Твиттер используется многими чтобы рассказать общественности о текущих событиях. Звезды, политики и простые люди пишут туда каждый день (час, минуту – кто как) чтобы показать всем свою активность. твиттер – это мощнейший инструмент тайм-менеджмента, о котором и расскажу в этой статье.Формат микроблоггинга удобен тем, что не занимает много времени на публикацию сообщения. Его можно послать абсолютно всегда и везде – с веб-сайта, компьютера, нетбука, сотового. И, самое главное, не требует особых знаний, то есть низкий порог входа для пользователей. На текущий момент твиттер даже не переведен на русский язык, что совсем не останавливает русскоязычных пользователей.Психологически, отражение своей активности в письменном виде помогает в осуществлении планов. Это является подтверждением основной мысли стандарта ISO 9000 – «пиши что делаешь, и делай что пишешь». Эта же идея преследуется методологией тайм-менеджмента GTD – Get things done. Инструментом для описания своих планов может служить все что угодно, от блокнота и ручки до программ на сотовом телефоне. Твиттер здесь вполне может выступать как такой инструмент. Разумеется, есть недостатки, например нет уведомлений о наступлений событий и календаря. Но ведь твиттер не для того создавался.
Твиттер можно рассматривать не только как личный инструмент, но и как коллективный. На предприятиях очень часто встает задача оповещения сотрудников о тех или иных событиях. С другой стороны, руководителю хочется знать, чем занимаются его подчиненные в текущий момент, в этом и может помочь Твиттер. В крупных корпоративных системах (например, Alfresco) уже присутствует такое понятие, как «статус». Но там нет такого важного аспекта, как история статусов. То есть руководитель (или коллега) видит, что делает сотрудник в данный момент, но никак не может увидеть того, чем он занимался ранее.Если рассматривать связку начальник-подчиненный, то начальник всегда должен быть в курсе загруженности своих подопечных и балансировать нагрузку, чтобы ресурсы не простаивали с одной стороны и были в меру нагружены с другой. Начальник дает команды своим подчиненным, но не всегда бывает так, что подчиненный сразу начинает их выполнять. Обычно имеется некоторый пул задач, сформировав который и выставив приоритеты руководитель продолжает заниматься своей работой. При этом, начальник в полной уверенности, что его подчиненные выполняют именно те задачи из пула и именно в той последовательности, в которой планировалось. Эта уверенность не может быть подкреплена ничем, если не существует инструмента контроля старта задач.
Обычно руководители используют следующие виды контроля:
1) дневной
2) недельный
3) месячный
4) квартальный
5) годичный
Каждый уровень контроля входит в следующий, например, месячные отчеты могут быть сформированы из недельных и дневных, без потери данных. То есть в месячных отчетах никак не могут появиться цифры, которых не было в дневных.Если ввести внутридневной контроль, то эффективность работы повысится в разы. Вводя внутридневной контроль старта задач мы имеем следующие плюсы:
1) подчиненный будет всегда оповещать руководителя о старте работ в ненавязчивой форме. Руководитель может скорректировать курс работ по проекту еще до начала выполнения какой-либо задачи. Например, если сотрудник с высокой степенью самостоятельности заявил о начале работ над не очень приоритетной в данный момент задачей, руководитель может еще до того, как ресурсы будут потрачены, перенаправить такого сотрудника к более важной задаче.
2) подчиненным физически будет трудно схалтурить. Каждое движение и каждая работа записывается в реестр. Если что-то занимает необоснованно много времени, это вызовет подозрение и вопрос. Если статус подозрительно долго не меняется или не меняется совсем, значит сотрудник не работает.
3) чувство удовлетворения от завершенной задачи, написанной собственноручно. То есть сотрудник пишет себе начало задачи и внутренне начинает быть поглощен только ей, не отвлекаясь на другое. Радость и повышение самооценки от выполненных задач позволяет с энтузиазмом решать следующие. Такое коллекционирование исполненных задач может породить здоровую конкуренцию в коллективе – «кто больше сделает», значит количество выполненных в день задач непременно возрастет.
4) постепенное избавление от параллельных задач, когда сотрудник вынужден часто рассеивать свое внимание на разных направлениях деятельности. Задекларировав определенную задачу, сотрудник уже не будет как раньше распыляться и не приступит к выполнению еще одной задачи, пока не выполнит текущую. Здесь сотрудник как бы сам себе обещает сделать работу, и это чувство двигает процесс в нужном векторе. Параллелизм размывает этот вектор, поэтому сотрудники, имеющие много задач одновременно, чаще всего имеют очень малый процент завершенных задач.
