Я работаю в одной молодой консалтинговой компании, которая специализируется на вопросах личной эффективности. В отличие от многих других компаний, которые берут и пытаются применять чьи-то готовые техники, мы разработали свою методологию и свой собственный концепт, который называется Энерджи Менеджмент. Сам концепт Энерджи Менеджмента станет предметом следующей статьи, а сегодня мы затронем вопросы эффективности с точки зрения организации команд, дав в качестве примера две известные компании, которые уже упоминались на хабре, и которые так же как и мы не стали брать готовые шаблоны развития, а сделали что-то свое и с нуля. В следующих статьях я планирую рассказать непосредственно о нашем концепте Энерджи Менеджмент, и его принципиальных отличиях от Тайм-Менеджмента.
В практически любой искусственной системе при достижении определенной сложности начинают проявляться свойства характерные живым системам. Одним из таких свойств является самоорганизация. Проявление этого свойства это первый признак того, что в системе начинаются эволюционные изменения. Долгое время считалось, что только живые системы способны к эволюции, однако уже скоро оказалось, что эти процессы общие для всех сложноорганизованных систем. Бизнес, как система тут не является исключением. Более того, ввиду большой интенсивности и скорости протекающих процессов, бизнес стал одной из структур, где скорость как эволюционных, так и революционных процессов крайне высока.
Любое развитие является следствием потребности в создании более энергоэффективной структуры, которая наиболее полно могла бы использовать ресурсы настоящего времени.Понимание принципов организации подобных систем крайне важно для современного бизнеса, т.к. оно позволяет не только понимать, но и активно влиять на протекающие процессы, которые позволяют выйти на новый уровень взаимодействия элементов как внутри самой организации, так и с потребителями и конкурентами на рынке.
До середины 50-х годов 20 века превалировал кибернетический подход. Суть подхода сводилась к тому, что любая система является совокупностью информационных и энергетических потоков, между которыми организована обратная связь. Однако подобная система, несмотря на свою ��ажущуюся логичность, является далеко не идеальной. Так любое действие элемента, требует активации информационного канала для организации обратной связи между принимающим и исполняющим решение элементом.
Так же крайне значительны издержки на поддержание информационных потоков, и на каждом из уровней к данным добавляются помехи. Издержки на поддержание подобной системы в живом состоянии вырастают пропорционально количеству узлов в самой системе. В современном бизнесе подобные структуры встречаются не так уж часто, но все же, их можно встретить в гос. секторе, а так же крупных компаниях-монополистах. Подобную систему можно представить в виде схемы «руководитель – менеджер – менеджер – менеджер … менеджер– исполнитель».
Развитие концепции кибернетического подхода привело к пониманию того, что нужно не только ликвидировать избыточность, но и снижать затраты на организацию информационных потоков. Подобный подход включает в себя две стратегии рационализации: 1. Удаление из системы лишних и дублирующих узлов 2. Делегирование принятие решений с управляющего элемента на элемент исполняющий.
Одним из успешных примеров реализации двух указанных методов является компания 37signals, которая позволила себе отказаться от вертикальной структуры организации бизнеса и создать максимально плоскую структуру в которой нет менеджеров, а есть только исполнители. Таким образом, карьерный рост каждого сотрудника сводится не к переходу с исполнителя на роль руководителя, а к расширению своей компетенции в рамках занимаемой должности. Так дизайнер может вырасти в отличного дизайнера, но не в арт-директора, а системный администратор не сможет стать начальником технического отдела. Эта система очень красиво ложится в концепцию «равный среди равных».
С одной стороны подобный подход стимулирует всех к расширению своих профессиональных навыков, с другой убирает конкуренцию за право управлять сразу всей системой. Однако важно отметить, что подобную систему нельзя идеализировать, и она может быть эффективна далеко не для всех.
Так с ростом оборотов компания 37signals столкнулась с необходимостью расширения штатов, и когда штат составил более 20 человек возникли естественные потребности в координации действий команды. После ряда малоуспешных попыток создания административно-управленческой прослойки была разработана схема, согласно которой каждый из сотрудников в своей группе попеременно занимал роль менеджера и брал на себя координацию действий, а уже через неделю его сменял другой. Таким образом, ликвидировалась извечная проблема с непониманием менеджером проблем подчиненных и наоборот. Все решения качающиеся стратегии развития компании и выполняемых проектов взял на себя генеральный директор компании.
Естественно, что система, когда подавляющее большинство, занимается работой, а не контролем над работой других людей оказывается крайне эффективной. Так компании 37signals за время своего существования удалось выйти в многомиллионную прибыль и выпустить ряд крайне успешных продуктов.
Оптимальный результат для большинства компаний лежит где-то между. Если полностью отказаться от управления и предоставить всем возможность выбирать направления движения, то добиться поставленных целей может быть весьма не просто. Однако и эта концепция не без исключений. Так Valve возвела идею отказа от координации сверху в Абсолют. Всем сотрудникам компании была предоставлена возможность объединяться внутри компании сугубо по своим интересам. В подобной системе выживали только те проекты, которые собирали вокруг себя больше всего сотрудников. И кто скажет, что компания не успешна? Сейчас Valve зарабатывает в пересчете на одного сотрудника больше, чем Google, Amazon или Microsoft.
Подходы, используемые в данных двух компаниях являются синергетическими, и значительно отходят от целеполагания, которое предусматривается в кибернетическом подходе, и реализуемых через него стратегиях развития. Если кибернетический подход подразумевает наличие некой конечной цели, к достижению которой должна прийти система через самоорганизацию, то синергетика рассматривает процесс самоорганизации, как следствие развитие кооперации элементов внутри самой системы.
В первом случае цели и ставит управляющее звено системы, второй подход по большей части является анархическим и подразумевает самое непосредственное влияние каждого элемента на политики жизни всей системы. Сама по себе синергетика – это в первую очередь именно наука о взаимодействии элементов, при котором элементы организуются таким образом, чтобы взаимодополнять друг друга и на выходе получать более устойчивую систему, нежели система, которая могла бы быть построена на простых принципах соподчинения.
Введение синэргетического похода с одной стороны решает проблему мотивации т.к. отпадает необходимость искусственно завлекать людей в работу, а с другой стороны культивирует в людях лидерство. Последнее крайне важно т.к. только в рамках лидерства может быть реализована концепция свободы выбора и ответственности за свой выбор.
В синергетической команде каждый из исполнителя превращается в создателя. Это позволяет создать максимально устойчивую и гибкую команду способную работать с минимальными издержками и эффективно реализовывать новаторские концепты. В современном бизнесе феномен самоорганизации является не просто важным, но крайне значимым конкурентным преимуществом, поэтому все больше компаний стараются уйти от линейного менеджмента в сторону концепции самоорганизующихся команд.
Видео с последней конференции посвященной вопросам личной эффективности.
upd: добавил ссылку на видео
В практически любой искусственной системе при достижении определенной сложности начинают проявляться свойства характерные живым системам. Одним из таких свойств является самоорганизация. Проявление этого свойства это первый признак того, что в системе начинаются эволюционные изменения. Долгое время считалось, что только живые системы способны к эволюции, однако уже скоро оказалось, что эти процессы общие для всех сложноорганизованных систем. Бизнес, как система тут не является исключением. Более того, ввиду большой интенсивности и скорости протекающих процессов, бизнес стал одной из структур, где скорость как эволюционных, так и революционных процессов крайне высока.
Любое развитие является следствием потребности в создании более энергоэффективной структуры, которая наиболее полно могла бы использовать ресурсы настоящего времени.Понимание принципов организации подобных систем крайне важно для современного бизнеса, т.к. оно позволяет не только понимать, но и активно влиять на протекающие процессы, которые позволяют выйти на новый уровень взаимодействия элементов как внутри самой организации, так и с потребителями и конкурентами на рынке.
До середины 50-х годов 20 века превалировал кибернетический подход. Суть подхода сводилась к тому, что любая система является совокупностью информационных и энергетических потоков, между которыми организована обратная связь. Однако подобная система, несмотря на свою ��ажущуюся логичность, является далеко не идеальной. Так любое действие элемента, требует активации информационного канала для организации обратной связи между принимающим и исполняющим решение элементом.
Так же крайне значительны издержки на поддержание информационных потоков, и на каждом из уровней к данным добавляются помехи. Издержки на поддержание подобной системы в живом состоянии вырастают пропорционально количеству узлов в самой системе. В современном бизнесе подобные структуры встречаются не так уж часто, но все же, их можно встретить в гос. секторе, а так же крупных компаниях-монополистах. Подобную систему можно представить в виде схемы «руководитель – менеджер – менеджер – менеджер … менеджер– исполнитель».
Развитие концепции кибернетического подхода привело к пониманию того, что нужно не только ликвидировать избыточность, но и снижать затраты на организацию информационных потоков. Подобный подход включает в себя две стратегии рационализации: 1. Удаление из системы лишних и дублирующих узлов 2. Делегирование принятие решений с управляющего элемента на элемент исполняющий.
Одним из успешных примеров реализации двух указанных методов является компания 37signals, которая позволила себе отказаться от вертикальной структуры организации бизнеса и создать максимально плоскую структуру в которой нет менеджеров, а есть только исполнители. Таким образом, карьерный рост каждого сотрудника сводится не к переходу с исполнителя на роль руководителя, а к расширению своей компетенции в рамках занимаемой должности. Так дизайнер может вырасти в отличного дизайнера, но не в арт-директора, а системный администратор не сможет стать начальником технического отдела. Эта система очень красиво ложится в концепцию «равный среди равных».
С одной стороны подобный подход стимулирует всех к расширению своих профессиональных навыков, с другой убирает конкуренцию за право управлять сразу всей системой. Однако важно отметить, что подобную систему нельзя идеализировать, и она может быть эффективна далеко не для всех.
Так с ростом оборотов компания 37signals столкнулась с необходимостью расширения штатов, и когда штат составил более 20 человек возникли естественные потребности в координации действий команды. После ряда малоуспешных попыток создания административно-управленческой прослойки была разработана схема, согласно которой каждый из сотрудников в своей группе попеременно занимал роль менеджера и брал на себя координацию действий, а уже через неделю его сменял другой. Таким образом, ликвидировалась извечная проблема с непониманием менеджером проблем подчиненных и наоборот. Все решения качающиеся стратегии развития компании и выполняемых проектов взял на себя генеральный директор компании.
Естественно, что система, когда подавляющее большинство, занимается работой, а не контролем над работой других людей оказывается крайне эффективной. Так компании 37signals за время своего существования удалось выйти в многомиллионную прибыль и выпустить ряд крайне успешных продуктов.
Оптимальный результат для большинства компаний лежит где-то между. Если полностью отказаться от управления и предоставить всем возможность выбирать направления движения, то добиться поставленных целей может быть весьма не просто. Однако и эта концепция не без исключений. Так Valve возвела идею отказа от координации сверху в Абсолют. Всем сотрудникам компании была предоставлена возможность объединяться внутри компании сугубо по своим интересам. В подобной системе выживали только те проекты, которые собирали вокруг себя больше всего сотрудников. И кто скажет, что компания не успешна? Сейчас Valve зарабатывает в пересчете на одного сотрудника больше, чем Google, Amazon или Microsoft.
Подходы, используемые в данных двух компаниях являются синергетическими, и значительно отходят от целеполагания, которое предусматривается в кибернетическом подходе, и реализуемых через него стратегиях развития. Если кибернетический подход подразумевает наличие некой конечной цели, к достижению которой должна прийти система через самоорганизацию, то синергетика рассматривает процесс самоорганизации, как следствие развитие кооперации элементов внутри самой системы.
В первом случае цели и ставит управляющее звено системы, второй подход по большей части является анархическим и подразумевает самое непосредственное влияние каждого элемента на политики жизни всей системы. Сама по себе синергетика – это в первую очередь именно наука о взаимодействии элементов, при котором элементы организуются таким образом, чтобы взаимодополнять друг друга и на выходе получать более устойчивую систему, нежели система, которая могла бы быть построена на простых принципах соподчинения.
Введение синэргетического похода с одной стороны решает проблему мотивации т.к. отпадает необходимость искусственно завлекать людей в работу, а с другой стороны культивирует в людях лидерство. Последнее крайне важно т.к. только в рамках лидерства может быть реализована концепция свободы выбора и ответственности за свой выбор.
В синергетической команде каждый из исполнителя превращается в создателя. Это позволяет создать максимально устойчивую и гибкую команду способную работать с минимальными издержками и эффективно реализовывать новаторские концепты. В современном бизнесе феномен самоорганизации является не просто важным, но крайне значимым конкурентным преимуществом, поэтому все больше компаний стараются уйти от линейного менеджмента в сторону концепции самоорганизующихся команд.
Видео с последней конференции посвященной вопросам личной эффективности.
upd: добавил ссылку на видео