В этой статье я поделюсь основными идеями, которые я вынес из тренинга по Lean Management, который прошел в середине декабря в Питере. Надеюсь, статья будет полезна тем, кто только хочет узнать, что такое Lean, а также тем, кто уже слышал что-то о Lean хочет получить общее представление о нем.
Т.к. идеи Lean применимы к функционированию различных систем массового обслуживания, я разберу их на примере компании, осуществляющей доставку пиццы.
Но сначала коротко о тренинге. Его проводил Франсуа Бахманн (Francois Bachmann), agile/lean коуч из Европы. Я познакомился с ним на agileee в Киеве. Некоторое время мы переписывались, а потом я пригласил его прочитать семинар у нас в Питере. Спасибо ScrumTrek, который взяли на себя организацию тренинга. Ну а без Тани Васильевой эту идею просто не удалось бы воплотить в жизнь.
Спасибо Франсуа за тренинг. У Франсуа очень здравый взгляд на вещи и широченная Lean-эрудиция. Он легко находит применение идеям Lean где бы вы не оказались: в аэропорту, в пробке за рулем, в очереди в магазине или кафе. Кажется, после тренинга я тоже заразился этим.
Вообще Lean вырос из методов управления производством, практикуемых на заводах Toyota (TPS, она же Toyota Production System). В конце 60-х годов американские автоконцерны (Ford, GeneralMotor, Crysler) неожиданно почувствовали мощную конкуренцию со стороны японских автомобильных производителей, которые предложили американскому покупателю более дешевые и притом более качественные авто. В чем был их секрет? Если верить источникам, немалую роль здесь сыграл мистер Деминг, американский математик, подложивший под идеи контроля качества математический аппарат. Японские производители восприняли его идеи и сделали упор на качество и совершенствование всего процесса производства (в том числе философию кайдзен, которую теперь применяют даже кондитерские). Возможно, вы читали книги про Toyota или слышали истории про то, как любой рабочий в Toyota может остановить весь конвейер, если обнаружит масляное пятно на полу цеха. Это не с проста — Lean говорит о том, что качества нельзя добиться, не рефлексируя над процессом. То, что Lean во многом перекликается с agile и scrum, не удивительно. Следующая простая картинка должна расставить вещи по местам:
![image](https://habrastorage.org/getpro/megamozg/post_images/b54/87b/cd6/b5487bcd604ee6b56138abd8acba2ebb.gif)
Одно из основных понятий в Lean — это ценность (value). Интуитивно понятно, что ценность — это то, от чего горят глаза у ваших клиентов и что в конечном счете приносит деньги вашей компании.
Для Toyota это — проданные автомобили, а в нашем примере — проданные пиццы.
Как показывает опыт, порой не лишне синхронизировать понимание производимой ценности внутри команды (компании). Лебедь, рак и щука по-разному понимали ценность, поэтому Lean у них не пошел.
Понятно, что ценность формируется поэтапно. Сначала оператор принимает заказ от клиента. Потом он передает его поварам. Те готовят пиццы и передают их разносчику, который доставляет их клиенту и принимает оплату. Каждый этап добавляет ценность к результату.
Как я уже говорил, Lean имеет дело с системами массового обслуживания. А они все работают с потоками (flow) заявок. Это может быть поток автомобилей на трассе, поток покупателей в магазине, поток требований к продукту. Мы будем рассматривать поток заказов пицц.
Итак, вперед! Посмотрим на доставку пиццы с точки зрения Lean. Чтобы увеличить прибыльность бизнеса, нам нужно увеличивать производительность, т.е. обрабатывать больше заказов в день (предполагаем, что есть возможности для роста). Этого можно добиться разными методами. Например, увеличить обслуживающий персонал. Но мудрые японцы (как и здравый разум) говорят, что начинать путь к настоящей эффективности надо с уменьшения времени обработки заказа. Т.е. с тьюнинга системы.
С чего начать? Купить продвинутое оборудование для быстрого замешивания теста? Или вложиться в навигатор развозчику? Чтобы не впасть в микрооптимизации, мы составим простую схему, которая в Lean называется value stream map. Для простоты будем предполагать, что мы рассматриваем «типичный» заказ.
![](https://habrastorage.org/r/w1560/storage2/a45/c61/785/a45c617858207bf3960839ef902087b4.png)
Итого время обслуживания заказа заняло 1 час 4 минуты.
На диаграмме мы сразу отделяем фазы, вносящие вклад ценность, от не приносящих пользы. Ясно, что шаги 2 и 6 относятся ко второй категории. Исключив их, можно было бы уменьшить время обработки заказа на 25 минут! В Lean есть специальный термин для про…траченных времени и усилий — waste (потеря). Короче, потерю можно смело оформить как Nную сумму, выкинутую на ветер.
Имея такую картинку, становится ясно, какие этапы оптимизировать. От waste'ов надо избавляться совсем. Начинать с оптимизации фазы приема заказа навряд ли имеет смысл. А вот сокращение времени доставки с 25 до 15 минут (например, пересев на мотоцикл) — это достижение.
Что дальше? Надо следить, как ведут себя очереди заказов и время обслуживания заказа при вносимых вами изменениях. С хорошей точностью сообщать клиенту, через какое время пицца будет доставлена. Понимать, в каком случае имеет смысл перестать принимать заказы, потому что время их обработки будет слишком большим. Много интересного!
В заключение приведу классификацию потерь. Хотя японцы делали ее для процесса сборки автомобиля, классификация прекрасно подходит и для доставки пиццы, и для разработки софта.
Мне было проще запомнить названия потерь в английском варианте (первые буквы составляют слово downtime):
Разберем их на примерах.
Итак, подведем итоги.
Lean — это взгляд на вещи, который помогает видеть проблемы в процессе и решать их с помощью практик и инструментов (value stream mapping, gemba, канбан, скрам).
Lean — это философия постоянного совершенствования на всех уровнях организации (кайзен, 5S).
Надеюсь, чтение статьи не стало для вас waste'ом.
Т.к. идеи Lean применимы к функционированию различных систем массового обслуживания, я разберу их на примере компании, осуществляющей доставку пиццы.
Но сначала коротко о тренинге. Его проводил Франсуа Бахманн (Francois Bachmann), agile/lean коуч из Европы. Я познакомился с ним на agileee в Киеве. Некоторое время мы переписывались, а потом я пригласил его прочитать семинар у нас в Питере. Спасибо ScrumTrek, который взяли на себя организацию тренинга. Ну а без Тани Васильевой эту идею просто не удалось бы воплотить в жизнь.
Спасибо Франсуа за тренинг. У Франсуа очень здравый взгляд на вещи и широченная Lean-эрудиция. Он легко находит применение идеям Lean где бы вы не оказались: в аэропорту, в пробке за рулем, в очереди в магазине или кафе. Кажется, после тренинга я тоже заразился этим.
Вообще Lean вырос из методов управления производством, практикуемых на заводах Toyota (TPS, она же Toyota Production System). В конце 60-х годов американские автоконцерны (Ford, GeneralMotor, Crysler) неожиданно почувствовали мощную конкуренцию со стороны японских автомобильных производителей, которые предложили американскому покупателю более дешевые и притом более качественные авто. В чем был их секрет? Если верить источникам, немалую роль здесь сыграл мистер Деминг, американский математик, подложивший под идеи контроля качества математический аппарат. Японские производители восприняли его идеи и сделали упор на качество и совершенствование всего процесса производства (в том числе философию кайдзен, которую теперь применяют даже кондитерские). Возможно, вы читали книги про Toyota или слышали истории про то, как любой рабочий в Toyota может остановить весь конвейер, если обнаружит масляное пятно на полу цеха. Это не с проста — Lean говорит о том, что качества нельзя добиться, не рефлексируя над процессом. То, что Lean во многом перекликается с agile и scrum, не удивительно. Следующая простая картинка должна расставить вещи по местам:
![image](https://habrastorage.org/getpro/megamozg/post_images/b54/87b/cd6/b5487bcd604ee6b56138abd8acba2ebb.gif)
Одно из основных понятий в Lean — это ценность (value). Интуитивно понятно, что ценность — это то, от чего горят глаза у ваших клиентов и что в конечном счете приносит деньги вашей компании.
Для Toyota это — проданные автомобили, а в нашем примере — проданные пиццы.
Как показывает опыт, порой не лишне синхронизировать понимание производимой ценности внутри команды (компании). Лебедь, рак и щука по-разному понимали ценность, поэтому Lean у них не пошел.
Понятно, что ценность формируется поэтапно. Сначала оператор принимает заказ от клиента. Потом он передает его поварам. Те готовят пиццы и передают их разносчику, который доставляет их клиенту и принимает оплату. Каждый этап добавляет ценность к результату.
Как я уже говорил, Lean имеет дело с системами массового обслуживания. А они все работают с потоками (flow) заявок. Это может быть поток автомобилей на трассе, поток покупателей в магазине, поток требований к продукту. Мы будем рассматривать поток заказов пицц.
Итак, вперед! Посмотрим на доставку пиццы с точки зрения Lean. Чтобы увеличить прибыльность бизнеса, нам нужно увеличивать производительность, т.е. обрабатывать больше заказов в день (предполагаем, что есть возможности для роста). Этого можно добиться разными методами. Например, увеличить обслуживающий персонал. Но мудрые японцы (как и здравый разум) говорят, что начинать путь к настоящей эффективности надо с уменьшения времени обработки заказа. Т.е. с тьюнинга системы.
С чего начать? Купить продвинутое оборудование для быстрого замешивания теста? Или вложиться в навигатор развозчику? Чтобы не впасть в микрооптимизации, мы составим простую схему, которая в Lean называется value stream map. Для простоты будем предполагать, что мы рассматриваем «типичный» заказ.
![](https://habrastorage.org/storage2/a45/c61/785/a45c617858207bf3960839ef902087b4.png)
- Прием заказа занял 4 минуты.
- Далее 10 минут заказ ожидал, когда повар закончит обслуживание предыдущего заказа.
- 5 минут потребовалось, чтобы подготовить и раскатать тесто.
- 7 минут — чтобы приготовить ингредиенты.
- 10 минут пицца находилась в печи.
- 15 минут пиццы ждали разносчика.
- 25 минут разносчик добирался по городу до клиента.
- 3 минуты занял процесс оплаты заказа.
Итого время обслуживания заказа заняло 1 час 4 минуты.
На диаграмме мы сразу отделяем фазы, вносящие вклад ценность, от не приносящих пользы. Ясно, что шаги 2 и 6 относятся ко второй категории. Исключив их, можно было бы уменьшить время обработки заказа на 25 минут! В Lean есть специальный термин для про…траченных времени и усилий — waste (потеря). Короче, потерю можно смело оформить как Nную сумму, выкинутую на ветер.
Имея такую картинку, становится ясно, какие этапы оптимизировать. От waste'ов надо избавляться совсем. Начинать с оптимизации фазы приема заказа навряд ли имеет смысл. А вот сокращение времени доставки с 25 до 15 минут (например, пересев на мотоцикл) — это достижение.
Что дальше? Надо следить, как ведут себя очереди заказов и время обслуживания заказа при вносимых вами изменениях. С хорошей точностью сообщать клиенту, через какое время пицца будет доставлена. Понимать, в каком случае имеет смысл перестать принимать заказы, потому что время их обработки будет слишком большим. Много интересного!
В заключение приведу классификацию потерь. Хотя японцы делали ее для процесса сборки автомобиля, классификация прекрасно подходит и для доставки пиццы, и для разработки софта.
Мне было проще запомнить названия потерь в английском варианте (первые буквы составляют слово downtime):
- Defect
- Overproduction
- Waiting
- Not using employees creativity
- Transport
- Inventory
- Motion
- Extra processing
Разберем их на примерах.
- С дефектами все понятно. Холодная пицца — это баг. Нормальный клиент попросту откажется от нее.
- Перепроизводство — это когда мы произвели больше пицц, чем можем продать. Но навряд ли кто-то будет этим заниматься. Поэтому другой пример — это когда мы решили сделать сюрприз и преподнести гавайскую пиццу «в подарок»
- Потери на ожидание мы посмотрели.
- Если мы не используем таланты сотрудников, мы теряем! Это тема для отдельной статьи. А пока и так ясно, что если повар приходит с предложением как разнообразить меню, а разносчик — как ускорить доставку (например, пересесть на мотоцикл), имеет смысл прислушаться к ним.
- Транспорт интересен не только в прямом смысле. Передача информации — это тоже транспорт. Предположим, ваш повар заболел, и его замещает новый неопытный. Со мной так было однажды в поликлинике, лор обследовал меня следуя инструкциям по телефону.
- Инвентаризация — это затраты на хранение и учет. Например, овощей, если мы закупили их впрок. Учет одновременно обрабатываемых заказов от клиентов — это тоже инвентаризация. Большое число находящихся в одновременной обработке заказов (work in progress) приводит к затратам на переключение контекста. Здесь на помощь придут техники kanban, ограничивающие work in progress.
- Лишних движений можно часто избежать, обустроив рабочее место правильным образом. Кроме того, отточив движения, можно многократно увеличить производительность. Об этом знают профессионалы, превосходя в скорости нарезки продуктов простых смертных на порядок. Избежать лишнего motion'а можно следуя правилам 5S.
- Предположим, мы решили порадовать своих клиентов и нарезали ветчину в форме снежинок. Если это не наше конкурентное преимущество, мы потеряли на extra processing.
Итак, подведем итоги.
Lean — это взгляд на вещи, который помогает видеть проблемы в процессе и решать их с помощью практик и инструментов (value stream mapping, gemba, канбан, скрам).
Lean — это философия постоянного совершенствования на всех уровнях организации (кайзен, 5S).
Надеюсь, чтение статьи не стало для вас waste'ом.