Comments 15
Если следовать пункту 2, то все управление рисками сведется к тому, чтобы дать подчиненным ошибиться и чему-то научиться за счет клиента…
Да, да, да. Как был бы хорош мир, если бы в нем жили только менеджеры… :) В реале манифест становится немного иным… :)
1. Неважно, достаточно вам информации или нет. Главным основанием для принятия решения является команда сверху.
2. Невероятно легко наехать на служащего, независимо от того, допустил он какую-либо оплошность, не допустил или допустил не он. Наехать нужно ровно для того, чтобы он понимал — им недовольны.
3. Поднятый комок бумаги легко может стать поводом к лекции о том, как важна роль менеджера, или о том, насколько ленивы работающие под его началом.
4. Всегда осознавайте, что вы со всем можете справиться сами. И только желание дать не умереть с голоду подчиненным может заставить вас сложить вашу работу на них. Поверх их основной работы.
5. Очевидно есть способ заставить коллектив работать более эффективно. Его нам обязательно доведут в следующем меморандуме от генерального директора.
6. Обязательно выясните отношение к вам сотрудников. Всегда надо знать, кого можно загрузить дополнительно, кто может вас подсидеть, а кого стоит держать под постоянным страхом увольнения.
7. Не допускайте дискуссий. Ваш голос лучше всего звучит в монологе. Желательно, чтобы этот монолог поучал и расставлял все на свои места. Неплохо, если от звука вашего голоса сотрудников корежит.
8. Решение не важно совершенно. Главное, показывать активность для его достижения. Неплохо создать еще пару отделов или департаментов для достижения решения, ревизионную комиссию для контроля над достижением решения и постоянно действующий штаб с несколькими подкомитетами для управления достижением решения и управлением контроля достижения решения.
9. Поощрения и советы должны храниться в специально отведенных местах и доставаться строго по заранее определенным датам. Неплохим подспорьем в работе может стать, например, традиционное снятие ранее наложенных взысканий в пятое воскресенье февраля. Или традиционное премирование руководства по итогам года. Хорошо выглядит награждение грамотой очередного сотрудника к юбилею компании.
Метод кнута и пряника традиционно работает — особенно удаются чередование ударов кнутом и зачерствевшим пряником. Большего, чем пистолетом, можно добиться только стреляющим пистолетом. :)
10. Никогда не зацикливайтесь на себе. Эгоизм еще никого до хорошего не доводил. В центре ваших помыслов должно стать вышестоящее начальство и его благополучие.
1. Неважно, достаточно вам информации или нет. Главным основанием для принятия решения является команда сверху.
2. Невероятно легко наехать на служащего, независимо от того, допустил он какую-либо оплошность, не допустил или допустил не он. Наехать нужно ровно для того, чтобы он понимал — им недовольны.
3. Поднятый комок бумаги легко может стать поводом к лекции о том, как важна роль менеджера, или о том, насколько ленивы работающие под его началом.
4. Всегда осознавайте, что вы со всем можете справиться сами. И только желание дать не умереть с голоду подчиненным может заставить вас сложить вашу работу на них. Поверх их основной работы.
5. Очевидно есть способ заставить коллектив работать более эффективно. Его нам обязательно доведут в следующем меморандуме от генерального директора.
6. Обязательно выясните отношение к вам сотрудников. Всегда надо знать, кого можно загрузить дополнительно, кто может вас подсидеть, а кого стоит держать под постоянным страхом увольнения.
7. Не допускайте дискуссий. Ваш голос лучше всего звучит в монологе. Желательно, чтобы этот монолог поучал и расставлял все на свои места. Неплохо, если от звука вашего голоса сотрудников корежит.
8. Решение не важно совершенно. Главное, показывать активность для его достижения. Неплохо создать еще пару отделов или департаментов для достижения решения, ревизионную комиссию для контроля над достижением решения и постоянно действующий штаб с несколькими подкомитетами для управления достижением решения и управлением контроля достижения решения.
9. Поощрения и советы должны храниться в специально отведенных местах и доставаться строго по заранее определенным датам. Неплохим подспорьем в работе может стать, например, традиционное снятие ранее наложенных взысканий в пятое воскресенье февраля. Или традиционное премирование руководства по итогам года. Хорошо выглядит награждение грамотой очередного сотрудника к юбилею компании.
Метод кнута и пряника традиционно работает — особенно удаются чередование ударов кнутом и зачерствевшим пряником. Большего, чем пистолетом, можно добиться только стреляющим пистолетом. :)
10. Никогда не зацикливайтесь на себе. Эгоизм еще никого до хорошего не доводил. В центре ваших помыслов должно стать вышестоящее начальство и его благополучие.
Наверное в каких-то конторах так бывает, но разве это хороший менеджмент?
Нет, конечно. Это вообще не менеджмент, как мне кажется. Это просто сложившаяся практика руководства, которая устраивает вышестоящих и нижестоящих, дает определенные шансы стремящимся в их ряды, указывает остальным их место. К сожалению, наблюдал подобную практику неоднократно и в бюджетных конторах, и в якобы коммерческих, в которых насчитывается несколько уровней руководства, начиная с местного и заканчивая высшим столичным.
Наблюдал и как именно попадают в подобные структуры подобные менеджеры, и как выпадают из них перспективные, действительно эффективные руководители.
Наблюдал и как именно попадают в подобные структуры подобные менеджеры, и как выпадают из них перспективные, действительно эффективные руководители.
Наверное в каких-то конторах так бывает
Не только в «конторах», но и в приличных с виду фирмах, которые потом оказываются «конторами» :)
Снимаю шляпу
Капитан Очевидность, однако.
О том как руководить написано очень много и подробно. Наверное напоминать об этом тоже нужно. Но чаще всего эти правила читают не те, кто должен читать.
Огромную роль играет личность руководителя, а также то, какую цель эта личность добивается. Идеальных руководителей нет, ибо никто над руководителем не стоит с палкой и не тыкает его, когда он что-то делает не так, а осозновать ошибки не каждый умеет.
Теоретики менеджмента и психологи спорят, какими качествами должен обладать руководитель.
Есть такая управленческая байка, которая гласит, что Господь Бог, когда создавал первого управленца, дал ему талант, волю и порядочность. Но дьявол добился того, чтобы в дальнейшем в одном человеке уживались только 2 качества… С тех пор и ходят по земле руководители волевые и порядочные, но бесталанные, талантливые и волевые, но непорядочные….
Те, кто работает по правилам тоже не всегда являются хорошими руководителями. Хороший руководитель от плохого отличается в том числе тем, что умеет принимать решения в условиях неопределённости (нарушение п.1 — отсутствие сопутствующей информации). Чем большая степень неопределённости, в которых принято правильное решение — тем выше профессиональный уровень руководителя.
О том как руководить написано очень много и подробно. Наверное напоминать об этом тоже нужно. Но чаще всего эти правила читают не те, кто должен читать.
Огромную роль играет личность руководителя, а также то, какую цель эта личность добивается. Идеальных руководителей нет, ибо никто над руководителем не стоит с палкой и не тыкает его, когда он что-то делает не так, а осозновать ошибки не каждый умеет.
Теоретики менеджмента и психологи спорят, какими качествами должен обладать руководитель.
Есть такая управленческая байка, которая гласит, что Господь Бог, когда создавал первого управленца, дал ему талант, волю и порядочность. Но дьявол добился того, чтобы в дальнейшем в одном человеке уживались только 2 качества… С тех пор и ходят по земле руководители волевые и порядочные, но бесталанные, талантливые и волевые, но непорядочные….
Те, кто работает по правилам тоже не всегда являются хорошими руководителями. Хороший руководитель от плохого отличается в том числе тем, что умеет принимать решения в условиях неопределённости (нарушение п.1 — отсутствие сопутствующей информации). Чем большая степень неопределённости, в которых принято правильное решение — тем выше профессиональный уровень руководителя.
Что вам по существу не нравится? Что это очевидно? Ну так понятно. Как всегда — все всё знают и никто не делает, а на вопрос почему, отвечают, что это очевидно. Или быть может у вас какие-то еще конкретные замечания? Насчет теоретики отвечу, что я самый, что ни на есть практик, зачастую работающий в условиях крайней неопределенности)
Всё-то это правильно, но как всегда и везде есть нюансы. В реальной жизни не всё так просто и очевидно.
По-порядку. Чую — заминусуют окончательно.
1. Как уже писал выше, профессионализм управленца тем выше, чем выше неопределённость, в которой он принимает решения. Достаточность информации, нужной для принятия решения, это не то, чего нужно добиваться управленцу, ибо «часто нужно один раз сделать быстро, чем 2 раза правильно» (слова не мои). Сфера деятельности управленца всегда отличалась отсутствием нужной информации вовремя, а цена неправильного решения иногда высока. Потому многие компании разваливаются из-за неправильных или несвоевременных решений руководства. Но такова жизнь. Нужно учиться принимать решения, когда информации толком нет.
2. «Наезжать» или «не наезжать» на подчинённого из-за его оплошности, зависит от обстоятельств (конкретная ситуация, конкретный сотрудник, а также последствия оплошности). К примеру, на некоторых действительно «наезжать» не стоит — случайность, человек и так уже всё исправил. Но есть и такие, которые «садятся на шею», если не одёргивать. Иногда оплошность можно классифицирвать как халатность, особенно, когда речь идёт о неоднократных ошибках в сфере денег. Тогда «щёлкнуть» нужно обязательно. Главное в этом случае — мера и справедливость воздействия.
3. Полезность — субъективное понятие. Держать своё рабочее место в порядке — это полезно или нет? А как это отностится к Вашему клиенту? Высокая рентабельность услуг или продукта для компании полезна? А для её клиента? Часто мы выполняем какую-то административную или бухгалтерскую рутину, которую просто обязаны делать. Связать её с полезность для клиента, компании или продукта иногда довольно проблематично. Но есть процессы, которые априори нужны и с этим поделать ничего нельзя, по крайней мере до определённого времени. Опять же, часто возникают рамки обстоятельств, при которых нужно делать только так, а не иначе, и полезности в этом никакой для клиента нет. Поэтому я бы перефразирвал так: делайте для продукта, компании и клиентов все, что вы считаете нужным в данной ситуации.
4. Делегирование полномочий и децентрализация власти — дело хорошее и нужное. Однако доверяй, но проверяй, не советовал бы практиковать бесконтрольность. Контроль — это та услуга, которую хороший управленец оказывает своим подчинённым.
5. Действительно, как показывает практика, простые и очевидные решения правильные только в какой-то краткосрочной перспективе. Часто долгосрочная перспектива показывает их ошибочность. Однако тут всё нужно рассматривать через призму своей цели. Часто неочевидные решения не понятны, а ничего не делать — «преступно и смерти подобно», и время поджимает. Поэтому тут бы нужно сделать акцент на своевременное исправление своих ошибок (итогов принятия решений в краткосрочной перспективе) и анализ выводов — прямая связь с п.1.
6. Самодостаточный подчинённый — реликт, а на «классическое» обучение подчинённых обычно ни у кого нет ни времени, ни сил. Выход — попытаться учить на реальной работе, обращая внимание на то, «как не надо делать». Но не все хотят учиться новому, и применять полученные знания, особенно если проблема не очевидна, особенно если новое выпадает из повседневных обязанностей или их добавляет их количество, особенно если старые способы (технологии) тоже пока работают. Изменить мотивацию под это новое часто по разным причинам быстро не получается («а за что ты дополнительно ему собираешься платить — он же ещё ничего не сделал, вот пусть начнёт, а мы посмотрим — достин или нет» — сплошь и рядом). Поэтому выбирать нужно тех, кто хочет сам учиться, развиваться. Это дело сложное, ибо часто человек хочет научиться, но не хватает «мозгов» или преследует какие-то свои цели, абсолютно не совпадающие с Вашими.
7. Как говорит дедушка И. Адизес — демократия допустима только при выработке решения, для реализации решения необходима деспотия. Дискуссия не всегда нужна.
8. В классике решение — это определение задач подчинённым или себесамому на основе оценки ситуации и выработанного для достижения цели замысла действий. Т.е. если решение не предусматривает процессов реализации, то это не решение, а просто идея. Отделять решение от процессов реализации нельзя — они входят в структуру решения. Поставить задачу — это определить кому и что сделать, в какие сроки, как.
9. Как и в п.2 похвала должна быть заслуженной и соответствовать достижению. Ну или управленец должен как-то выравнивать «стоимость» похвалы и «значительность» достижения, ибо остальным это может быть не очевидно. Опять же, простое внимание руководства — тоже сильная мотивация для подчинённого.
10. Постоянное личное совершенствование очень важно. Постоянное личное развитие необходимо. Нужно только согласовывать свои цели с целями дела, которым занимаешься. Тогда, занимаясь делом, можно увеличивать свой профессионализм. Внутренне мотивированный руководитель, если его цели совпадают с целями окружающих, добивается очень многого.
Вот как-то так.
По-порядку. Чую — заминусуют окончательно.
1. Как уже писал выше, профессионализм управленца тем выше, чем выше неопределённость, в которой он принимает решения. Достаточность информации, нужной для принятия решения, это не то, чего нужно добиваться управленцу, ибо «часто нужно один раз сделать быстро, чем 2 раза правильно» (слова не мои). Сфера деятельности управленца всегда отличалась отсутствием нужной информации вовремя, а цена неправильного решения иногда высока. Потому многие компании разваливаются из-за неправильных или несвоевременных решений руководства. Но такова жизнь. Нужно учиться принимать решения, когда информации толком нет.
2. «Наезжать» или «не наезжать» на подчинённого из-за его оплошности, зависит от обстоятельств (конкретная ситуация, конкретный сотрудник, а также последствия оплошности). К примеру, на некоторых действительно «наезжать» не стоит — случайность, человек и так уже всё исправил. Но есть и такие, которые «садятся на шею», если не одёргивать. Иногда оплошность можно классифицирвать как халатность, особенно, когда речь идёт о неоднократных ошибках в сфере денег. Тогда «щёлкнуть» нужно обязательно. Главное в этом случае — мера и справедливость воздействия.
3. Полезность — субъективное понятие. Держать своё рабочее место в порядке — это полезно или нет? А как это отностится к Вашему клиенту? Высокая рентабельность услуг или продукта для компании полезна? А для её клиента? Часто мы выполняем какую-то административную или бухгалтерскую рутину, которую просто обязаны делать. Связать её с полезность для клиента, компании или продукта иногда довольно проблематично. Но есть процессы, которые априори нужны и с этим поделать ничего нельзя, по крайней мере до определённого времени. Опять же, часто возникают рамки обстоятельств, при которых нужно делать только так, а не иначе, и полезности в этом никакой для клиента нет. Поэтому я бы перефразирвал так: делайте для продукта, компании и клиентов все, что вы считаете нужным в данной ситуации.
4. Делегирование полномочий и децентрализация власти — дело хорошее и нужное. Однако доверяй, но проверяй, не советовал бы практиковать бесконтрольность. Контроль — это та услуга, которую хороший управленец оказывает своим подчинённым.
5. Действительно, как показывает практика, простые и очевидные решения правильные только в какой-то краткосрочной перспективе. Часто долгосрочная перспектива показывает их ошибочность. Однако тут всё нужно рассматривать через призму своей цели. Часто неочевидные решения не понятны, а ничего не делать — «преступно и смерти подобно», и время поджимает. Поэтому тут бы нужно сделать акцент на своевременное исправление своих ошибок (итогов принятия решений в краткосрочной перспективе) и анализ выводов — прямая связь с п.1.
6. Самодостаточный подчинённый — реликт, а на «классическое» обучение подчинённых обычно ни у кого нет ни времени, ни сил. Выход — попытаться учить на реальной работе, обращая внимание на то, «как не надо делать». Но не все хотят учиться новому, и применять полученные знания, особенно если проблема не очевидна, особенно если новое выпадает из повседневных обязанностей или их добавляет их количество, особенно если старые способы (технологии) тоже пока работают. Изменить мотивацию под это новое часто по разным причинам быстро не получается («а за что ты дополнительно ему собираешься платить — он же ещё ничего не сделал, вот пусть начнёт, а мы посмотрим — достин или нет» — сплошь и рядом). Поэтому выбирать нужно тех, кто хочет сам учиться, развиваться. Это дело сложное, ибо часто человек хочет научиться, но не хватает «мозгов» или преследует какие-то свои цели, абсолютно не совпадающие с Вашими.
7. Как говорит дедушка И. Адизес — демократия допустима только при выработке решения, для реализации решения необходима деспотия. Дискуссия не всегда нужна.
8. В классике решение — это определение задач подчинённым или себесамому на основе оценки ситуации и выработанного для достижения цели замысла действий. Т.е. если решение не предусматривает процессов реализации, то это не решение, а просто идея. Отделять решение от процессов реализации нельзя — они входят в структуру решения. Поставить задачу — это определить кому и что сделать, в какие сроки, как.
9. Как и в п.2 похвала должна быть заслуженной и соответствовать достижению. Ну или управленец должен как-то выравнивать «стоимость» похвалы и «значительность» достижения, ибо остальным это может быть не очевидно. Опять же, простое внимание руководства — тоже сильная мотивация для подчинённого.
10. Постоянное личное совершенствование очень важно. Постоянное личное развитие необходимо. Нужно только согласовывать свои цели с целями дела, которым занимаешься. Тогда, занимаясь делом, можно увеличивать свой профессионализм. Внутренне мотивированный руководитель, если его цели совпадают с целями окружающих, добивается очень многого.
Вот как-то так.
Sign up to leave a comment.
Манифест менеджера