Comments 12
Не очень понятно, для кого эта брошюра может быть полезной: без примеров и более полного раскрытия информации, то бишь относительному новичку, скорее всего будет непонятно, а тому, кто глубоко в теме и так всё это известно.
Это не учебник, а некоторый краткий сборник — напоминалка, может быть. Что-то, выходящее за рамки статьи (на мой взгляд, хотя тут мнения могут разделяться). От читателя все же требуется знакомство с управлением проектами (например по PMBoK), но не более. Что касается тех, кто глубоко в теме — даже если всем всё известно (и это хорошо ведь!), то не все всё используют. То есть, в итоге, это для тех, у кого в компании не один проект уже, при этом портфельное управление еще только в начале пути, а для тех, кто в теме — это дополнительный обзор подходов в области УПП, некоторым образом (по-крайней мере, подобного я не встречал) структурированный.
Благодарю, довольно интересно.
Особо порадовала концепция «нитей». В больших ИТ-конторах беда с недополученной «прибылью» из-за неумения эффективно пользоваться плодами (в т.ч. побочными) собственного же труда. Масштабы беды просто поражают воображение.
Увы, даже наличие выделенных проектных офисов от этого пока не спасает (там, где я их видел).
Полагаю, эта беда проистекает из неспособности:
1. Ясно видеть все разнообразие форм и потенциала собственных активов.
2. Оценить изменения в п.1. в результате выполнения каких-то работ (в т.ч. проектов и их этапов). Даже постфактум, не говоря уже о прогнозировании.
Откуда такая неспособность — не совсем ясно. Скорее всего, ее основная движущая сила — загруженность руководителей разных уровней «текучкой». В лучшем духе «некогда думать, трясти надо».
Также грешу на то, что работа по выявлению, оценке и разработке технологий применения своих собственных латентных активов — деятельность [пока] достаточно нетривиальная, и с прикладной точки зрения вообще непонятно, на какую статью расходов ее списывать. А зачем руководителю головная боль с работой, которую не на что списать? Фиг с ними, потенциальными прибылями. Главное, сейчас не портить отчет невнятными расходами.
Особо порадовала концепция «нитей». В больших ИТ-конторах беда с недополученной «прибылью» из-за неумения эффективно пользоваться плодами (в т.ч. побочными) собственного же труда. Масштабы беды просто поражают воображение.
Увы, даже наличие выделенных проектных офисов от этого пока не спасает (там, где я их видел).
Полагаю, эта беда проистекает из неспособности:
1. Ясно видеть все разнообразие форм и потенциала собственных активов.
2. Оценить изменения в п.1. в результате выполнения каких-то работ (в т.ч. проектов и их этапов). Даже постфактум, не говоря уже о прогнозировании.
Откуда такая неспособность — не совсем ясно. Скорее всего, ее основная движущая сила — загруженность руководителей разных уровней «текучкой». В лучшем духе «некогда думать, трясти надо».
Также грешу на то, что работа по выявлению, оценке и разработке технологий применения своих собственных латентных активов — деятельность [пока] достаточно нетривиальная, и с прикладной точки зрения вообще непонятно, на какую статью расходов ее списывать. А зачем руководителю головная боль с работой, которую не на что списать? Фиг с ними, потенциальными прибылями. Главное, сейчас не портить отчет невнятными расходами.
Концепция не моя, я сам её почерпнул у Макфарлана и Бенко (не помню, сослался ли на них там я непосредственно, или в заголовке раздела — не суть). У них можно поподробнее ознакомиться. Насчет применения. Сам применял. С пунктами 1 и 2 соглашусь, составляют сложность. Статья расходов куда списывать — ОУП может вести эту базу. В моем случае применение было следующим — я (и не один раз) идентифицировал проекты в каких искать нити и указывал области. В компании где я этим занимался, с технической точки зрения не было проблем с «нитями», а вот с остальными областями… происходило немного не то что я ожидал (хотя нисколько не хуже). Я мог бы рассказывать, да NDA и коллегам думаю не сильно приятно было бы узнать себя в примерах. Важно скорее то, что всё-таки изменения произошли. И я это объясняю тем, что если менеджмент занят оптимизацией (не оптимизацией затрат, как это у нас бывает, а оптимизацией цепочки создания ценности), то результат будет, как ни крути.
А затраты на ОУП как объяснить… корпоративный центр… всё зависит от фин. структуры на самом деле, в ней ОУП может быть под центром инвестиций, тогда вопрос затрат должен будет трансформироваться в вопрос отдачи от ОУП. Про ОУП можно вообще отдельно долго и нудно писать, я не хочу. Больная тема :)
А затраты на ОУП как объяснить… корпоративный центр… всё зависит от фин. структуры на самом деле, в ней ОУП может быть под центром инвестиций, тогда вопрос затрат должен будет трансформироваться в вопрос отдачи от ОУП. Про ОУП можно вообще отдельно долго и нудно писать, я не хочу. Больная тема :)
почерпнул у Макфарлана и Бенко (не помню, сослался ли на них
Да, ссылка есть. Но вытащить ее «на свет Божий» само по себе уже полезно. За это и спасибо.
В компании где я этим занимался, с технической точки зрения не было проблем с «нитями»
На уровне проектов?
Нитей даже по скромным прикидкам весьма изрядно. Включая набранные участниками проекта технические компетенции, знание клиента, наработанные в процессе контакты, выявленные персональные качества и т.п. Все, что может быть использовано для создания дополнительной ценности в смежной и последующей деятельности (а то и открыть новые направления). Как это учитывать «сверху» — не очень понятно. Без того, чтобы считать «изнутри», явно не обойтись.
если менеджмент занят оптимизацией
Да где ж такой взять? :)
На уровне проектов?Ну тут какое дело. Конечно до уровня утилит и конкретных (неключевых) контактов никто особо не погружался — это дело всё-таки специалистов. С другой стороны, руководители отделов прекрасно знают все свои наработки, насколько они переносимы в другие продукты и проекты. То есть функционал (если про тех. нити только) был порядка четверти-другой продукта (поскольку продукты были модульные… с этим как-то неплохо было), касательно делового процесса — в основном способы добыть информацию о том, что и как используется из внедренного ранее у клиента (анкеты-опросники, данные от мониторинга и т.п.). Тут как ни крути, нельзя объять необъятное, можно ли только не пропустить слона перед носом.
Нитей даже по скромным прикидкам весьма изрядно. Включая набранные участниками проекта технические компетенции, знание клиента, наработанные в процессе контакты, выявленные персональные качества и т.п.
Да где ж такой взять?Там, где деньги не прут на тебя как из буфета. В регионах в частности. Ну или еще воспитать можно, правда платить им надо хорошо, чтобы не убежали. Из регионов…
Конечно до уровня утилит и конкретных (неключевых) контактов никто особо не погружался
А ведь все это — активы с потенциалом. Причем сам по себе потенциал отдельно взятого актива, может, и невелик (средневзвешенно) — зато активов много. Надо бы придумать, как его оттуда извлечь и применить. С разумными затратами.
Какие-то действия в этом направлении предпринимаются. Например, мне доводилось видеть анкеты для персонала с вопросами по компетенциям, выходящими за рамки непосредственных обязанностей. Но сделано было очень непродуманно и, похоже, загнулось не успев развернуться.
руководители отделов прекрасно знают все свои наработки, насколько они переносимы в другие продукты и проекты
Это там, где не действует нормативка о неразглашении. Могут, например, официально запретить обсуждать что-либо из проекта с сотрудниками даже своего отдела, на нем не занятыми. Видел такое.
Ну или еще воспитать можно, правда платить им надо хорошо, чтобы не убежали
Да воспитателей-то тоже не легион. Откуда им браться? Косвенно о их недостатке говорит следующее:
Тут как ни крути, нельзя объять необъятное, можно ли только не пропустить слона перед носом.
Теоретически, с оскудением денежного изобилия должны идти естественные процессы по уменьшению ячеек сети для ловли слонов в собственных пампасах.
Однако на практике в 2008-2010 наблюдал другое: резко активизировались «сомнительные» приемы конкуренции. На разработку и применение которых руководство и направляло основные силы. Обмануть клиента или задействовать административный ресурс выходит проще, чем напрягать конструктивную извилину.
Отдельную развлекательную ценность имеет то, что все это происходит на фоне утверждений организаций о своей высочайшей компетенции, обширном аналогичном опыте, лучших управленческих практиках и т.п. Мда… Весь настрой только для продажи слона. Ловить некогда.
Надо бы придумать, как его оттуда извлечь и применить. С разумными затратами.База знаний как вариант… тут на Хабре был недавно хороший коммент selikhovkin про то, кто как её должен набивать.
Отдельную развлекательную ценность имеет то, что все это происходит на фоне утверждений организаций о своей высочайшей компетенции, обширном аналогичном опыте, лучших управленческих практиках и т.п. Мда… Весь настрой только для продажи слона. Ловить некогда.Это всё можно назвать словами «инвестиционный и деловой климат». Поскольку у нас в России деньги государство не считает особо, являясь самым богатым бизнесменом, сидя на трубе, климат такой, какой есть. Кластеры разнородных предприятий — хороший выход из положения. И технопарки тоже, их кстати надо заметить строячат. Но это в регионах (в Москве я был в последний раз в 2010 году). Вобщем это уже метазадача, государственная. Конкретная компания что может сделать — проанализировать риски и профиты… и прийти к выводу, что лучше
1. К черту этот бизнес вообще,
2. Работать на заграницу,
3. Использовать партизанский инструментарий,
4. Привлечь инвестиции и показать всем кузькину мать.
5. Не привлекая денег показать всем раки зимуют.
Способы в порядке возрастания сложности. Это всё скорее моральный выбор — что важнее, деньги или миссия (хотя все они объединяются в конечном итоге в одной стоимости компании).
был недавно хороший коммент selikhovkin про то, кто как её должен набивать
Это практически стандартный цикл аналитической работы:
а) сбор, подготовка и обработка данных;
б) формирование информации и подготовка выводов и рекомендаций.
И как раз то, про что я выше говорил в контексте сложности списания трудозатрат. Ладно рядовые «сборщики» (хотя и с ними не совсем просто), но те люди, которые занимаются подготовкой и преобразованием данных, а также работают с информацией — их полезность надо как-то обосновать. А выхлоп их работы подсчитать не так уж и просто (в отличие от расходов на содержание). Ребята у себя справились — молодцы.
Это всё можно назвать словами «инвестиционный и деловой климат».
Со стороны государства — «инвестиционный». Со стороны контор — «деловой». :)
у нас в России деньги государство не считает особо
Отчего же? Еще как считает. До копейки. :)
Жаль только, что по формальному признаку.
"- Систему за энсот миллионов и 3 копейки приняли?
— Приняли.
— Где она?
— Вот (выносят комплект документации).
— (оцениваю взглядом, берут в руки) Килограмм 8 будет. На все деньги. Вопросов больше нет."
А вот по существу пока не очень. С одной стороны, такая экспертиза стоит времени и денег. С другой — не очень понятно, что делать, если экспертиза скажет «фи». Это получается, что уважаемый генерал облажался, подписывая акты? Нет, так просто неприлично.
Это всё скорее моральный выбор — что важнее, деньги или миссия
Вам доводилось встречать «работающую» миссию?
Не в качестве лозунга «для порядка», а именно то, с чем сверяют курс и что имею ввиду при организации и планировании?
Можете поделиться статистикой, у кого — как?
Килограмм 8 будетНу дак и я об этом же.
Вам доводилось встречать «работающую» миссию?Для зарубежных компаний — работает не только как мотивация «причастности» рядовых сотрудников, но и при принятии решений… «мы так не сделаем, потому что это не соответствует нашему стратегическому миссии/видению». Для российских видел только отрицание миссии как инструмента. Хотя как раз в одной из торговых сетей… она была инструментом, в частности тренинги-корпоративы её внедряли в мозг. Я про миссию не как про что-то возвышенное писал, а скорее как образ компании в головах всех кто с ней так или иначе связан (слышал, работал, покупал и так далее), который позволяет решать вопросы этического характера бизнесу. Не в смысле выбор «деньги или идея», а «идея, позволяет заработать» (то есть этакий мессадж).
Не в качестве лозунга «для порядка», а именно то, с чем сверяют курс и что имею ввиду при организации и планировании?
Можете поделиться статистикой, у кого — как?
Хотя как раз в одной из торговых сетей…
И ритуальное исполнение гимна на утреннем разводе?
Я про миссию не как про что-то возвышенное писал, а скорее как образ компании в головах всех кто с ней так или иначе связан… Не в смысле выбор «деньги или идея», а «идея, позволяет заработать» (то есть этакий мессадж).
Чем-то похоже на нашу отечественно-понятийную «авторитетность».
Sign up to leave a comment.
Один очерк об управлении портфелем проектов