Я когда-то работал в компании, где нельзя было говорить о своей зарплате под страхом… я даже не знаю чего. Как дети испытывают ужас от того, что “взрослые заругают”, так и мы боялись ей делиться. О том, какая кара нас ожидает, приходилось только догадываться.
Ад в представлении Босха.
И все равно все все знали. Почему? Потому что чтобы закон работал, за ним должна стоять идея, которую разделяет большинство. Какая идея стояла за этим законом? Идея скрыть несправедливую оплату труда. Ведь если она справедливая, то зачем скрывать?
Когда я создал свой бизнес, я во многом скопировал своего работодателя. В миниатюре. Я был смешон, как 30-сантиметровый теннис.
Пример идиотизма: у нас был список рассылки для менеджеров, куда были подписаны… два человека. То есть фактически мы писали друг другу, но через список рассылки на почтовом сервере. “Когда-нибудь нас станет больше”, — говорили мы себе.
Однажды я понял, что похож на обезьяну Стефенсона.
5 обезьян в клетке, банан и лесенка.
Классический эксперимент, который показывает, как мы блюдем правила, в которых не видим смысла.
Этап 1. В клетку посадили 5 обезьян и поставили лесенку, которая ведет к банану. Когда одна из обезьян лезет за бананом, всех брызгают холодной водой. Не только ее, а всех. Вторая лезет — опять всех. Итог: все обезьяны усвоили урок и никуда не лезут.
Этап 2. Одну из наученных жизнью обезьян заменяют на новую. Та, наивная душа, сразу лезет за бананом, только для того, чтобы огрести люлей от остальных четырех. Так продолжается еще три раза. Удивительное рядом: новые обезьяны, которые никогда не получали брызгалкой, деятельно участвовали в мочилове новых.
Этап 3. Поменяли всех обезьян. Никто не знает, за что бьют, но все бьют новых.
Так и я. Меня никогда не наказывали за неразглашение, я не понимал зачем это правило, но усердно его отстаивал. Так я перестал быть обезьяной Стефенсона. Хотя бы в этом.
Отвлечение: насколько мы застряли в своих суждениях в целом? Что, если другие свято чтимые правила не лучше? Например, святость флага. Или отвращение перед инцестом. Подробнее — моральные дилеммы профессора Джонатана Хайдта.
Как я начал учитывать расходы
Я решил, что люди должны знать, сколько зарабатывает компания. Или наоборот, теряет.
Это пришло не сразу. Да, многие говорят, что в бизнесе нужно все измерять (например, Боб Притчет в Fire someone today рус eng). Но я сначала считал это лишней тратой времени на учет. Я и сейчас так считаю: если все интересно и деньги текут рекой, то нечего и отвлекаться.
Мы не успевали деньги считать. Они считались комнатами, поэтому сложно сказать, сколько там было денег. Эти комнаты не охранялись – заходи и бери. Охрана обошлась бы дороже”. Мавроди
Однако, когда деньги перестают течь рекой, можно и заглянуть: откуда текут, куда утекают. Это полезный анализ. В какой-то момент я сделал открытие, что половину бюджета компании составляют мои расходы на кабинет и персонального водителя. Это было смешное время.
Кабинет у меня был как у министра: от моего стола я не мог выключить кондиционер. Пульт недостреливал.
Еще у меня был водитель. Хотя я жил в 10 минутах пешком от офиса, водитель каждый день приезжал из Реутова, чтобы довезти меня тоже за 10 минут. Кортеж Кадырова в масштабе 1:42.
Как я все поменял
Так случилось, что однажды я всех уволил. Почему и зачем — это отдельный разговор, но это был правильный шаг. И на этом не остановился: однажды открыв глаза на маразм, творящийся вокруг, трудно их закрыть снова. Так я наделал много чего еще, в том числе открыл зарплату.
Когда-то давно читал книжку про бразильского чувака, владельца заводов. Однажды он открыл бухгалтерию рабочим. Он объяснил им, как она работает, на что тратятся деньги и откуда берутся их зарплаты.
С тех пор, как прочитал книжку, прошло два года, и я поступил так же. Почему два года? Потому что когда читал, я и доходы-расходы-то не учитывал. Как-то что-то оформлялось бухгалтером, а я был занят другими делами.
Как я открыл расходы
Я очень плох в учете расходов. Когда мы обустроили первый офис с компаньоном, оказалось, что я:
- половину забыл,
- ничего не записал.
Мы с компаньоном сидели и вспоминали: “А вот еще еще розетки купили, почем они были?”.
Поэтому я сам больше не веду учет расходов, а доверяю другим. Ну или они мне не доверяют — шутка. В VusualPharm учитывает расходы моя коллега. Поскольку она посвящена в расходы больше чем я, полной тайны из зарплат уже не получалось.
Но окончательно меня убедил толстый Фил из Evernote (история в книжке 4 Hour Body). Он стал ежедневно записывать вес и в остальном не менял ничего. И похудел. Я подумал, что если мы все будем ежемесячно узнавать доходы и расходы, то сэкономим больше и заработаем больше.
А чтобы новости он наших доходах и расходах стали более интересными, я стал:
- добавлять сотрудникам один процент прибыли,
- или вычитать один процент из убытков.
Задумка в том, что они должны смотреть на сумму, которая им пришла на счет в качестве зарплаты, и понимать, как прошел месяц для компании.
Что из этого вышло
Как только я поменял зарплату, я приготовился к страшному:
- кто-нибудь попросит повышения,
- кто-то уволится,
- небо затянет тучами и грянет гром,
- пойдет дождь из лягушек.
/>
Апокалипсис с триптиха Босха
Шли секунды, но ничего не менялось. Новости пришли спустя месяц. Когда я начислял премию, вопросов не было. Зато некоторые трепетно реагировали на любые посягательства.
Проблема №1: Сторонние работы
Поскольку у меня три с половиной отдельных бизнеса, а VisualPharm — только один из них, некоторые вещи делятся на всех:
- сфера ответственности некоторых сотрудников поделена между всеми. Например, есть один сисадмин, который управляет всеми сайтами, а платит за него тот бизнес, которому он наиболее нужен и кто его нанял. Или бухгалтерия. Или закупки.
- некоторые услуги делятся между всеми бизнесами. Например, за сервер платит тот, кому нужен выделенный сервер, а сайты других бизнесов, со статичным контентом и небольшим трафиком, хостятся по дружбе.
Вопрос, который занимал моих коллег: почему мы должны делать то, за что не получаем денег. И даже наоборот: то, за что с нас вычтут (логический скачок, который я пока понимаю лишь отчасти). При этом объяснить паритетное распределение сложно:
- во-первых, трудно объяснить что-то, в чем сам не уверен, а установить наверняка вклад каждого бизнеса в каждый сложно.
- во-вторых, любой вклад оценивается асимметрично.
Парадокс распределения домашней работы
Когда мужа и жену спрашивают, какой процент домашней работы делает каждый из них, в сумме получают более 100%. Муж может сказать: я делаю немало, процентов 40. Жена: я делаю почти все, процентов 80. Цифры могут варьироваться, но в сумме дают более 100% в подавляющем большинстве случаев. Таким образом, люди склонны переоценивать свой вклад и недооценивать чужой. Поэтому, стоит прекратить забивать женщин камнями, процент разводов возрастает.
Свадьба? Я не готова к обязательствам на три месяца (отсюда, там еще слон красивый)
Так и в бизнесе. Сотрудники VisualPharm уверены, что отдают больше, чем получают. Каково решение? Говорить. Внизу головы у нас есть отверстие, называется рот. Он нужен для того, чтобы говорить и договариваться (как разговаривать с разъяренным сотрудником, который грозится “найти нормальную работу” — тема отдельной статьи).
Проблема №2: объяснить мою зарплату
Я себе также назначил зарплату, весьма скромную. Однако не всем такое решение пришлось по душе. Их позиция: вы и так владелец компании и получаете прибыль, почему вам должны еще и начислять зарплату. Разница между дивидендами и зарплатой в случае единственного владельца не видна. В этом случае это кажется одним и тем же, то есть двойной оплатой труда за счет коллег.

Моя логика другая: владелец получает дивиденды. Он инвестировал в бизнес свои деньги, работу, имя и т.д. — и получает дивиденды. Для этого ему работать не надо. Если же он еще и работает, то он должен получать оплату. Таким образом, если мое участие не оправдывает зарплаты, которую я себе плачу, то есть повод меня уволить и взять другого сотрудника.
Решение: опять же, говорить, объяснять, и быть готовым к тому, что сомнения останутся.
Плюсы
Во-первых, мне не нужно прятать информацию от коллег. Это открытость. Это пять. К тому же я и возможности-то не имею ее прятать. Это все равно, что не говорить детям про секс — они все равно узнают, только во дворе и в искаженном виде. Они все равно будут знать друг от друга, если захотят, только под каким соусом?
Во-вторых, как мне кажется (да, здесь я вступаю в область предположений) это дает ясное представление о целях бизнеса. Я могу сколько угодно говорить о том, что цель бизнеса — в зарабатывании денег, но это будет пустым звуком до тех пор, пока не подкреплено денежным эквивалентом. Подтверждение здесь как позитивное, так и негативное.
О позитивной неденежной стимуляции
Подбросьте в воздух камень и постарайтесь удержать его при помощи какого-нибудь нематериального стимула. Те, кто стояли ровно под камнем, могут получить диплом на выходе.

О негативной неденежной стимуляции
Вы видели когда-нибудь, как на трассе перед гаишной засадой машины притормаживают, даже если соблюдали положенные 90+20=110 км/ч? Почему? Из-за взятки штрафа. Стали бы они притормаживать, если бы все, что им грозило — это нотация о безопасности дорожного движения? К тому же если в ответ можно развернуться и сказать: “У меня много работы, можно я не буду терять время”? (Вольный пересказ из Найджела Латты).
Что еще: открытая информация создает атмосферу доверия. Мы на работе мало говорим о личной жизни, но ведь это не личная жизнь, верно? Это рабочая жизнь, и она не должна напоминать Северную Корею.
И, наконец, сосредоточиться на том, что же наконец нарисовать, где поработать в следующем месяце (Рио? Таиланд?) или просто выпить чаю со сладкой шишкой. Такие продают в кафе напротив Пушкинского музея, вы только представьте.
