Синдром созерцания

Долго делали проект, наконец закончили, показали и всем понравилось. Казалось бы, работу оценили положительно. Показали, что она имеет ценность. Произнесли похвалы. Раздали пряники. Возможно, участникам явно дали понять, что продолжение работ по этой теме будет оценено и поощрено. Но все повально заболели ленью и ничего больше делать не хотят. Дело в том, что они наслаждаются результатом. Не прерывайте, а присоединяйтесь.

Синдром — это скопление признаков, которые наблюдаются одновременно. Если есть несколько признаков синдрома, то есть и другие, даже если пока они не заметны. В переводе на английский синдром созерцания звучит как «contemplation syndrome», но я не нашёл ничего ни в русском, ни в английском сегменте по этим фразам, что совпадало бы с моим пониманием. Возможно, я неверно выбрал термин. Но пусть будет так.

Совокупность признаков синдрома созерцания

Признаки-предпосылки:

• творческая работа
• исследовательская работа
• продолжительный по времени промежуток работы
• значительный командный или личный вклад в результат
• сосредоточенность на процессе, продолжительная работа в состоянии потока

Признаки-сигналы:

• успешное завершение работы
• демонстрация результатов
• приятная обратная связь от результата; например, добрые отзывы от аудитории или финансовое поощрение

Эффект синдрома созерцания

После получения положительной обратной связи от результата участники испытывают нежелание заниматься чем-либо. Они только смотрят на свой результат и ждут продолжения положительной обратной связи. Созерцают и наслаждаются.



Также это может проявляться в физической усталости, ознобе, головокружении, апатии, нервозности, депрессии.

Иногда тут же нагрянет простуда, головная боль или иная мелкая болячка.

Некоторые также могут связывать с переработками и принять это за эмоциональное выгорание.

Возможно, что это передозировка дофамином, с последующим «отходняком». Но я не буду говорить о дофаминовых цепочках «действие-награда», стимуляции или подавлении. Оставлю это специалистам.

Лечение

Казалось бы, работу оценили положительно. Показали, что она имеет ц��нность. Дали одобрение. Произнесли похвалы. Возможно, участникам явно дали понять, что продолжение работ по этой теме будет оценено и поощрено. Но все повально заболели ленью и ничего больше делать не хотят.

Возникает желание начать лечить лень. Вызвать внутреннюю мотивацию, навязать внешнюю. Поощрить, наказать. Пригрозить, приказать.

С моей точки зрения, синдром созерцания — это не болезнь. Не думаю, что его надо лечить. Участникам надо устроить курс реабилитации для восстановления физических и душевных сил.

Лечение Реабилитация

Если спросить об ощущениях этих людей, то они не будут говорить о своей депрессии, лени или апатии. Они могут быть даже очень эмоциональны, испытывать подъём, говорить о радости, об эйфории. Они счастливы. Счастье не надо лечить. Его надо запомнить. Его надо пережить. Они наверняка захотят повторить опыт, но только если ощущения оставят отпечаток в душе и сознании. Пусть мозг человека сам с этим разберётся.

Прошу: дайте людям насладиться результатом, иначе они не будут вкладывать душу в следующий раз. Мне кажется, это достаточно просто:

• Если вы не дадите им дойти до состояния счастья, они не будут знать свой (текущий) потолок ощущений
• Если вы прервёте процесс, они не успеют это пережить и сделать выводы, влияющие на последующий опыт

Что наблюдается на самом деле

Поскольку я работал в области веб-разработки, то сужу прежде всего о компаниях, где разрабатывается софт и веб-проекты.

Практически во всех компаниях и командах процесс созерцания, если он случается, прерывается резко, категорично. Например, команды, работающие по SCRUM, обязаны соблюдать ритм (спринты), что требует перехода от одной задачи к другой без остановок. Практически непрерывный процесс создания ценностей командой разработки не может нарушиться периодами созерцания, иначе начнёт снижаться скорость (velocity), а длительность спринтов начнёт плавать.

Особенно от такого страдают веб-студии, где много мелких проектов и работы поставлены на непрерывный поток. Никто не заметит, если вдруг какой-то N+1 проект будет выполнен в новом дизайне, на новой кодовой базе или ещё как-то отличится от остальных N проектов. А иногда даже специально проигнорируют, чтобы «те герои» не возгордились.

Особенно от такого страдают команды, работающие удалённо. У них традиционно наблюдается проблема с неформальным общением, они не могут или не умеют поделиться своими ощущениями. А если поделятся, то остальные не могут так же ярко принять эти эмоции. Этакое «счастье только для себя». Иногда с точки зрения остальной части команды это выглядит как «они походу заболели, на связь не выходят», «что-то от них комитов нет уже второй день», «задачи в таск-менеджере не двигаются», «они левачат что-ли?».

Нарушение ритма вызывает непредсказуемое изменение планов. У сотрудников отдела менеджмента, где вся работа основана на планах, возникает желание бороться с подобными сбоями. Например, они делают так, что за этапы проектирования, разработки, внедрения, поддержки отвечают разные команды. Такое разобщение нарушает связь признаков-пр��дпосылок (проектирование, исследование, работа) и признаков-сигналов (завершение, демонстрация, обратная связь). Как результат, команда не испытывает острых приступов эйфории, но и в ступор не впадает. Идёт ровно, как по часам. Ура! Вылечили.

Некоторым сотрудникам подобный подход, кстати, тоже нравится. Это позволяет им не очень сильно вкладываться и легко менять одно место работы на другое. Какая разница где работать, если везде всегда одни и те же задачи, бэклог всегда переполнен задачами, всегда без разницы какой именно задачей заниматься в очередном спринте, зачастую выбор задач в спринт делается не сотрудником? Безучастный непрерывный процесс программирования. Надоело — смени работу, чтобы попробовать новую предметную область или другой язык программирования.

Нет радости от достижения = нет желания достигать. ИМХО.

День радости

Если в компании возникают вопросы о внутренней и внешней мотивации сотрудников для повышения эффективности работы, то ей однозначно надо хотя бы раз попасть в состояние синдрома созерцания. Пережив его, компания получит положительный опыт, приводящий к росту внутренней мотивации сотрудников. Чтобы закрепить эффект, нужно дать понять, что этот вклад сил и душ имеет огромную ценность для компании.

Команда вынашивала, рожала и растила проект, продукт, или какую-то крупную фичу. Скажите, эта фича / проект / продукт — это был желанный ребёнок? Тогда запомните этот день как день рождения проекта. День рождения MVP. День рождения фичи. День радости. Можно устроить праздник, отметить в специальном корпоративном календаре знаменательных дат. Регулярно отмечать его — хотя бы просто как чаепитие в офисе, а может быть даже как дополнительный выходной день с пикником на свежем воздухе, спортивными мероприятиями, банкетом. Главное, чтобы вся компания видела — в этот день ощущение счастье от достигнутого было общим, его помнят, его ценят.

Ну и первый же подходящий день — это день, следующий непосредственно за днём сдачи. Всё равно команда «в отходняке» и не может ничего делать, так почему бы не устроить pizza-party прямо сейчас и реабилитационный день завтра?

— Что тебе больше нравится: секс день, когда мы проект сдали или Новый год?
— Новый год. Он чаще бывает.

Заложите в бюджет компании не только общегосударственные праздники и дни рождения сотрудников, но и дни рождения проектов. Если таких событий становится много, то их можно совмещать, например, отмечать дни проектов по месяцам или по кварталам.

Пример

Я работаю в компании Icons8. Мы рисуем векторные иконки. По запросам пользователей. Бесплатно. У нас практикуется SCRUM и все сотрудники работают удалённо. Я упомянул, что SCRUM и удалённая работа являются причинами снижения эффектов от синдрома созерцания. Но хочу поделиться некоторыми хорошими практиками.

Рассмотрим веб-разработку. Пул задач на очередной спринт у нас собирается со всей команды, включая контент-менеджеров и дизайнеров. Владелец продукта тоже может выдвинуть свои пожелания. И сами веб-разработчики могут добавить свои задачи. Затем задачи в очередной спринт набираются командой разработчиков и они выбирают то, что хотят.

С одной стороны — выглядит как анархия. С другой стороны — мы делаем только то, что нужно команде, оперируя корпоративными ценностями, которые были сформулированы и зафиксированы всей компанией, заранее. Важный момент — если отдельный участник не следует общим ценностям, то он не сможет работать по такой схеме, увы и до свидания, надеемся что без обид. Обратите внимание, этот процесс используется не только внутри компании, но и снаружи. Мы рисуем иконки, что нужны людям — для этого есть банк идей с голосованием. Дизайнеры тоже экспериментируют, делая то, что им хочется. Иначе у нас не появлялись бы классные иконки в новых стилях, и не было бы специальных тематических серий иконок.

Некоторые продукты компании были созданы как результат самостоятельного выбора коллег. Например, поиск иконок по рукописному наброску (ссылку не дам — что-то он упорно лежит), просмотрщик файлов Sketch под Windows, проект omg-img для вставки иконок в HTML и направление для вставки иконок в сторонние CMS/CRM и конструкторы сайтов (спец проект на SmartProgress). Работы самостоятельно планируются, самостоятельно реализуются. Цели разные: попробовать новые технологии, попробовать новые способы работы с пользователями, найти новые способы решения проблем пользователей. Главное — мы их делаем, потому что их хочется делать.

Дни радости. Их много. Не могу сказать, правильно ли и достаточно ли часто мы их празднуем. Но их много. За один только 2016 год получилась значительная подборка хвасталок.

Ну и традиционные опросы:

P.S. Поиск по каракулям иногда не выдерживает Хабраэффект.