Что нужно для построения успешного бизнеса? Давайте прямо перечислим по пунктам, будет не лишним.
Всё время деятельности предприятия оно контактирует с внешней средой. Внешнюю среду предприятия в широком смысле составляет весь бизнес-мир, лежащий за его пределами, — клиенты, поставщики, субподрядчики; обстоятельства, события; законодательства стран, условия обслуживания сторонних компаний, и т.д. и т.п. Одними из первичных для предприятий среднего и малого бизнеса являются такие объекты окружения как обслуживающие компании. Эта первичность происходит оттого, что предприятия среднего и малого бизнеса как правило не имеют возможности нести большую часть бизнес-процесса на своих плечах и отдают многое на аутсорс. Как следствие получается, что предприятие существенным образом зависит от своих бизнес-партнеров: в общем случае это поставщики и субподрядчики. Это, понятное дело, рискованно для предприятия — ведь в условиях ограниченности свободных средств, в которых часто вынуждены работать малые и средние компании, сложно организовать резервирование отдельных звеньев бизнес-процесса, сложно сделать резерв в оборотном капитале, поэтому номинально предприятия обычно работают с минимальным запасом прочности. Несколько снизить риски помогает грамотный выбор партнеров и тот факт, что всё бизнес-окружение компании находится не в пределах одной структуры — то есть компания обслуживается во множестве других компаний и при «выпадании» одной из них из обоймы все остальные продолжат деятельность.
Когда я начинал свой первый бизнес, мне пришлось столкнуться с рынком США, таким образом я получил возможность посмотреть краем глаза, что там у них и как делается в смысле сектора обслуживания. Сравнив позже ситуацию там с нашей, московской, я был несколько обескуражен.
Начать следует с того, что фундаментально прибыльность любой компании напрямую зависит от того, насколько эффективно она оперирует на рынке. Чем эффективнее компания создает прибавочную стоимость, тем больше её прибыльность. Эффективность в данном случае подразумевает минимизацию издержек и рациональность в пускании потока денежных средств компании (что тоже в итоге также выливается в минимализацию издержек).
Есть такая примета, или пословица, или, я уж не знаю, поговорка: «Поток движется со скоростью самой медленной составляющей потока.» Очевидно, что ваш бизнес-процесс будет двигаться со скоростью самой медленной составляющей этого процесса. И если ваши предпринимательские риски финансового провала были частично погашены грамотным выбором бизнес-окружения, то бесперебойную работу составляющих этого окружения вы обеспечить не в состоянии — это просто вне вашей зоны влияния. И вот тут мы натыкаемся на подводный (для многих) камень: ваша конкурентоспособность напрямую зависит от качества услуг поставляемых вам обслуживающими организациями. Чем чётче они исполняют свои обязанности за деньги, которые вы им платите, тем лучше для вашего бизнеса, и для ваших клиентов, для которых вы в итоге сможете выполнить работу в срок и качественно.
Бизнес-институты и бизнес-среды в развитых странах с рыночной экономикой находятся на высокой ступени развития, и они очень хорошо понимают содержимое предыдущего абзаца. Чтобы построить бизнес нужен стройматериал — во многом бизнес состоит не из того, что вы делаете сами своими руками и руками своих подчиненных, а из того, что предоставляет вам ваша внешняя среда — это и есть те бизнес-кирпичи, из которых вы строите здание своего бизнеса. Если кирпичи и раствор подвозят с опозданием — с опозданием появится и ваше здание. За время вынужденного простоя вы рискуете потерять актуальность или долю рынка в пользу конкурента.
На первый взгляд вину за подобное следует возлагать на окружение: действительно, в неисполнении своих обязательств следует винить только их, и в данном случае в вашей неудаче на рынке также следовало бы винить «кирпичи». Но управляющий, который сталкивался с такой проблемой, скажет, что это не так, и действительно хорошего управляющего выкупает одно: способность работать с опережением таких ситуаций. А с ними [ситуациями] действительно нужно бороться.
Зачем? Затем, что нам нужна бизнес-среда с правильными кирпичами. Ведь каждый из нас — такой же кирпич для кого-то другого. А в деле исправления ситуации полного ппца [который и происходит сегодня на многих рынках в хоумленд] следует не ждать появления изменений извне, а начать их изнутри. Покрыть риски появления ситуаций неисполнения и несвоевременного исполнения СВОИХ обязательств и стараться предоставлять своим клиентам тот сервис, которого они заслуживают тем, что несут вам свои денежки. И не жаловаться, что раствора нет.
- Хорошая идея. Это основа бизнеса и самое его начало.
- Хорошая голова. Без хорошей головы можно похерить самую лучшую идею — поэтому жизненно важно для бизнеса иметь голову тому кто этот бизнес делает.
- Прямые руки. Это условно говоря. Часто бывает так, что человек имея приличные мысли в голове не может толком их реализовать — не хватает навыков социализации, коммуникативности, могут мешать некоторые личные качества. Поэтому «прямые руки» тоже очень важны.
- Стартовый капитал. Под стартовым капиталом я буду подразумевать не только активы в виде денежных средств и приобретенные средства производства, т.н. пассивы, но также и нематериальный капитал — знания, опыт и связи, которыми владеет предприниматель. Материальные и нематериальные активы имеют абсолютно равную ценность и их очень трудно бывает конвертировать друг в друга — деньги в связи, опыт в деньги напрямую фактически не конвертируется.
- То, о чем эта статья. Бизнес-окружение.
Всё время деятельности предприятия оно контактирует с внешней средой. Внешнюю среду предприятия в широком смысле составляет весь бизнес-мир, лежащий за его пределами, — клиенты, поставщики, субподрядчики; обстоятельства, события; законодательства стран, условия обслуживания сторонних компаний, и т.д. и т.п. Одними из первичных для предприятий среднего и малого бизнеса являются такие объекты окружения как обслуживающие компании. Эта первичность происходит оттого, что предприятия среднего и малого бизнеса как правило не имеют возможности нести большую часть бизнес-процесса на своих плечах и отдают многое на аутсорс. Как следствие получается, что предприятие существенным образом зависит от своих бизнес-партнеров: в общем случае это поставщики и субподрядчики. Это, понятное дело, рискованно для предприятия — ведь в условиях ограниченности свободных средств, в которых часто вынуждены работать малые и средние компании, сложно организовать резервирование отдельных звеньев бизнес-процесса, сложно сделать резерв в оборотном капитале, поэтому номинально предприятия обычно работают с минимальным запасом прочности. Несколько снизить риски помогает грамотный выбор партнеров и тот факт, что всё бизнес-окружение компании находится не в пределах одной структуры — то есть компания обслуживается во множестве других компаний и при «выпадании» одной из них из обоймы все остальные продолжат деятельность.
Когда я начинал свой первый бизнес, мне пришлось столкнуться с рынком США, таким образом я получил возможность посмотреть краем глаза, что там у них и как делается в смысле сектора обслуживания. Сравнив позже ситуацию там с нашей, московской, я был несколько обескуражен.
Начать следует с того, что фундаментально прибыльность любой компании напрямую зависит от того, насколько эффективно она оперирует на рынке. Чем эффективнее компания создает прибавочную стоимость, тем больше её прибыльность. Эффективность в данном случае подразумевает минимизацию издержек и рациональность в пускании потока денежных средств компании (что тоже в итоге также выливается в минимализацию издержек).
Есть такая примета, или пословица, или, я уж не знаю, поговорка: «Поток движется со скоростью самой медленной составляющей потока.» Очевидно, что ваш бизнес-процесс будет двигаться со скоростью самой медленной составляющей этого процесса. И если ваши предпринимательские риски финансового провала были частично погашены грамотным выбором бизнес-окружения, то бесперебойную работу составляющих этого окружения вы обеспечить не в состоянии — это просто вне вашей зоны влияния. И вот тут мы натыкаемся на подводный (для многих) камень: ваша конкурентоспособность напрямую зависит от качества услуг поставляемых вам обслуживающими организациями. Чем чётче они исполняют свои обязанности за деньги, которые вы им платите, тем лучше для вашего бизнеса, и для ваших клиентов, для которых вы в итоге сможете выполнить работу в срок и качественно.
Бизнес-институты и бизнес-среды в развитых странах с рыночной экономикой находятся на высокой ступени развития, и они очень хорошо понимают содержимое предыдущего абзаца. Чтобы построить бизнес нужен стройматериал — во многом бизнес состоит не из того, что вы делаете сами своими руками и руками своих подчиненных, а из того, что предоставляет вам ваша внешняя среда — это и есть те бизнес-кирпичи, из которых вы строите здание своего бизнеса. Если кирпичи и раствор подвозят с опозданием — с опозданием появится и ваше здание. За время вынужденного простоя вы рискуете потерять актуальность или долю рынка в пользу конкурента.
На первый взгляд вину за подобное следует возлагать на окружение: действительно, в неисполнении своих обязательств следует винить только их, и в данном случае в вашей неудаче на рынке также следовало бы винить «кирпичи». Но управляющий, который сталкивался с такой проблемой, скажет, что это не так, и действительно хорошего управляющего выкупает одно: способность работать с опережением таких ситуаций. А с ними [ситуациями] действительно нужно бороться.
Зачем? Затем, что нам нужна бизнес-среда с правильными кирпичами. Ведь каждый из нас — такой же кирпич для кого-то другого. А в деле исправления ситуации полного ппца [который и происходит сегодня на многих рынках в хоумленд] следует не ждать появления изменений извне, а начать их изнутри. Покрыть риски появления ситуаций неисполнения и несвоевременного исполнения СВОИХ обязательств и стараться предоставлять своим клиентам тот сервис, которого они заслуживают тем, что несут вам свои денежки. И не жаловаться, что раствора нет.
