Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 57
>> Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач.
Или такой сотрудник приходит к тому, что на своем текущем уровне он ограничен и не может влиять на принятие решений, порядок организации работы. А на уровне выше «эффективные менеджеры» все знают лучше него.
Или такой сотрудник приходит к тому, что на своем текущем уровне он ограничен и не может влиять на принятие решений, порядок организации работы. А на уровне выше «эффективные менеджеры» все знают лучше него.
Согласен, иногда не обязательно повышать человека, а вполне достаточно делегировать ему что-то из задач руководства.
К сожалению, даже непосредственные руководители иногда оказываются слепы к тому, что их сотрудники «выгорели» — возможно, потому что с руководителями они ведут себя по-другому, демонстрируют энтузиазм.
К сожалению, даже непосредственные руководители иногда оказываются слепы к тому, что их сотрудники «выгорели» — возможно, потому что с руководителями они ведут себя по-другому, демонстрируют энтузиазм.
а иногда сотрудник настолько хорошо вникает в рабочие процессы и осознает их для себя, что начинает сам брать на себя больше ответственности в принятии решений и развивать проект по своему усмотрению, что может не совпасть с политикой партии, даже если развитие начинается более плодотворное и активное. И тогда сотруднику начинают вставлять палки в колеса, сотрудник начинает грустить и «ровно сидеть на попе». А далее либо сотруднику сидеть надоедает и он куда-то уходит во вне, либо его увольняют, т.к. продуктивности от его попасидения становится мало, а з/п в этот момент обычно уже большая.
Я бы в этом примере не говорил о выгорании, потому что энтузиазм и мотивация делать работу есть, отсутствует возможность. Это не совсем то же самое, что отсутствие желания :)
я по своему опыту. Отсутствие возможности порождает безразличие, а оно ведет к самому жестокому убиванию желания действовать. А дальше или ты сидишь за свою зарплату на месте, выполняешь механические функции («сидишь на попе ровно») и ждешь у моря погоды, или идешь куда-то дальше…
Что делать если сам между 5 и 6 этапом?
Попробовать поменять место работы, пока не сгорели полностью. Найти себя в новом интересном проекте. Т.к. 5-й уровень уже подразумевает высокий левел скилла, большое количество маны и серьезный дамаг. А то можно засидеться, а там уже и новое место работы не спасет, Придется придумывать что-то более радикальное.
Классически-очевидный ответ — уволиться, я полагаю, он вам в голову приходил, но что-то мешает.
А что вы уже делали?
А что вы уже делали?
Могу поделиться опытом. Впрочем, мой ответ будет только чуть расширенной версией предыдущих.
Я пришел на проект простым разработчиком, через 3 года был техлидом, и концу четвертого наступил как раз пятый этап. Я уволился, причем поменяв работу, я сменил язык программирования (с C# на C++) и, в чем-то, род деятельности: из заказной разработки перешел в продуктовую. Сделал это осознано — было чувство, что для того, чтобы появилась новая энергия, надо выйти из зоны комфорта.
И хотя новое место, если смотреть объективно, нравится меньше чем старое, работа снова доставляет удовольствие: новый язык, новый большой продукт, новые практики — все это дает challenge и повышает мотивацию. Причем я на новом месте уже больше года и повторно проблемы с мотивацией не наступают.
Я пришел на проект простым разработчиком, через 3 года был техлидом, и концу четвертого наступил как раз пятый этап. Я уволился, причем поменяв работу, я сменил язык программирования (с C# на C++) и, в чем-то, род деятельности: из заказной разработки перешел в продуктовую. Сделал это осознано — было чувство, что для того, чтобы появилась новая энергия, надо выйти из зоны комфорта.
И хотя новое место, если смотреть объективно, нравится меньше чем старое, работа снова доставляет удовольствие: новый язык, новый большой продукт, новые практики — все это дает challenge и повышает мотивацию. Причем я на новом месте уже больше года и повторно проблемы с мотивацией не наступают.
Я уволился, чтобы пилить свой стартап, помогло:)
У каждого ситуация индивидуальна. Могу поделиться своей.
Если коротко, то я бился-бился о потолок. Пробил и обнаружил целую магистраль развития.
Стал развивать это направление не меняя работы, узнал, что в соседней фирме люди делают то же самое и поменял работу. Сейчас полон энтузиазма. А главное, я снова на первом этапе нового витка (+ вернулся на четвертый старого).
Я уже писал об этом на хабре. Возможно вам пригодится.
Андрей
Если коротко, то я бился-бился о потолок. Пробил и обнаружил целую магистраль развития.
Стал развивать это направление не меняя работы, узнал, что в соседней фирме люди делают то же самое и поменял работу. Сейчас полон энтузиазма. А главное, я снова на первом этапе нового витка (+ вернулся на четвертый старого).
Я уже писал об этом на хабре. Возможно вам пригодится.
Андрей
«Во-вторых, если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.»
Вот так и живём… «Выкиньте и купите нового»
Вот так и живём… «Выкиньте и купите нового»
Представьте, что я руководитель проекта, по изготовлению для вас лично искуственного сердца. В ходе проекта мне кажется, что главный сборщик «выгорел» и слишком невнимательно относится к своей работе. Потенциальный риск — вы умрете из-за плохой сборки. Попросим заменить или будем пытаться мотивировать?
***
Проблема «выгорания» существует, и она очень болезненна — но её решение — это не задача руководителя проекта, он просто не имеет инструментов её решить. У человека есть непосредственный руководитель, который иногда имеет какие-то рычаги влияния, ему и нужно эту проблему адресовать в первую очередь.
***
Проблема «выгорания» существует, и она очень болезненна — но её решение — это не задача руководителя проекта, он просто не имеет инструментов её решить. У человека есть непосредственный руководитель, который иногда имеет какие-то рычаги влияния, ему и нужно эту проблему адресовать в первую очередь.
Ды понятно, что во главе угла стоит успех всего проекта. А бывает, менеджер руководствуется не высокими мотивами в духе спасения утопающих и трансплантации сердец, а несрубленными галочками и потерянными бонусами… Тут, как получится) Делаете ли вы сердца или кофейные аппараты…
Но сейчас цель, она ведь оправдывает средства?
Вобщем тут мы можем развести длительную демагогию о бизнесе и несовершенстве мира =)
Но сейчас цель, она ведь оправдывает средства?
Вобщем тут мы можем развести длительную демагогию о бизнесе и несовершенстве мира =)
это не задача руководителя проекта, он просто не имеет инструментов её решить
Вот это
Бывает, что сотрудника тупо поджимают финансы, и он с охотой пошел бы на внутреннее совместительство (а его не дают). Бывает, что сотрудник в панике от профессионализма команды (новой, расширенной, «укрепленной»). Бывает, что сотрудник автоматизировал в своей ежедневной деятельности все, что возможно, и его впору переводить в R&D или в разработку средств разработки. Бывает, что сотрудник вместо работы вынужден красить забор в белый цвет или мавзолей в зеленый (я с этим поступал просто: за меня корпоративные тренинги проходили тимлид и скрам-мастер), или отчитываться и ставить себе сроки в часах и минутах.
Лопата угля, вовремя подброшенная в топку самооценки, решает проблему «выгорания» где-то в половине случаев.
Браво! Точнее не скажешь. Нелепые современные реалии
Отличная статья, спасибо! Вот как раз нахожусь в стадии выгорания, при том давно это уже осознаю. Но замотивировать себя не получается банальными очевидными способами, в т.ч. даже деньгами. Может напишите статейку о том, как сделать из себя Феникса (из пепла возродиться)? Но тока не банальными «поменяйте работу» или «заставьте себя поверить» — не работает чего-то… Был бы от вас очень интересен такой материал, т.к по выгоранию все верно.
Деньги вообще плохой мотиватор. Они хорошо демотивируют, если вам кажется, что вы мало получаете, а мотивируют — слабо и ненадолго.
Проблема с выгоранием в том, что все знают, что нужно сделать, но никто не знает как (и я в том числе).
Нужны две простые вещи:
1. Не делать то, что не нравится.
2. Делать то, что нравится.
Я бы начал путь к счастью с осознания того, что это так (если у вас его нет пока). Нельзя заниматься тем, что перестало нравится, и при этом заставить это дело приносить удовлетворение.
Выполнить оба пункта очень сложно — как правило (в наших реалиях) из-за денег: за то, что не нравится обычно платят, а за то, что нравится — не платят. Но другого-то способа нет всё равно.
Проблема с выгоранием в том, что все знают, что нужно сделать, но никто не знает как (и я в том числе).
Нужны две простые вещи:
1. Не делать то, что не нравится.
2. Делать то, что нравится.
Я бы начал путь к счастью с осознания того, что это так (если у вас его нет пока). Нельзя заниматься тем, что перестало нравится, и при этом заставить это дело приносить удовлетворение.
Выполнить оба пункта очень сложно — как правило (в наших реалиях) из-за денег: за то, что не нравится обычно платят, а за то, что нравится — не платят. Но другого-то способа нет всё равно.
Как раз утром наткнулся на статью на любите свою работу.
Мне кажется умение всегда делать свою работу качественно это очень ценное умение которое пожалуй многим нужно. Пусть это будет может и не максимум производительности, зато стабильный результат.
Мне кажется умение всегда делать свою работу качественно это очень ценное умение которое пожалуй многим нужно. Пусть это будет может и не максимум производительности, зато стабильный результат.
После прочтения статьи у меня сложилось ощущение, что автор в крайности бросается, и ему мерещатся заговоры. :)
Ну а мир жесток, это да. Поэтому можем порадоваться за себя, что нам повезло заниматься тем, что нам нравится. Ну или когда-то нравилось. :)
Ну а мир жесток, это да. Поэтому можем порадоваться за себя, что нам повезло заниматься тем, что нам нравится. Ну или когда-то нравилось. :)
статья странная
автор считает, что «любить» можно только «интелектуальную, творческую работу», а рабочие заводов этого лишены.
имхо это не так, «любовь к тому, что делаешь» == позитивные эмоции -> позитивное отношение к жизни -> здоровье и счастье
это ж дзен — выполнять действия с положительным настроем, будь то опустошение мусорного ведра или мытьё посуды. Результат такой работы выше, чем от выполненной для галочки и/или с ненавистью.
автор считает, что «любить» можно только «интелектуальную, творческую работу», а рабочие заводов этого лишены.
имхо это не так, «любовь к тому, что делаешь» == позитивные эмоции -> позитивное отношение к жизни -> здоровье и счастье
это ж дзен — выполнять действия с положительным настроем, будь то опустошение мусорного ведра или мытьё посуды. Результат такой работы выше, чем от выполненной для галочки и/или с ненавистью.
Отличное видео
Попросить проект для выполнения «в свободное от жизни время» — что-нибудь такое, о чем тимлид давно мечтал, но никогда не хватало рук?
Я считаю, когда выгораешь, надо искать другое любимое дело. Я тут писал как-то статейку, как сам искал. Мне помогло. Но вот спустя 2 года, думаю, уже надо пересмотреть через полгодика.
Четко написано, иногда угадываю себя.
Мотивация от руководителя — очень важная вещь, знаю по себе.
Поэтому толковых шефов нужно беречь, жаль, что далеко не все такие.
Мотивация от руководителя — очень важная вещь, знаю по себе.
Поэтому толковых шефов нужно беречь, жаль, что далеко не все такие.
Потерять мотивацию можно и на четвертом этапе, если непосредственное руководство застряло между первым и вторым.
Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику
А у вас что, невыгоревшие сотрудники работают не по графику?
Если человек чем-то сильно заинтересован, то работать строго по графику не получится. Вы либо сидите на работе допоздна чтобы «вот этот вот чёртов тест наконец заработал», либо (на следующий день) приходите на работу позже потому что всёж-таки нужно и бытовые дела делать.
Это, кстати, ещё одна причина того, что в банках так много выгоревших сотрудников: там умение находиться на работе строго в оговоренное время считается большим плюсом (и тому есть причины), но это же автоматически увеличивает шансы нарваться на «выгоревших» сотрудников.
Это, кстати, ещё одна причина того, что в банках так много выгоревших сотрудников: там умение находиться на работе строго в оговоренное время считается большим плюсом (и тому есть причины), но это же автоматически увеличивает шансы нарваться на «выгоревших» сотрудников.
«Последние шесть лет я делаю проекты в банковском IT, и за это время часто встречался с тем, что основным риском проекта становились «выгоревшие» сотрудники.» — простите, а какие еще риски могут быть в вашем деле, если оно полностью зависит от человеческого ресурса.
Ваш взгляд на человеческий ресурс ничем не отличается от взгляда на него как на робота, и это основная причина выгорания людей и ваших в том числе проблем, вот именно такие взгляды.
Основная проблема любого выгорания это, то в каком окружении он находится. Статья была бы полезной если б вы написали о способах мотивации таких сотрудников, а предупредительные меры, для других менеджеров — это просто ужас.
В ваши руки попадается классный специалист, но выгоревший, так согрейте его, в конце концов, простите, а что вы тогда делаете если не это.
Вы просто акула!
Ваш взгляд на человеческий ресурс ничем не отличается от взгляда на него как на робота, и это основная причина выгорания людей и ваших в том числе проблем, вот именно такие взгляды.
Основная проблема любого выгорания это, то в каком окружении он находится. Статья была бы полезной если б вы написали о способах мотивации таких сотрудников, а предупредительные меры, для других менеджеров — это просто ужас.
В ваши руки попадается классный специалист, но выгоревший, так согрейте его, в конце концов, простите, а что вы тогда делаете если не это.
Вы просто акула!
Первая часть статьи, с анализом проблемы — удивительно чёткая и точная — респект.
Но вот вторая часть, с тем «что же делать» — несколько скомканая и слабая.
Но вот вторая часть, с тем «что же делать» — несколько скомканая и слабая.
В общем сложный проект — это заведомо провальная задача в психологическом плане.
Качественно сделанная сложная задача приносит удовлетворение, вызывает чувство гордости. Это один из мощнейших мотиваторов. Если вы, конечно, внесли в нее значительный вклад.
И задача мотивации программистов мне видится нерешаемой.
Скорее — не все решения вам понравятся. Но они могут иметь место быть.
Работал в 4 местах, везде были «выгоревшие» сотрудники, причем в 100% случаев это было из за отсутсвия карьерного роста либо зарплаты.
Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду.
Уставшие оверквалифицированные работники просто обожают тимбилдинги.
Нормальные менеджеры тоже просто обожают тимбилдинги, у них других дел-то нет обычно :)
Речь не о формальных тимбилдингах конечно, скорее об эмпатии (то, что называется «по-человечески поговорить») и о попытке найти какие-то личные точки пересечения интересов, которые сделают вас не просто «еще одним менеджером», а создадут какие-то личные отношения.
Речь не о формальных тимбилдингах конечно, скорее об эмпатии (то, что называется «по-человечески поговорить») и о попытке найти какие-то личные точки пересечения интересов, которые сделают вас не просто «еще одним менеджером», а создадут какие-то личные отношения.
Такое ощущение, что про меня написано. Аж грустно стало.
Что-то у вас сильно напутано с моделью ситуационного руководства.
R1 — навыки-, желание- (у вас второй)
R2 — навыки-, желание+ (у вас почему-то первым идёт)
R3 — навыки+, желание-
R4 — навыки+, желание+
Ваш этап номер 5 — это R4, демотивированный до R3, одна из самых распространённых ситуаций.
Этап номер 6 (переход R3-R1) в рамках одного вида задач невозможен.
А возникают ваши ситуации 5 и 6 по простой причине. Каждому уровню R1-R4 должен соответствовать стиль руководства S1-S4.
Расхождение между S и R и приводит к деградации R «вниз».
Пример с фитнесом в рамках управленческих задач некорректен.
Конечно, если это не мать заставляет ребёнка в спортзал ходить.
R1 — навыки-, желание- (у вас второй)
R2 — навыки-, желание+ (у вас почему-то первым идёт)
R3 — навыки+, желание-
R4 — навыки+, желание+
Ваш этап номер 5 — это R4, демотивированный до R3, одна из самых распространённых ситуаций.
Этап номер 6 (переход R3-R1) в рамках одного вида задач невозможен.
А возникают ваши ситуации 5 и 6 по простой причине. Каждому уровню R1-R4 должен соответствовать стиль руководства S1-S4.
Расхождение между S и R и приводит к деградации R «вниз».
Пример с фитнесом в рамках управленческих задач некорректен.
Конечно, если это не мать заставляет ребёнка в спортзал ходить.
Википедия
«Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1)»
Да и логически, не может быть -/- первым этапом. Кто возьмет на работу человека, который не только не умеет, но даже не хочет?
«Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1)»
Да и логически, не может быть -/- первым этапом. Кто возьмет на работу человека, который не только не умеет, но даже не хочет?
>Проектный ритм и большой поток задач вызывают у таких людей раздражение
Вот это верно подмечено. По моим наблюдениям выгоранию часто способствует беслотковый менеджмент, частая смена задач и их приоритетов, перед командой не ставится конкретная задача.
Частые овертаймы и авралы которые тоже часто бывают и воспринимаются менеджерами как норма многократно усиливает выгорание.
Так что если человек выгорел-надо смотреть в первую очередь на себя.
Вот это верно подмечено. По моим наблюдениям выгоранию часто способствует беслотковый менеджмент, частая смена задач и их приоритетов, перед командой не ставится конкретная задача.
Частые овертаймы и авралы которые тоже часто бывают и воспринимаются менеджерами как норма многократно усиливает выгорание.
Так что если человек выгорел-надо смотреть в первую очередь на себя.
Выгоревшие люди это в первую очередь сигнал для бизнеса, что они чем-то не тем занимаются.
И чем больше таких компаний — тем больше неудовлетворенных людей.
И чем больше таких компаний — тем больше неудовлетворенных людей.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Проблемы мотивации: работа с «выгоревшими» сотрудниками