхолдеров). Хорошее образование и развитые мягкие навыки.
Сложность масштабирования на зрелые продукты.
Как вы уже наверное заметили, этот подход избыточен на стадии зрелости или спада. Для поддержания работающего монолита или SaaS системы часто эффективнее функциональная структура. Продуктовый подход - это инструмент, и он должен применяться тогда, когда надо, и там, где это надо.
Переход к продуктовому управлению
Если честно, про переход и свой опыт, удачный и иногда не очень, тянет на отдельную статью. Не думаю, что много кто дочитает до этого абзаца. Со своей стороны рекомендую ознакомиться с трудами, например, подходами Silicon Valley Product Group, ИТ-гигантов.
Почитать авторитетных авторов вроде Марти Кагана и его замечательной книги Transformed или других авторов по фундаментальному менеджменту. Весьма рекомендую Дэвида Бланка и других более современных авторов в области управления продуктом.
Выводы
В управлении продуктом не существует единственной серебряной пули - верного пути. Функциональный и продуктовый подходы - это два полюса управления продуктом, каждый из них существует и решает свои задачи. Выбор между ними - это стратегическое решение компании, зависящее от стадии зрелости продукта, корпоративной культуры, уровня неопределенности на рынке и готовности руководства к трансформации и принятию того или иного подхода.
Функциональный подход строится вокруг разделения продукта на отдельные функции или кластеры, блоки. Команды отвечают за узкие участки работы, управление иерархично, а ключевую роль играют стейкхолдеры, которые напрямую влияют на приоритеты и сроки. Такой подход дает четкость структуры, понятную зону ответственности и предсказуемость планирования, сроки и результаты. Он позволяет накапливать глубокую экспертизу в конкретных областях и эффективен в стабильной среде - чаще к такому подходу тяготеют зрелые компании. Однако он же порождает фрагментацию пользовательского опыта, сложность координации между командами и риск подмены реальных потребностей пользователей внутренними интересами заинтересованных сторон. В функциональной модели менеджер часто оценивается не по рыночным результатам или удовлетворенности пользователя, а по удовлетворенности стейкхолдеров, что ставит отношения выше достижений.
Продуктовый подход, напротив, ставит в центр решение реальных проблем пользователей и достижение бизнес-целей. Команды отвечают за целостный пользовательский опыт, а не за отдельные кнопки или продуктовые функции. Они наделены автономией в принятии решений и ориентируются на данные и гипотезы, а не на директивы сверху от руководителей. Планирование становится более коротким и гибким, вместо жестких сроков используются дорожные карты приоритетов. Такой подход позволяет быстрее адаптироваться к рынку, создавать инновации и значительно повышает вовлеченность команд в управление продуктом и получение результатов. Но он требует высокой зрелости менеджеров, готовности бизнеса к неопределенности и, самое главное, полной поддержки со стороны генерального директора и собственников. Принятия другими руководителями компании принципов продуктового подхода. Без этой поддержки продуктовый подход превращается в декорацию. Кроме того, он избыточен на стадии зрелости или спада продукта, когда важнее стабильность и предсказуемость.
Главный вывод заключается в том, что оба подхода имеют право на существование и могут быть успешны. Функциональный подход эффективен в условиях массового производства и стабильных рынков, где важна предсказуемость. Продуктовый подход - это инструмент для роста, инноваций и работы с высокой неопределенностью. Многие компании успешно сочетают элементы обоих подходов, адаптируя их под конкретные бизнес-задачи. Критически важно осознавать, что переход от функционального управления к продуктовому - это не смена фреймворка или названий должностей. Это глубокая культурная трансформация, которая начинается с первого лица компании (CEO) и затрагивает систему мотивации, принципы принятия решений и отношение к ошибкам, принципы сотрудничества, иерархию. Оба подхода могут существовать в одной компании и не противоречат принципу гибкого выпуска продукта и ориентации на пользователя. Выбор подхода - это стратегический выбор компании в целом.
Больше интрестного тут - https://t.me/dao_producta
