Проблемы, причины, решение

Все большее число российских компаний ощущают на себе влияние кризиса. Прибыль – это доходы за вычетом расходов, при этом в текущей ситуации доходы ощутимо снизились под влиянием падения спроса, а работа с расходами ведется максимум на уровне сокращения персонала и снижения активности пропорционально упавшему спросу. В отдельных случаях падение доходов было скомпенсировано девальвацией рубля (что снизило расходы), но и этот эффект имеет ограниченный характер.

В итоге перед многими компаниями сейчас стоят две основные проблемы:

снизившийся спрос и возросшая конкуренция (относится к доходам);
неэффективность работы организации (относится к расходам).

Рассмотрим озвученные проблемы с точки зрения основных аспектов их решения:

Организационные моменты – отвечают на вопросы «Что делать и как делать?».
Технические моменты – отвечают на вопросы «Чем делать?»
Реализация – задуманное еще нужно реализовать.

Организационные моменты

Так или иначе, но большинство причин, а следовательно и решение проблем, стоит искать на уровне менеджмента компании. Для иллюстрации воспользуемся известной моделью «Цикл Шухарта-Деминга» (цикл PDCA: Plan-Do-Check-Act), которая представляет управление как цикл.

Данная модель описывает цикл управления внутри структурной единицы компании (отдел, направление) или в компании в целом, где Plan – этап выбора целей и планирования, Do – этап реализации, Check – этап проверки успешности реализации задуманного, Act – этап корректировки целей, планирования и организации работы.

Как видно из схемы, различные части цикла требуют, чтобы руководитель играл различные роли: в момент постановки цели он должен быть стратегом, в момент реализации и контроля выполнения – операционным менеджером, в цикле, отвечающем за корректировку поставленных задач, – аналитиком.

Причины проблем в организационных моментах стоит искать в том, способен и хочет ли менеджмент выполнять ту или иную роль. Менеджеров-стратегов в принципе немного, а в России это усугубляется наиболее распространенным автократическим стилем управления, который проявляется, в частности, в том, что стратег в компании только один – ее глава, все остальные – лишь солдаты.

Вопросы операционного менеджмента сводятся к следующим моментам:

организовывает ли менеджер людей?
ставит ли четкие и понятные задачи?
мотивирует ли подчиненных?
налажена ли координация и коммуникация между сотрудниками и руководством (вертикальная) или между сотрудниками и линейными менеджерами (горизонтальная)?
существует ли контроль за выполнением поручений?
имеется ли объективная и корректная оценка работы подчиненных и деятельности подразделения или компании в целом?

Завершающая роль менеджера в управленческом цикле – анализ работы подразделения компании и корректировка целей и рабочих процессов подразделения.

Все организационные проблемы так или иначе опять же сводятся к менеджерам и к ролям, которые они не выполняют. Если в компании вышестоящие менеджеры насаждают «неправильную» культуру управления, то вряд ли менеджер стоящий ниже сможет эту ситуацию поменять (особенно в автократичной организации).

Технические моменты

К техническим моментам относится реализация тех и иных управленческих систем.

система процессного управления (Workflow Management — WM);
система проектного управления (Project Management — PM);
система управления знаниями (Knowledge Management — KM);
система управления взаимоотношениями с потребителями (Customer Relationship Management — CRM);
система бизнес-аналитики (Business Intelligence — BI);
другие системы.

Стоит отметить, что реализация технических систем невозможна без решений соответствующих организационных моментов.

Каждая из вышеперечисленных систем имеет свой уровень важности в зависимости от сферы деятельности и текущей ситуации на рынке и в компании.

Если организация имеет преимущественно функциональную структуру, то наиболее важной является система процессного управления. Это относится к организациям госуправления и прочим компаниям с жесткой иерархией. Такая система важна, если у вас имеются очевидные проблемы с эффективностью процессов внутри компании (но для этого нужно сначала понять и формализовать бизнес-процессы компании).

Если организация представляет собой матричную или проектную структуру, то на первый план выходит реализация системы проектного управления. Это же важно в том случае, если функционально организация работает хорошо, но проекты реализуются плохо, что оказывает влияние на динамичность бизнеса и адаптацию к внешней среде в условиях кризиса.

Если самое ценное, что есть в организации, это знания, то важно реализовать систему управления ими. Пример такого рода организаций – консалтинговые и аналитические компании. Это же важно в случае, если существует высокий риск, что носители знаний могут покинуть компанию (например, уйти на пенсию).

В том случае, если организация работает в сфере торговли, то имеет смысл в первую очередь реализовать систему управления взаимоотношениями с потребителями. Это важно и в прочих организациях в случае падения спроса и усилившейся борьбы за потребителя.

Система бизнес-аналитики приобретает особую важность в кризисные времена, когда динамичность бизнес-среды возрастает и требуется понимать тенденции внешней среды и эффективность работы компании в постоянно меняющихся условиях.

Отсутствие наиболее важных для организации систем или плохое их функционирование – огромный риск и источник многих проблем в кризисное время.

Реализация

Недостаточно знать «Что делать, как делать и чем делать?», важно реализовать эти знания на практике.

Насколько консервативна ваша корпоративная культура? Способна ли организация быстро подстраиваться под новые реалии? Возможно ли быстро, недорого и качественно реализовать организационные изменения и внедрить новые управленческие системы?

Краткий ответ кроется в людях – найдете ли вы внутри компании или за ее пределами профессиональных менеджеров, которые смогут вам все это реализовать? Если найдете, дайте им полномочия, карт-бланш и политическую поддержку, и ваши шансы выжить и улучшить свое положение на рынке возрастут.

Заключение

Основная идея этой статьи больше призвана навести на размышления, а не дать конкретное решение проблемы, и заключается в емком выражении «Зри в корень». Поймите существующие или возможные проблемы организации, найдите причины в организационных или технических моментах и устраните их, отыскав соответствующих профессионалов.

Даже если ваша компания чувствует себя хорошо, но есть ощущение, что «не все гладко», стоит проявить активность, начать анализировать работу компании и осуществлять изменения уже сейчас, не дожидаясь трудных времен.

Антикризисные рецепты – найти и применить