Точнее было бы сказать, если у вас есть способности к этому.
В продолжение темы, затронутой в этом посте.
Мне кажется, что из виду в рассуждениях упускается достаточно важный момент — природная предрасположенность к виду деятельности. Допустим, если у тебя хорошая реакция и двухметровый рост, стоит попробовать себя в баскетболе. Но ежели с десяти лет в голове слышишь музыку и играешь на фоно — нужно заниматься композицией, а не пытаться стать новым Джорданом.
Удивительно, как написанное фантастом претворяется в жизнь. Сегодня некоторые ученые (Сергей Савельев) говорят о возможности сделать систему анализа врожденных способностей и талантов человека, другие более аккуратны в оценках (Дробышевский мне ответил на вопрос, что есть предрасположенности врожденные, но они перекрываются средой). В одном все сходятся, что именно мозг определяет способности человека и то, как у него пойдет та или иная деятельность; и что мозги у нас у всех уникальные и постоянно изменяющиеся (связи постоянно перестраиваются).
Я хотел бы отразить некоторые особенности управления именно с позиции среднего звена, с которыми вам, возможно, придется столкнуться в работе.
Под менеджером среднего звена я полагаю не лентяя и балабола, как можно прочитать на Лурке (хотя общения в работе очень много), а классического управленца, который берет стратегические задачи руководства, прорабатывает и добивается по ним результата, используя ресурсы в виде руководителей нижнего звена и их групп.
На конкретном примере это может выглядеть так: поступает задача сделать продукт, который позволит клиентам бесплатно постить новости и спецакции на разных языках, с последующим попаданием в несколько информационных потоков до потенциальных покупателей. Ты берешь, разделяешь задачу на части между двумя группами, вы совместно прорабатываете общий план работы, и дальше фигарим. В твою ответственность входит, таким образом, тактика. А уже оперативное управление (ежедневный контроль и коррекция) — это задачи твоих рабочих групп.
Можно сказать, что менеджмент определенного уровня — это как некий уровень абстракции.
Перейдем к особенностям работы менеджера среднего звена (sic! отражен опыт России и среднего бизнеса, в разных компаниях и странах все может быть иначе).
У программиста, за редким исключением, инструмент достижения цели незыблем и прозрачен. Для алгоритма можно посчитать сложность, если не умеешь — провести сравнительные тесты, которые покажут тебе — quick sort это хорошо, а какой-нибудь пузырек не очень, годится лишь для лаб на паскале.
В случае с архитектурой системы все сложнее, но и тут инструмент достижения целей детерминирован и, как правило, стабилен (хотя те, кто ковыряет железо, могут со мной не согласиться).
А когда ты стал менеджером да еще и среднего звена, ты сплошь в облаке вероятностей. Твой инструмент теперь — люди.
Например, любые задачи исполняются с ошибкой (в силу разных причин). Ошибка — это отклонение от того, что требовалось.
То есть существует некий график, какой процент из того, что было поставлено в работу, будет сделано в точности с заданием.
Одна из основных причин — коммуник��ционные потери, при передачи задачи от тебя к конечному исполнителю через твоего подчиненного происходят искажения.
Далее, научившись ставить задачи формализованно и выстроив процесс обратной связи в группах, вы начинаете иметь дело с другими вероятными событиями. Кто-то говорит об управлении рисками, но ИМХО вопрос шире.
Во-первых, сам факт человеческого исполнения несет ненулевую вероятность ошибки — в верстке, в коде, в чертежах.
Во-вторых, вы досконально не знаете, что в головах ваших людей и чаще всего не можете дать инфу 100%, что писавший весь этот месяц на сях хорошо и быстро Петя проработает следующий также.
И наконец, у всех свои судьбы — любой из ваших подчиненных может заболеть, напиться или просто наконец решиться уволиться и основать свой ��тартап.
При этом результат от вас будет требоваться вполне четкий с конкретными сроками, датами и показателями. Nuff said.
В качестве упражнения по менеджменту полезно попробовать организовать совместный выезд на пару дней 5+ друзей. Пройдя такой квест, можно попробовать себя менеджером среднего звена организовать ивент 20+ людей, где ваши друзья будут организовывать своих с помощью ваших указаний (обычно все сдаются и обзванивают толпу сами).
Самый первый шок, который испытывает менеджер среднего звена — это захлестывающие волны информационных потоков в океане информации. Если рабочая группа плывет в своем уютном озере или речке, то менеджер среднего звена находится в открытом океане.
Когда проходит первый шок, приходит второй — ощущение вавилонской башни. Директор говорит на одном языке, клиенты на другом, твои подчиненные на третьем, другие менеджеры на четвертом.
Постепенно освоившись, начинаешь понимать третье — свою некомпетентность. Вообще про нее еще ниже напишу, но тут отмечу — что чем больше своих потенциальных косяков или мер со своей стороны по улучшению ситуации ты видишь в факапе, тем сильнее ты как менеджер. И чем больше валишь на других — тем ты менее профессионален. Как пример, когда приняли губительный закон о торговле, Галицкий сказал, что вроде видел понимание в глазах президента, но, видимо, аргументы ритейлеров были слабее тех, кто закон протолкнул. А не полил ушатом известно чего.
Итак, априори, если ты не занимался развитием переговорных навыков, то они у тебя отрицательные. Отрицательные означает, что в общении с другими людьми они за счет твоей некомпетености достигают своих целей, а ты — нет.
Этому трудно учиться и нудно, вести всякие бумажки с прописанными целями переговоров и так далее. Рекомендую Джима Кэмпа «Сначала скажите нет», кому интересно.
Чем плохо — обычно, если у тебя нет от природы этого дара, то учишься крайне медленно, и до нормального уровня может уйти пара лет.
Вообще, в менеджмента очень много от биологического. Не зря я в самом начале писал про мозг.
Есть интересный факт — сравнивали способности растущих обезьянок и детенышей людей. В первые месяцы мы примерно равны по уму, но в определенный момент человек сильно вырывается вперед по умению решать социальные задачи поведения в коллективе.
Это очень сильно заметно в жизни людей. На протяжении всей истории — Древний Египет, Римская империя, Европа средневековья и так далее — интриги, слухи, склоки и дворцовые перевороты были везде.
Крупная компания точно такое же большое сообщество людей с разным доступом ко власти и ресурсам, и разными конфликтами интересов.
Вам понадобится немало сил на решение головоломок вашего двора, и ума на обыгрывание ваших соперников. Могу сказать, что универсальным средством является результативность и эффективность выше, чем у ваших противников.
В целом это никакого отношения к работе над задачами не имеет, но является неотъемлемой частью вашей деятельности как лица в системе менеджмента компании.
В качестве пособия рекомендую «48 законов власти и обольщения», а также «Государя» Макиавелли.
Очень точно описана так называемая ментальность наших людей, как это не прискорбно, в книге с одноименным названием за авторством Прохорова (не тот).
Вам придется столкнуться с особенностями исполнителей, которые эффективно работают по некой синусоиде, с начальством, которое предпочитает диктатуру, с искажениями своих задач до неузнаваемости в отдельных случаях, и со множеством других интересных вещей. Краткий обзор есть по ссылке выше.
Одно вас будет радовать — если вам удастся найти увлекающихся и при том достаточно умных и опытным программистов, вы спасены. На программистов делает ставку Гугл.
Программисты, которые увлечены проектом и заинтересованы в результате, будут ядром рабочих групп. Они работают не по часам, а по релизам.
Да, увлекающимися могут быть дизайнеры, верстальщики, аналитики, тестировщики, проджект-менеджеры. И чем больше таких в команде, тем лучше (до разумного предела, а то разорвут все на части).
Но конечный продукт оживляют именно программисты, и тем важнее вам таких заиметь в своих рабочих группах.
Отдельно вынесу чисто управленческие фокусы от кутюр, с которыми вы можете столкнуться.
Например, матричное управление и всякие его разновидности. Когда у человека больше одного начальника — либо у вас, либо у руководителей ваших рабочих групп. Все будет ездить, будут постоянные косяки — мое мнение, такие подходы для наших не работают, мы не дисциплинированные немцы.
Из этой же серии — ответственность без полномочий. Вам вверяется проект, где критический кусок делается командой не из вашего отдела. За проект (и его факапы) вы отвечаете, а рулить чужой командой не можете. Жутко бесит, хочется взять и — ну вы сами поняли. Но, увы, реалии.
Выходом является прокачка навыков переговоров и поиск партнеров (смотрите пункт про политику). Как пишет Марков в «Развитии сложности», симбиоз, а не конкуренция, является мощнейшим двигателем эволюции. Поэтому прислушайтесь к природе и научитесь заключать временные взаимовыгодные союзы.
Вспоминается пост на Хабре про персонализацию Яндекса и негативные реакции от внедрения.
Смысл в том, что вам придется ломать себя. Есть такой способ работы — просите прощения, а не разрешения. Его суть хорошо выразил Генри Форд, который сказал, что если бы он слушал своих клиентов о том, что им нужно, все, что смог бы дать им — лишь более быстрая лошадь.
Как ни прискорбно, фраза из заголовка отражает суть. Поначалу на любое новшество, нововведение иди функционал будет негативная реакция, в той или иной степени. Варьируется только процент недовольных.
А спустя пару лет, довольно насвитывая, люди вновь ругаются на внедрение новых фич, и просят оставить старые, которые сами отвергали пару лет назад. Вспоминается короткая память про тарифы и новости, что их не будут повышать, каждый год.
Таких вещей будет еще много, когда нужно будет основательно пересматривать свои принципы.
И если раньше вы могли полагаться на слова единичных пользователей или людей, то чем дальше, тем больше вы приходите к пониманию, что все управление должно идти по цифрам. В том числе и решения об успешности внедрения фич.
И да, учиться придется постоянно. Хотя книга Демарко «Peopleware», написанная 30+ лет назад, верна и поныне, сама область менеджмента в IT настолько сложна и необъемлема, что повышать свой профессиональный уровень нужно систематично.
Вопреки представлению, денег менеджеры зарабатывают не сильно больше ведущих разработчиков. Мы, конечно, говорим про настоящих управленцев и бизнес, а не сами понимаете про кого.
А учитывая вышесказанные особенности работы, учтите еще один, что крупные заработки у менеджмента идут от результата. Как правило, премии привязаны к выручке проекта, количеству внедрений, закрытию релизов в срок.
То есть доход носит вероятностный характер.
Прибавив сюда нюанс, что любой исполнитель может встать и уйти в 19.00, а руководитель среднего звена в разгаре работы вряд ли закончит раньше 21-22, вы получите примерное представление, почему менеджмента хорошего просто мало.
И да, конечно, если исполнитель сделает работу и там будут ошибки, или проболеет полмесяца, зарплату он получит всегда. А вот вы без должного результата премии не получите. Такие дела.
Ну и чтобы добить оптимистов, скажу, кем обычно считают менеджеров в целом. Пустым звеном и никак не создающим продукт.
Так что если вы стали менеджером среднего звена, то исполнители нередко будут думать, а нафига вы вообще нужны- ведь задачи им ставят руководители рабочих групп; менеджеры низшего звена будут считать, что легко заменят вас при случае — ведь они же уже управляют командой из 3х человек, значит и 30ю смогут!
Да, были и есть исключения, но посмотрите еще раз пункт о политических играх. В вашем отделе будет не меньше игр и интриг, но, слава Богу, вы можете этим управлять. Или не можете?..
Если вы все-таки решитесь и станете менеджером среднего звена, спустя пару лет у вас произойдет профессиональная деформация. Диаграммы Ганта станут родными, слово «ресурс» приобретет новый смысл, а волосы станут гладкими и шелковистыми.
Желаю вам на этом пути как можно быстрее пройти первые необходимые для роста этапы, дабы получить незабываемые ощущения торжества успеха ваших команд и проектов!
«Не оборачивайся тот, кто устремлен к звезде». Леонардо да Винчи
В продолжение темы, затронутой в этом посте.
Мне кажется, что из виду в рассуждениях упускается достаточно важный момент — природная предрасположенность к виду деятельности. Допустим, если у тебя хорошая реакция и двухметровый рост, стоит попробовать себя в баскетболе. Но ежели с десяти лет в голове слышишь музыку и играешь на фоно — нужно заниматься композицией, а не пытаться стать новым Джорданом.
— Вам, конечно, известно, как осуществляется на Земле программа образования. Практически любой человек може�� усвоить любые знания, но каждый индивидуальный мозг лучше подходит для одних видов знаний, чем для других. Мы стараемся по возможности сочетать устройство мозга с соответствующими знаниями в пределах квоты на специалистов каждой профессии.
А.Азимов, Профессия
Удивительно, как написанное фантастом претворяется в жизнь. Сегодня некоторые ученые (Сергей Савельев) говорят о возможности сделать систему анализа врожденных способностей и талантов человека, другие более аккуратны в оценках (Дробышевский мне ответил на вопрос, что есть предрасположенности врожденные, но они перекрываются средой). В одном все сходятся, что именно мозг определяет способности человека и то, как у него пойдет та или иная деятельность; и что мозги у нас у всех уникальные и постоянно изменяющиеся (связи постоянно перестраиваются).
Я хотел бы отразить некоторые особенности управления именно с позиции среднего звена, с которыми вам, возможно, придется столкнуться в работе.
Что за зверь и с чем едят
Под менеджером среднего звена я полагаю не лентяя и балабола, как можно прочитать на Лурке (хотя общения в работе очень много), а классического управленца, который берет стратегические задачи руководства, прорабатывает и добивается по ним результата, используя ресурсы в виде руководителей нижнего звена и их групп.
На конкретном примере это может выглядеть так: поступает задача сделать продукт, который позволит клиентам бесплатно постить новости и спецакции на разных языках, с последующим попаданием в несколько информационных потоков до потенциальных покупателей. Ты берешь, разделяешь задачу на части между двумя группами, вы совместно прорабатываете общий план работы, и дальше фигарим. В твою ответственность входит, таким образом, тактика. А уже оперативное управление (ежедневный контроль и коррекция) — это задачи твоих рабочих групп.
Можно сказать, что менеджмент определенного уровня — это как некий уровень абстракции.
Перейдем к особенностям работы менеджера среднего звена (sic! отражен опыт России и среднего бизнеса, в разных компаниях и странах все может быть иначе).
Работа в мире вероятностей
У программиста, за редким исключением, инструмент достижения цели незыблем и прозрачен. Для алгоритма можно посчитать сложность, если не умеешь — провести сравнительные тесты, которые покажут тебе — quick sort это хорошо, а какой-нибудь пузырек не очень, годится лишь для лаб на паскале.
В случае с архитектурой системы все сложнее, но и тут инструмент достижения целей детерминирован и, как правило, стабилен (хотя те, кто ковыряет железо, могут со мной не согласиться).
А когда ты стал менеджером да еще и среднего звена, ты сплошь в облаке вероятностей. Твой инструмент теперь — люди.
Например, любые задачи исполняются с ошибкой (в силу разных причин). Ошибка — это отклонение от того, что требовалось.
То есть существует некий график, какой процент из того, что было поставлено в работу, будет сделано в точности с заданием.
Одна из основных причин — коммуник��ционные потери, при передачи задачи от тебя к конечному исполнителю через твоего подчиненного происходят искажения.
Далее, научившись ставить задачи формализованно и выстроив процесс обратной связи в группах, вы начинаете иметь дело с другими вероятными событиями. Кто-то говорит об управлении рисками, но ИМХО вопрос шире.
Во-первых, сам факт человеческого исполнения несет ненулевую вероятность ошибки — в верстке, в коде, в чертежах.
Во-вторых, вы досконально не знаете, что в головах ваших людей и чаще всего не можете дать инфу 100%, что писавший весь этот месяц на сях хорошо и быстро Петя проработает следующий также.
И наконец, у всех свои судьбы — любой из ваших подчиненных может заболеть, напиться или просто наконец решиться уволиться и основать свой ��тартап.
При этом результат от вас будет требоваться вполне четкий с конкретными сроками, датами и показателями. Nuff said.
В качестве упражнения по менеджменту полезно попробовать организовать совместный выезд на пару дней 5+ друзей. Пройдя такой квест, можно попробовать себя менеджером среднего звена организовать ивент 20+ людей, где ваши друзья будут организовывать своих с помощью ваших указаний (обычно все сдаются и обзванивают толпу сами).
Особенности общения с людьми
Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.
Википедия
Самый первый шок, который испытывает менеджер среднего звена — это захлестывающие волны информационных потоков в океане информации. Если рабочая группа плывет в своем уютном озере или речке, то менеджер среднего звена находится в открытом океане.
Когда проходит первый шок, приходит второй — ощущение вавилонской башни. Директор говорит на одном языке, клиенты на другом, твои подчиненные на третьем, другие менеджеры на четвертом.
Постепенно освоившись, начинаешь понимать третье — свою некомпетентность. Вообще про нее еще ниже напишу, но тут отмечу — что чем больше своих потенциальных косяков или мер со своей стороны по улучшению ситуации ты видишь в факапе, тем сильнее ты как менеджер. И чем больше валишь на других — тем ты менее профессионален. Как пример, когда приняли губительный закон о торговле, Галицкий сказал, что вроде видел понимание в глазах президента, но, видимо, аргументы ритейлеров были слабее тех, кто закон протолкнул. А не полил ушатом известно чего.
Итак, априори, если ты не занимался развитием переговорных навыков, то они у тебя отрицательные. Отрицательные означает, что в общении с другими людьми они за счет твоей некомпетености достигают своих целей, а ты — нет.
Этому трудно учиться и нудно, вести всякие бумажки с прописанными целями переговоров и так далее. Рекомендую Джима Кэмпа «Сначала скажите нет», кому интересно.
Чем плохо — обычно, если у тебя нет от природы этого дара, то учишься крайне медленно, и до нормального уровня может уйти пара лет.
Политические игры — борьба бульдогов под ковром
Вообще, в менеджмента очень много от биологического. Не зря я в самом начале писал про мозг.
Есть интересный факт — сравнивали способности растущих обезьянок и детенышей людей. В первые месяцы мы примерно равны по уму, но в определенный момент человек сильно вырывается вперед по умению решать социальные задачи поведения в коллективе.
Это очень сильно заметно в жизни людей. На протяжении всей истории — Древний Египет, Римская империя, Европа средневековья и так далее — интриги, слухи, склоки и дворцовые перевороты были везде.
Крупная компания точно такое же большое сообщество людей с разным доступом ко власти и ресурсам, и разными конфликтами интересов.
Вам понадобится немало сил на решение головоломок вашего двора, и ума на обыгрывание ваших соперников. Могу сказать, что универсальным средством является результативность и эффективность выше, чем у ваших противников.
В целом это никакого отношения к работе над задачами не имеет, но является неотъемлемой частью вашей деятельности как лица в системе менеджмента компании.
В качестве пособия рекомендую «48 законов власти и обольщения», а также «Государя» Макиавелли.
Русская модель управления, бессмысленная и беспощадная
Идеальное мобилизационное задание в русской модели управления выглядит так:
— Отделу продаж обеспечить в ноябре выручку 10 миллионов рублей любыми средствами. При невыполнении весь отдел вместе с руководителем уволить без выходного пособия и права восстановления.
В авральном режиме кластер быстро и эффективно организует свою работу, при необходимости нарушая нормы и запреты, зверски расходуя ресурсы, но в итоге добиваясь своей цели. Хотели 10 миллионов? Вот они. И неважно, что трое сотрудников в больнице от переутомления, мы потратили пять миллионов на откаты и испортили репутацию себе и партнерам. Кластер с заданием справился, теперь отстаньте.
Отсюда
Очень точно описана так называемая ментальность наших людей, как это не прискорбно, в книге с одноименным названием за авторством Прохорова (не тот).
Вам придется столкнуться с особенностями исполнителей, которые эффективно работают по некой синусоиде, с начальством, которое предпочитает диктатуру, с искажениями своих задач до неузнаваемости в отдельных случаях, и со множеством других интересных вещей. Краткий обзор есть по ссылке выше.
Программисты как луч света в темном царстве
Одно вас будет радовать — если вам удастся найти увлекающихся и при том достаточно умных и опытным программистов, вы спасены. На программистов делает ставку Гугл.
Программисты, которые увлечены проектом и заинтересованы в результате, будут ядром рабочих групп. Они работают не по часам, а по релизам.
Да, увлекающимися могут быть дизайнеры, верстальщики, аналитики, тестировщики, проджект-менеджеры. И чем больше таких в команде, тем лучше (до разумного предела, а то разорвут все на части).
Но конечный продукт оживляют именно программисты, и тем важнее вам таких заиметь в своих рабочих группах.
Матрицы, субподряды и другие чудеса на виражах
Отдельно вынесу чисто управленческие фокусы от кутюр, с которыми вы можете столкнуться.
Например, матричное управление и всякие его разновидности. Когда у человека больше одного начальника — либо у вас, либо у руководителей ваших рабочих групп. Все будет ездить, будут постоянные косяки — мое мнение, такие подходы для наших не работают, мы не дисциплинированные немцы.
Из этой же серии — ответственность без полномочий. Вам вверяется проект, где критический кусок делается командой не из вашего отдела. За проект (и его факапы) вы отвечаете, а рулить чужой командой не можете. Жутко бесит, хочется взять и — ну вы сами поняли. Но, увы, реалии.
Выходом является прокачка навыков переговоров и поиск партнеров (смотрите пункт про политику). Как пишет Марков в «Развитии сложности», симбиоз, а не конкуренция, является мощнейшим двигателем эволюции. Поэтому прислушайтесь к природе и научитесь заключать временные взаимовыгодные союзы.
Внедрение, или «какая гадость эта ваша заливная рыба» в цифрах
Вспоминается пост на Хабре про персонализацию Яндекса и негативные реакции от внедрения.
Смысл в том, что вам придется ломать себя. Есть такой способ работы — просите прощения, а не разрешения. Его суть хорошо выразил Генри Форд, который сказал, что если бы он слушал своих клиентов о том, что им нужно, все, что смог бы дать им — лишь более быстрая лошадь.
Как ни прискорбно, фраза из заголовка отражает суть. Поначалу на любое новшество, нововведение иди функционал будет негативная реакция, в той или иной степени. Варьируется только процент недовольных.
А спустя пару лет, довольно насвитывая, люди вновь ругаются на внедрение новых фич, и просят оставить старые, которые сами отвергали пару лет назад. Вспоминается короткая память про тарифы и новости, что их не будут повышать, каждый год.
Таких вещей будет еще много, когда нужно будет основательно пересматривать свои принципы.
И если раньше вы могли полагаться на слова единичных пользователей или людей, то чем дальше, тем больше вы приходите к пониманию, что все управление должно идти по цифрам. В том числе и решения об успешности внедрения фич.
И да, учиться придется постоянно. Хотя книга Демарко «Peopleware», написанная 30+ лет назад, верна и поныне, сама область менеджмента в IT настолько сложна и необъемлема, что повышать свой профессиональный уровень нужно систематично.
О деньгах: утром стулья — вечером деньги
Вопреки представлению, денег менеджеры зарабатывают не сильно больше ведущих разработчиков. Мы, конечно, говорим про настоящих управленцев и бизнес, а не сами понимаете про кого.
А учитывая вышесказанные особенности работы, учтите еще один, что крупные заработки у менеджмента идут от результата. Как правило, премии привязаны к выручке проекта, количеству внедрений, закрытию релизов в срок.
То есть доход носит вероятностный характер.
Прибавив сюда нюанс, что любой исполнитель может встать и уйти в 19.00, а руководитель среднего звена в разгаре работы вряд ли закончит раньше 21-22, вы получите примерное представление, почему менеджмента хорошего просто мало.
И да, конечно, если исполнитель сделает работу и там будут ошибки, или проболеет полмесяца, зарплату он получит всегда. А вот вы без должного результата премии не получите. Такие дела.
О народной славе: скрипач не нужен
Пессимист видит тоннель, оптимист — свет в конце тоннеля, реалист — надвигающийся на них поезд.
А машинист видит трех придурков на рельсах!
Ну и чтобы добить оптимистов, скажу, кем обычно считают менеджеров в целом. Пустым звеном и никак не создающим продукт.
Так что если вы стали менеджером среднего звена, то исполнители нередко будут думать, а нафига вы вообще нужны- ведь задачи им ставят руководители рабочих групп; менеджеры низшего звена будут считать, что легко заменят вас при случае — ведь они же уже управляют командой из 3х человек, значит и 30ю смогут!
Да, были и есть исключения, но посмотрите еще раз пункт о политических играх. В вашем отделе будет не меньше игр и интриг, но, слава Богу, вы можете этим управлять. Или не можете?..
Друг! Скажите номер вашей планеты в тентуре?
Если вы все-таки решитесь и станете менеджером среднего звена, спустя пару лет у вас произойдет профессиональная деформация. Диаграммы Ганта станут родными, слово «ресурс» приобретет новый смысл, а волосы станут гладкими и шелковистыми.
Желаю вам на этом пути как можно быстрее пройти первые необходимые для роста этапы, дабы получить незабываемые ощущения торжества успеха ваших команд и проектов!
«Не оборачивайся тот, кто устремлен к звезде». Леонардо да Винчи
