Управление персоналом *

Регулярные опросы сотрудников – важный инструмент для повышения уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала. В данной статье мы рассмотрим, как и зачем проводить регулярные опросы сотрудников, а также поделимся практическими примерами вопросов и рекомендациями по использованию результатов. Эта статья будет полезна HR-менеджерам, руководителям и всем, кто стремится улучшить корпоративную культуру и рабочую атмосферу в своей компании.

Мы живем в двух реальностях - в желаемой и лучшей. 

Это я понял из своего опыта медиатора. Кстати, мое имя Самойленко Геннадий, и я основатель курсов обучения по программе "HR BP организационное развитие". Медиатор - это нейтральное лицо в конфликте, которое помогает разобраться в спорных ситуациях. Мне пришлось несколько раз участвовать в роли Медиатора в «разводе» между собственниками и топами. Яйца раздора почти всегда одни и те же, только с разных сторон - стратегия, бабки, роли и власть.

Возвращаемся к реальностям. У всех нас есть представление о своей лучшей жизни - сюда входят наши мечты о доме, машине, какой должна быть вторая половинка, дети, отношения с окружающим миром, работа и многое другое. И вот мы эти мечты сбываем.

Казалось бы, шикарный дом на берегу озера или моря - это же самая лучшая реальность для меня! Кто с этим поспорит? К сожалению, это желаемая реальность, к которой мы так стремимся, и не всегда она лучшая. 

Мир устроен интереснее. 

За годы у меня сформировался простой образ реальностей. Например, вы любите кофе по утрам, такой нежный и знакомый с легкой горчинкой бодрящего вкуса. И вот вы подходите к автомату, платите за свою кружечку аромата, машина забурчала, закипела и... полилась струйка ожидаемого напитка. Но вы видите, что вам не долили гораздо больше, чем ожидали. Или в этот раз вкус совершенно иной, хуже, чем это было ранее. Или вообще машина поплевалась и ушла на перезагрузку. Как вы оцениваете это событие? Если честно, то конечно же как негативное, ибо оно не соответствует вашему желанию и заплаченным деньгам. А вот ваш организм может оценить его как положительное, ибо кофе повышает давление и так-то вредит здоровью. 

Привет, Хабр! Я Оксана Нечитайлова, руководитель отдела сервисного дизайна продуктов в YADRO. Руковожу различными командами уже более 17 лет и за это время поняла: многие недооценивают навык формулирования правильных вопросов. Большинство специалистов уверены, что это некое «врожденное» умение. Но в реальности рабочих задач не каждый может так формулировать вопросы, чтобы получать на них полезные ответы.

Умение правильно задавать вопросы — это навык, который можно развить. И нужен он не только менеджерам и тимлидам, а всем, потому что мы задаем много вопросов по работе каждый день.

В статье расскажу:

• какие виды вопросов бывают и какие ошибки в них допускают чаще всего,

• какие практики повысят навык формулирования вопросов,

• как не вестись на манипулятивные вопросы и избегать их в своей речи.

Менеджеров проектов можно классифицировать тысячей разных способов: по опыту, по навыкам, по вовлеченности или по сфере работы. Но мы выбрали самый сложный — классифицировать по их манере управления. Один PM на всё готов и вписывает команду в любой движ, другой — напротив, отказывается от активностей и всячески оберегает «своих» от перегруза. В общей сложности мы насчитали 16 ярких типажей. Попробуем разобрать плюсы и минусы каждого.

Нас зовут Аня Ионова и Миша Дырма, мы оба уже много лет работаем в AGIMA, оба прошли путь от линейного проджекта до руководителя проектного офиса. За эти годы мы вырастили десятки РМ-ов, а общались, наверное, с сотнями, если не с тысячами. Мы поняли, что это хороший материал для — немного субъективного — обобщения. В этой статье мы описываем те типы управления, которые видели собственными глазами. А заодно — даем рекомендации, как выявить и грамотно применить скиллы каждого PM.

Привет, Хабр! Меня зовут Антон Морозов, я инженер по тестированию в Яндекс 360. Я работаю над мобильным Яндекс Диском — это проект с тысячами тест-кейсов, который развивается уже тринадцатый год. 

Погружение в продукт и новую команду — непростая задача для новичка, но нам удалось выстроить безболезненную адаптацию. В статье поделюсь практиками в команде QA, которые помогли нам за последние четыре года успешно адаптировать новичков (с оттоком 0% за 4 года)

Каждый из нас бывал на интервью собеседовании. Сначала в офисе, позже напротив собственного монитора сидел, потел, волновался, ошибался в самых элементарных вещах, а потом, когда уже всё кончилось, думал — почему же они спрашивают именно то, что спрашивают? Им правда необходимо, чтобы я наизусть знал методы класса Object? Неужели они реально используют Vector в своем коде? Или разрабатывают новые алгоритмы сортировки на основе сортировки пузырьком? Сегодня поговорим именно об этом — о вопросах на собеседовании и почему они именно такие.

Идея ТАРМа, как говорится, не нова. Три года назад о типовых автоматизированных рабочих местах заговорили в государственной среде — правительство планировало типизировать и автоматизировать рабочие места чиновников. Проект оценивался в 14.2 млрд рублей. Сейчас в ТАРМ работают полмиллиона госслужащих.

В этом контексте ТАРМ сближается с понятием цифрового рабочего места, которое используют в бизнес-среде. По сути и то, и то упрощает и автоматизирует выполнение задач, помогает рациональнее тратить ресурсы и быстрее выполнять задачи.

Сейчас ТАРМ и цифровые рабочие места активно внедряет крупный российский бизнес. Давайте в этой статье разберёмся, что такое ТАРМ и как его построить.

Как известно, у региональных разработчиков и у ИТ-специалистов есть 3 пути роста в профессии и зарплате. Первый — традиционный, это подписать контракт с работодателем и переехать в Москву или Питер. Второй — удаленка на столицы и другие крупные центры. Есть и третий путь, сегодня на HR-рынке стремительно набирает обороты новый вид выгодного для айтишников трудоустройства — аутстаффинг. Как это устроено со стороны сотрудников, какие есть плюсы (их много) и минусы (не без того) — об этом поговорим с Евгенией Забелиной, HR бизнес-партнером SSP SOFT. Тему поможет раскрыть Евгений Сомов, директор компании Софториум.

Привет!

Меня зовут Андрей и я руковожу IT-подразделением. Около 5 последних лет я работаю в Яндексе с командами от единиц до сотен инженеров. Так сложилось, что команд я потрогал много и разных: некоторых руководителей от времени перемещают по частям компании и зонам ответственности и я – не исключение.

За свой не самый продолжительный, но очень интенсивный карьерный трек я увидел большое количество разных управленцев. Часть – я вырастил из своих ребят до уровней M1 и M2 (руководителей групп и служб). Часть – нанял. Часть – достались мне в наследство.

Мы вместе с моими подчинёнными и руководителями наступали на множество граблей: ошибки найма, увольнения, ошибки делегирования, ошибки планирования, ошибки проектирования, ошибки в организации вечеринок и..подставь сюда любую приходящую тебе в голову.

Я хочу поделиться с читателем (предположительно – начинающим или уже опытным руководителем) школой мысли, которая снижает вероятность большинства известных мне видов ошибок. Фреймворк – очень простой концептуально и широко применимый. Я был бы рад, получив его в начале своего карьерного пути и буду счастлив, если эта статья поможет хотя бы одному руководителю стать лучше.

Ну что, поехали?

Думаю, у каждого рисечера есть история про то, как он устроился в новую компанию, казалось бы, большую и успешную, и вдруг обнаружил, что тут продакт-менеджеры глубинными интервью называют праздную болтовню с клиентами, аналитики понятия не имеют, что такое статзначимость, а вся исследовательская работа больше похожа карго-культ папуасов, чем на научный поиск истины. Ты, конечно, ведомый благородным порывом, пытаешься научить неразумных аборигенов правильно работать, но почему-то сталкиваешься с жестким отпором, казалось бы, от образованных и неглупых  людей, которые с непонятным упорством отстаивают свое право верить в магию. Такие истории есть и у меня. К сожалению, много. 

В какой момент я стал задумываться, что за таким поведением лежит не просто глупость и плохое образование отдельно взятых менеджеров, а что-то большее. Зрелость исследований нельзя рассматривать отдельно от зрелости организации, а любая организация, хотя и существует как результат взаимодействия людей, обретает самостоятельную реальность, которая развивается по своим собственным законам, которую зачастую уже не контролируют даже собственники бизнеса, подталкивает сотрудников действовать так, как они действуют, и даже думать так, как они думают. 

В этой статье я попытался показать, как может (и в большинстве скорее всего будет) выглядеть функция исследований на разных этапах развития организации. Я не стал привязываться к какой-то конкретной шкале зрелости бизнеса - Грейнера, Адизеса, Бека и других, но по возможности упоминал их в тексте в качестве отсылок для сопоставления. 

Краткое содержание для Хабра: не техническая статья, графомания, минусовать не читая.

Для лиги лени. Общество в РФ разделено на 3 уже не класса, но еще не касты – нормисы и линейный персонал слева, огромная квалификационная яма по центру, инженерно-руководящие кадры (лиды, тим лиды, хорошие РП-ПМ, руководители среднего звена) справа, и номенклатура. Номенклатура внутри себя тоже разделена, не пирамидально, в том числе на силовых и либеральных чекистов,  но их доходы в структуре открытого рынка труда не отображаются.

Из-за такого разделения, на графиках «требования \ оклад», и из-за не желания HR публиковать оклады «справа» -  фактическое бимодальное распределение (два пика) и зарплат, и числа вакансий не наблюдаемо. Третий пик - доходы (не оклады) номенклатуры и немногочисленных (по итогу ползучей деприватизации) кабанчиков в статистику вовсе не попадают, налоговая такие данные не публикует. Иногда публикуют прокуратура и новости.

У каждой ошибки в вашем бизнесе есть имя и фамилия. Только причина такой ошибки не всегда «человеческий фактор», а просто не налаженные процессы. Дальше в статье я расскажу, как избавиться проблем и сохранить людей на местах.

Как понять, насколько правильно ты оценен, насколько верно оценены люди в твоей команде, соответствует ли оценка приносимой пользе и багажу их знаний и навыков? Стоит ли платить больше за знания, которые в данный момент не применяются и могут никогда не задействоваться? Как правильно оценить опыт? Как не обидеть коллег оценками и сподвигнуть их к саморазвитию, а не переходу в другую компанию? И как не раздуть ФОТ до бесконечности, когда люди открывают охоту за грейдами?

Все это сложные вопросы и очень многогранные. Пять лет мы аккуратно пытались подобрать ключик к этой проблеме. Пробовали подойти с разных сторон, анализировали результаты и тюнили программу. Кому интересно взглянуть на наш путь, позаимствовать немного хороших идей и узнать, чем закончились те или иные шаги, — добро пожаловать под кат.

Привет, Хабр. Меня зовут Антон Холло, руководитель отдела проектов в команде ROBIN. В моем отделе 18 сотрудников (15 бизнес‑аналитиков и 3 специалиста технической поддержки), 16 из которых мы вырастили самостоятельно за последние 2,5 года. Еще 4 человека (будущие коллеги‑аналитики) сейчас в процессе обучения, кроме того, мы открыли 6 вакансий — кандидаты также пройдут подготовку.

В этом материале я расскажу, почему мы запустили собственный инкубатор специалистов, какие у него есть плюсы и подводные камни. Статья будет полезна как тем, кто задумался о запуске в своей компании аналогичного инкубатора или уже внедрил подобную практику, так и тем, кто присматривается к карьере бизнес‑аналитика, но не имеет опыта работы.

В чём принципиальное отличие джуна от мидла, а мидла от сеньора? На какие навыки поднажать, чтобы не задерживаться на одной ступеньке? Эти темы актуальны в ИТ-сообществе всегда. 

Мы решили проследить, меняются ли с годами представления айтишников о принципиальных различиях между грейдами разработчиков.

Спустя года наблюдений за hr’ами и руководителями в стартапах и корпорациях я нашел достаточный путь к тому, чтобы расставаться с сотрудниками и в большей степени сохранять их лояльность ко мне как к руководителю и не оставлять плохие отзывы о компании.

Приветствую всех читателей Хабра!

Меня зовут Денис, RTE в компании «Автомакон». На данный момент работаю в направлении «Фулстек» на проекте «ВкусВилл».

Планировал написать короткую статью про изменения в классической модели изменений Джона Коттера, но в процессе понял, что хочется много о чем рассказать через призму своего опыта, поэтому решил разбить предполагаемый лонгрид на несколько заметок.

Научные исследования подтверждают, что удовлетворённость жизнью сотрудников напрямую связана с их производительностью и вовлечённостью в работу. Поэтому создание условий для гармоничного сочетания профессиональной деятельности и личных интересов является не просто желательной, а обязательной задачей для современных организаций.

Для HR-специалистов и руководителей важно не только осознавать значимость этого баланса, но и уметь оценивать его состояние внутри компании. Это помогает не только минимизировать риски выгорания, но и способствует привлечению и удержанию талантов, что в современных условиях высокой конкуренции становится ключевым конкурентным преимуществом.

Данный математический опус вдохновлен одним из комментариев к прошлой статье. Кто не читал, конечно же немедленно читать, но если вот именно ты ленив (а ты ленив!), то я напомню – статья была о том, что многоступенчатое собеседование вводится компаниями исключительно для снижения зарплат сотрудников.

Комментарий как бы намекал, что вся эта ваша экономия на снижении зарплат будет с лихвой съедена затратами на собеседующих. И сегодня мы попытаемся подсчитать, сколько вообще стоит собеседование, в том числе и многоступенчатое.

Я начинаю все чаще слышать, что собственники и управленцы не хотят вкладывать в персонал. 

Давайте разбираться - это миф или реальность нашей действительности.

Уверен, у многих из вас есть похожая история.