Сотрудничество и взаимодействие в рамках сетевой структуры редко приводит к достижению заявленных амбициозных целей. Вот что нужно, чтобы заставить их работать.
Привет, Хабр! Представляю вашему вниманию перевод статьи Cutting Through the Complexity: A Roadmap for Effective Collaboration.
Сотрудничество привлекательно в своей концепции, но сложно на практике. Хоть и существуют крупные онлайн ресурсы для поддержки совместных усилий, например Community Tool Box, Intersector Project и NewNetworkLeader.org, факт остается фактом: мы, люди, просто не очень хорошо делаем «мы-работу». И тем не менее, большинство изменило своё мнение, и признаёт, что для решения сложных социальных и экологических проблем, с которыми мы сталкиваемся, мы должны научиться взаимодействию между организациями, секторами, сетями и взаимодействию с учётом наших различий во взглядах и подходах. Эффективное сотрудничество должно стать реальностью, а не только стремлением.
Большинство из нас знакомы с проблемами сотрудничества: мешают личностные конфликты; участники избегают трудных разговоров; люди слишком формальны и вежливы; мы не уделяем время, чтобы сознательно строить доверительные отношения; мы не понимаем лидерство в контексте сотрудничества; мы не можем выделять ресурсы на основные функции по координации усилий, чтобы сотрудничество действительно могло процветать.
Основываясь на многих работах, мы разработали дорожную карту, которая преодолевает все эти сложности. Мы тестировали и совершенствовали эту структуру в течение многих лет в разных областях, и мы склонны применять её в духе статистика Джорджа Бокса, который, сказал: «Все модели ошибочны. Некоторые модели полезны». Мы нашли эту дорожную карту полезной и надеемся, что и другим она тоже будет полезна.
Хотя причина сотрудничества и то, кто участвует в сотрудничестве могут сильно отличаться в каждом конкретном случае, сам процесс сотрудничества замечательно поддаётся общему описанию. Начало и поддержание эффективного сотрудничества и совместных усилий требует, чтобы мы уделяли постоянное внимание пяти пунктам:
Эти пункты помогают нам ориентироваться в личной, политической, культурной и организационной динамике, присущей совместным усилиям. Эти пункты никогда не могут быть выполнены полностью, и они не являются строго линейными. Они неизбежно зацикливаются друг на друге и требуют пересмотра в рамках прилагаемых совместных усилий.
Хотя и невозможно точно знать, что произойдет, пока люди фактически не окажутся вместе в одной комнате, цель дорожной карты состоит в том, чтобы наметить «осознанный» аспект совместного процесса — тот аспект, который в значительной степени можно запланировать и достичь решения. Ниже мы изложим, почему важен каждый из этих пунктов, какую тактику можно применять для решения каждой проблемы и как внедрить это на практике.
Хотя цель сотрудничества — её причина существования — может изменяться со временем, первоначальный выбор приоритетной цели имеет важное значение для того, чтобы собрать людей вместе. Как сказал в своём знаменитом выступлении на TED-конференции Симон Синек, «начните с вопроса зачем».
Цель должна быть достаточно амбициозной, чтобы вдохновлять, достаточно ясной, чтобы определить правильных участников и достаточно конкретной, чтобы сфокусировать процесс сотрудничества. Сотрудничество может быть ограничено проблемой, географией, населением, результатом или комбинацией вышеизложенного. Например, приоритетная цель сети RE-AMP состоит в том, чтобы «снизить загрязнение в результате глобального потепления на 80 процентов к 2050 году в восьми штатах Среднего Запада». Высшей целью Калифорнийской Summer Matters Network является «увеличение и улучшение возможностей летнего обучения для всех детей и молодежи во всём штате».
Уточнение цели также влечёт за собой осмысленное понимание проблемы. Альберт Эйнштейн хорошо сказал, что, если бы у него был час, чтобы спасти мир, он бы потратил первые 55 минут на понимание проблемы, и оставшиеся 5 минут на её решение. Этот процесс — это то, что дизайнерское сообщество называет «sensemaking – создание смысла».
Создание смысла включает в себя определение перспектив, развитие общего понимания вовлеченных субъектов и организаций и понимание внешних тенденций и сил. Это также подразумевает понимание важности локального контекста, влияние истории места или системы, определение политической и энергетической динамики и высказывание обоснованных предположений.
Благодаря такому исследованию системы, участники начинают осознавать свои разногласия, а также узнают о перспективах, которые их объединяют, и об их общих ценностях. Это становится основой, на которой участники могут начать действовать и в конечном итоге решать наиболее сложные проблемы, проблемы по которым у них отсутствует согласие.
«Самый скудный ресурс — это не нефть, металлы, чистый воздух, капитал, труд или технология», — сказала однажды теоретик систем Донэлла Медоус. «это мы, готовые слушать друг друга и учиться друг у друга и искать истину, а не стараться быть правыми».
Santa Cruz Mountains Stewardship Network (SCMSN) является межрегиональной межсекторной сетевой структурой, включающей 19 организаций, которые вместе работают над улучшением управления земельными ресурсами в регионе площадью 500 000 акров в Калифорнии между Сан-Франциско и заливом Монтерей. В число участников входят федеральные агентства, государственные и окружные департаменты, земельные тресты, некоммерческие организации, крупнейшая лесопромышленная компания региона, научно-исследовательские институты, специальные районы и крупнейшая племенная группа коренных народов.
Первоначально сеть сформировалась в конце 2014 года, когда ряд крупных государственных и частных землевладельцев и менеджеров осознали, что, хотя их организации готовы на всё для заботы о природных ресурсах региона, они не работают вместе в масштабах, которые необходимы для процветания природы и человека в этом районе. Они поняли, что им нужен совместный подход, но они также поняли, что социальная фрагментация (область имеет историю напряженности и недоверия) ограничит прогресс.
До первой встречи в рамках сотрудничества мы провели личные беседы с более чем 20 потенциальными участниками. Поскольку эти беседы были конфиденциальными, участники честно делились своими мыслями, опасениями и надеждами на сотрудничество. Как и ожидалось, мы услышали озабоченность по поводу «подводных камней» и узнали, что у участников были очень разные приоритеты в их повседневной работе. Однако, несмотря на существенные разногласия, имелось также значимое количество точек соприкосновения. Участники в целом согласились с тем, что для эффективного управления требуется «мозаичный подход», который учитывал бы разнообразие землепользования. Они признали ценность устойчивой лесозаготовки и знали об угрозах в результате развития недвижимости и изменения климата. Важно отметить, что все согласились с тем, что регион, а также работа каждой организации выиграют от более сильных связей и более глубоких взаимоотношений.
В рамках первоначального приглашения к сотрудничеству мы анонимно отразили то, что мы узнали и сообщили всем группам, признав различия и особо подчеркнув области согласия. В результате участники смогли приступить к разработке заявлений о выработке приоритетной цели за несколько часов до их первой встречи, тем самым уточнив цель совместной работы и наметив направление совместной работы.
В ходе первых двух совещаний участники также завершили исторический анализ региона, рассмотрели внешние тенденции и силы, рассмотрели возможные сценарии и определили общие ценности. Этот процесс оценки помог данной сетевой структуре развить свою приоритетную цель в меморандум о взаимопонимании, который все 19 членов ратифицировали в конце своей третьей встречи.
Привлечение «правильных» людей означает объединение всех, кто необходим для решения поставленной задачи. Хотя нет единственно правильного ответа на вопрос о том, кого привлекать, мы согласны с Марвином Вайсбордом и Сандрой Янофф, создателями процесса планирования «Будущего поиска», которые пишут: «Чем более далеко идущей будет ваша цель, тем выше ваша потребность в широком привлечении самых разных игроков». По словам Вейсборда и Яноффа, это подразумевает привлечение людей с:
Мы добавим еще две группы «правильных» людей. Во-первых, «правильные» люди включают тех, кто обладает умением глубоко слушать и оценивать различные перспективы. Как писала автор Маргарет Уитли: «Реальное слушание всегда сближает людей».
Во-вторых, «правильные» люди — это те, кто остается вовлечённым в сотрудничество. В ходе любых совместных усилий, как правило, некоторые люди покинут группу, а другие продолжат участвовать в процессе развития сотрудничества. При эффективном сотрудничестве «правильные» люди появляются, принимают участие и покидают группу и это нормально и правильно.
Привлечение правильных людей не обязательно означает совершение звонка всем, кто может заинтересоваться данным вопросом. Широкое приглашение к сотрудничеству часто мотивируются тем, что многим страшно определить избранных, при определении широкого круга участников, которые должны быть привлечены. Исследователи из Денверовского Центра сетевых наук Университета Колорадо обнаружили, что сотрудничество, которое начинается и развивается благодаря «продуманному включению», как правило, демонстрирует более долгосрочную устойчивость и эффективность. Вместо того, чтобы взаимодействовать со всеми возможными участниками, вдумчивое включение начинается с набора основной группы преданных делу лиц и организаций, один за другим, с уточнением первоначальной цели и подхода к решению проблемы. Поскольку первоначальная группа развивает глубокое доверие и сплоченность, она предлагает новым участникам необходимые возможности и ресурсы и увеличивает возможности сотрудничества.
На наш взгляд, доверие является единственным важнейшим компонентом эффективного сотрудничества. Доверительные отношения не должны быть «приятными» — они должны быть доверительными. Сеть взаимоотношений, которая складывается между участниками, — это невидимая структура, которая заставляет работать сотрудничество. Доверие, однако, стало чем-то вроде модного слова. Все говорят, что это важно, но неспособность развивать доверительные отношения — это то, из-за чего сотрудничество терпит крах.
Google недавно потратил миллионы долларов и тысячи часов на то, чтобы выяснить, почему некоторые команды спотыкаются, а другие взлетают — инициатива под названием Project Aristotle. Они рассмотрели полвека академических исследований и изучили сотни команд, пытаясь найти доказательства общего предположения о том, что состав команды имеет значение. «Мы посмотрели 180 команд из всех компаний», — сказал Абеер Дуби, руководитель проекта, в статье «New York Times Magazine» об этой инициативе. «У нас было много данных, но ничто не указывало, что сочетание конкретных типов личности или навыков, или фон имело какое-либо значение. Часть уравнения под названием «Кто», похоже, не имеет значения».
В конечном итоге в Google обнаружили, что высокопроизводительные команды имеют высокий уровень «психологической безопасности», который выражается в равной возможности высказывания в командных дискуссиях, а также высокой степенью социальной чувствительности или другими словами способности членов группы читать социальные сигналы друг друга. Психологическая безопасность, определенная профессором Гарвардской бизнес-школы Эми Эдмондсон, является «общей убежденностью членов команды в том, что команда безопасна для межличностного риска», и «чувство уверенности в том, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать кого-то за высказывания… командный климат, характеризующийся межличностным доверием и взаимным уважением, в котором людям комфортно быть собой».
Другими словами, люди работают вместе наиболее эффективно, когда отношения сильны и аутентичны. Когда они прислушиваются к другим и не стесняются высказывать своё мнение. Когда они ценят разнообразие мысли и опыта и могут использовать уникальные дары, которые приносит каждый человек. Когда существует высокая степень взаимного уважения и, одним словом, доверия.
Доверие — это не то же самое, что «симпатия» или «согласие». Чтобы работать вместе, людям не нужно нравиться друг другу. И они не должны соглашаться друг с другом по каждой проблеме. Когда мы говорим о доверии, мы имеем в виду доверие к действию — то, что мы называем «разговор по душам». Тип доверительных отношений, которые позволяют преодолевать напряженность в трудных разговорах, решать зарождающийся конфликт, и находить точки соприкосновения и делают сотрудничество реальностью, а не просто стремлением. Мы также обнаружили, что наладить доверие можно намного быстрее, чем думают многие люди, если стремиться к этому целенаправленно.
Для сети поддержки гор Санта-Круссы мы провели социальный анализ сети непосредственно перед первой встречей в марте 2015 года и каждые шесть месяцев после этого отслеживали и поддерживали рост этих отношений. Эти данные помогли нам стратегически «переплетать» связи в сети, чтобы максимально использовать возможности совместной работы.
Ниже приведены сетевые карты, иллюстрирующие эту работу. Каждый круг, или «узел», является участником сети. Цвета указывают тип организации, который они представляют, и каждая из линий, соединяющих узлы, означает личную или профессиональную связь между организациями-участниками. Первоначально сеть была фрагментирована, как видно на первой карте, особенно с точки зрения связей между различными типами организаций.
На второй карте вы можете видеть, что после двух совещаний, в ходе которых мы намеренно уделяли время установлению базового уровня доверия между ранее не вовлечёнными участниками, система стала намного более взаимосвязанной. Даже если участники сети никогда не встречались после сентября 2015 года, отношения оставались намного более устойчивым, чем до создания сети. Появились новые и более глубокие отношения, более сильные потоки информации и более широкое признание возможностей для сотрудничества между организациями.
Когда люди идентифицируют общую цель и создают доверие, они гораздо более склонны искать и отслеживать возможности поддержки работы друг друга. Для этого требуется, чтобы участники делились информацией о той работе, которую они уже делают, в рамках сотрудничества. В результате участники находят возможности для совместной работы, быстрого достижения результатов и избежания дублирования усилий.
Совместная работа, даже в малой степени, позволяет участникам укреплять свои отношения друг с другом, создавая положительный цикл доверия и действий. Анализ Fire Adapted Communities Learning Network, сообщества из 60 общин по всей территории Соединенных Штатов, работающих над созданием более высокой устойчивости к лесным пожарам, показывает сильную статистическую корреляцию между глубиной взаимоотношений между двумя участниками и их восприятием возможностей сотрудничества между ними. Другими словами, по мере развития отношений участники находят больше возможностей для сотрудничества, что, в свою очередь, укрепляет их отношения.
Однако, одной альтруистической приверженности участников недостаточно для поддержания сотрудничества. Напротив, сотрудничество должно также служить личным и организационным целям отдельных участников. В противном случае они не смогут оправдать время и усилия, необходимые для полноценного участия. Совпадение между личными целями и общими целями сотрудничества — это то, что мы называем пересечением личных интересов и общих интересов, и найти правильный баланс между ними имеет важное значение.
Для этого у участников на начальной стадии формирования коллектива должна быть возможность публично объявить о своих возможностях — что они могут дать в рамках сотрудничества для поддержки других участников и личных целях — условия при которых они покинут проект, это необходимо чтобы сделать участие стоящим этого. Чем более конкретно это формулируется, тем лучше участники будут понимать условия взаимодействия друг с другом. Примерами того, что участники могут дать, включает в себя: связи с источниками финансирования или влиятельными лицами, доступ к базе добровольцев или автопарку, время и энергию для участия в работе других партнеров. Примеры того что участники могут получить в замен: услуги профессионального писателя, потенциал или опыт для поддержки проекта, конференц-зал для проведения совещания и другие ощутимые результаты и возможности.
Участники также должны высказать законные ограничения на их вклад. Отсутствие озвученных подобных ограничений, другие участники, при столкновении с этими ограничениями, могут воспринимать как невыполнение обязательств или провал сотрудничества. Ограничения могут включать такие вопросы, как время, которое участники могут затратить в рамках сотрудничества, оказание консультаций, для представителей руководства могут быть и юридические ограничения на их возможность участия в сотрудничестве.
Для того, чтобы произошли реальные изменения в системе, совместные усилия должны быть направлены на устранение коренных причин проблем, а не только на смягчение симптомов. Чтобы избавить от зубной боли необходимо вылечить зуб, но мы никогда не достигнем долгосрочных положительных изменений, не обратив внимание на коренную причину проблемы, например, необходимость научить маленьких детей следить за своими зубами и регулярно чистить их.
Для обнаружения коренных причин обязательно требуется признать и решить системные и структурные вопросы, такие как расизм, сексизм и неравенство в доходах. Как пишет Юниус Уильямс и Сара Маркер в своей статье «Привлечение объективного взгляда к коллективному воздействию»: «Без пристального внимания к устойчивому неравенству, наши инициативы рискуют остаться неэффективными и неуместными улучшениями, которые не могут быть устойчивы». И, по мнению авторов «Сотрудничество в интересах Равенства и Справедливости», «это требует, чтобы сотрудничество включало принципы равенства и справедливости и учитывало их влияние при распределении власти и ресурсов, составлении повестки дня в области социальных изменений и текущих обязательств в части работ в области равенства и справедливости».
Одним из способов решения коренных проблем является выявление и воздействие на «точки влияния», которые способствуют достижению приоритетной цели сотрудничества. Точки влияния — это места в системе, где, как сказала Медоус, «небольшое изменение в одном аспекте может произвести к большим изменениям во всём». В рамка сотрудничества, точки влияния также могут представлять собой возможности для участников оказать большее влияние, работая вместе, чем они могли бы оказать, работая в одиночку.
100Kin10, сообщество более чем 200 партнёров, которое оказывает поддержку преподавателям STEM, к 2021 году они хотят обучить 100 000 лучших учителей STEM, привлекли сотни учителей, чтобы выявить 100 проблем, стоящих на пути качественного обучения STEM всех желающих и оценить взаимосвязи между этими проблемами. Благодаря этому процессу 100Kin10 определило шесть основных точек влияния на достижение своей цели: 1) поднять государственные стандарты, 2) улучшить качество учебной программы, 3) расширить финансовую поддержку для основных колледжей STEM, 4) разработать системы подотчетности, которые способствуют творчеству учителя, 5) увеличить время, доступное для профессионального развития, и 6) увеличить время, доступное для сотрудничества учителей.
В дополнение к всеобъемлющему методу системного сопоставления, который применило 100Kin10, сотрудничество может определять точки влияния в ходе тренировок по управлению сетевыми структурами или с помощью дизайн-ориентированного подхода, который позволяет быстро перейти от идеи к прототипированию. Затем сотрудничество должно предоставить участникам возможность для действий, например, в рамках проектной группы, ориентированной на конкретные цели. Участники охотнее принимают участие, когда чувствуют, что их усилия могут иметь эффект, и их приоритеты совпадают с работой команды.
В дополнение к дорожной карте, эффективное сотрудничество также требует определенного управления, структуры, координации и финансирования для достижения своих целей
Управление: поскольку основой сотрудничества и сетевых структур являются совместные действия, формальные процедуры управления могут помочь участникам принимать своевременные решения, приглашать новых членов, планировать и успешно проводить собрания, а также интегрировать набор интерактивных инструментов для совместной работы. Цель хорошего управления «заключается не в том, чтобы сказать членам, что делать, а чтобы они могли делать то, что они хотят делать», — пишет Мадлен Тейлор, Питер Пластрик и Джон Кливленд в своей статье «Присоединяясь к изменению мира».
Структуры. С нашей точки зрения, сеть представляет собой структуру, которая обеспечивает взаимодействие. Правильная сетевая структура позволяет сотрудничеству эффективно направлять творческие импульсы своих участников. Но слишком большое число структурных факторов удушает индивидуальную инициативу, а также ведёт к росту числа правил и процедур. По словам Фрэнсис Баттерфосс, автора коалиций и партнерств в области общественного здравоохранения, «нужно принять простейшую структуру, которая будет достигать целей сотрудничества».
Ниже перечислены примеры базовых сетевых структур, в рамках которых может осуществляться сотрудничество:
Обучающие сетевые структуры — Fire Adapted Communities Learning Network
Сетевые структуры направленные на выполнение функций- RE-AMP Network
Смешенные сетевые структуры: обучение и выполнение функций — California Summer Matters Network
Сети состоящие из сетевых структур — Network for Landscape Conservation
Координация. Сотрудничество не может достичь амбициозных целей только посредством самоорганизации. Необходима некоторая форма координации для мобилизации людей и ресурсов с целью решения сложных задач. Те, кто выполняет эту роль, называются системными лидерами, системными предпринимателями, сетевыми лидерами, сетевыми предпринимателями, стратегическими организаторами и сопровождающими. Независимо от того, как они называются, их основная роль заключается в координации.
Роль координатора или группы координаторов заключается в том, чтобы постоянно ощущать и реагировать на возникающие потребности сотрудничества по мере его развития. Они работают, чтобы помочь участникам прояснить цель и ценности, которые их объединяют, определить, кого еще нужно привлечь к участию, культивировать доверие, находить возможности для взаимной выгоды и активизировать совместные действия по достижению общих целей. Координаторы не ищут внимания. Вместо этого они, как правило, мотивированы в своей деятельности целью сотрудничества и их способностью помогать другим достичь своего потенциала.
Мы сочли полезным рассмотреть координацию как набор обязанностей, которые можно разделить условно на три части:
Лужайка перед домом: внешние коммуникации, связи с общественностью и информационно-пропагандистская деятельность, а также ресурсы.
В доме: выстраивание связей, дизайн процесса, организация проведения встреч, управление конфликтами, поиск и привлечение новых членов.
Сад во дворе: логистическая подготовка к встречам, отслеживание проектов, оценка результатов, финансовое планирование и техническая поддержка
Финансирование: Сотрудничество требует обеспечения ресурсами, в частности финансами. Как пишут авторы недавней статьи Harvard Business Review «Audacious Philanthropy/Дерзновенная филонтропия»: «Сотрудничество любого типа может быть сложным и дорогостоящим, поэтому немногие филантропы осмысленно поддерживают или участвуют в нём, хотя большинство из них разочарованы неэффективностью усилий с бессмысленными результатами в итоге». Однако, фонды и филантропы играют важную, уникальную роль в поддержке сотрудничества и сетевых структур.
Основной задачей спонсоров является поддержка сотрудничества без ограничения или контроля этого сотрудничества. Финансисты должны быть готовы дать возможность участникам определить цель и направление сотрудничества, или они рискуют удушить ту самую энергию, которая питает сотрудничество.
Фонд «С. Д. Бектел-мл.» обнаружил, что может эффективно поддерживать сотрудничество и сетевые структуры с целью реализации новых решений придерживаясь следующих принципов:
Социальный философ Том Атли написал то, что является хорошим резюме для того, что происходит на планете прямо сейчас: «Всё становится всё лучше и лучше, хуже и хуже, быстрее и быстрее, одновременно». Если он прав, а мы думаем, что так и есть, — тогда нам срочно нужно рассмотреть два вопроса: как мы можем усиливать всё что становится лучше и лучше? И как мы можем минимизировать ущерб от вещей, которые становятся всё хуже и хуже?
Мы считаем, что ответ на оба вопроса заключается в совершенствовании эффективного сотрудничества, то есть в значимых попытках совместной работы во благо общей цели — между разобщёнными организациями, секторами и сетями. С нашей точки зрения, не будет преувеличением сказать, что наша способность эффективно работать вместе при всех наших разногласиях — это последняя великая надежда для человечества.
Дэвид Эрлихман, Дэвид Сойер и Мэтью Спенс — партнеры Converge, группы стратегов и дизайнеров, приверженных социальному и экологическому влиянию через сотрудничество и сетевые структуры. В своей работе с Converge они помогли наладить межсекторальное сотрудничество и сетевое взаимодействие, по таким разнообразным вопросам, как экономическая мобильность, охрана окружающей среды, права человека и реформа здравоохранения.
Эрлихман ранее был сетевым координатором Santa Cruz Mountains Stewardship Network и New Leadership Network Фонда Джеймса Ирвина, а также консультантом Monitor Institute. Он является соавтором с Сойером и Джейн Вэй-Скирнер предыдущих статей в Стэнфордском обзоре социальных инноваций, в том числе «Самые влиятельные лидеры, которых вы никогда не слышали» и «Тактика доверия».
Сойер также является президентом Context, консалтинговой фирмы с практическими направлениями в стратегии, лидерстве и культуре. Ранее он руководил программами лидерства и обслуживания в колледже Berea, получив премию «Лидер слуги» от Национального совета по молодежному лидерству, помог запустить американскую программу Americorps и стал первым исполнительным директором Social Venture Partners Portland.
Спенс также является президентом компании Spence & Company, где он проводит обучение, профессионалов в самых разных отраслях промышленности, тому, как организовать сложную информацию для более эффективной коммуникации. Ранее он пять лет занимал должность директора по исследованиям в Amana-Key, одной из ведущих исполнительных фирм в Бразилии, и недавно возглавил совместные усилия технических компаний Fortune 100 и их поставщиков для совершенствования практики устойчивого управления цепочками поставок.
Привет, Хабр! Представляю вашему вниманию перевод статьи Cutting Through the Complexity: A Roadmap for Effective Collaboration.
Сотрудничество привлекательно в своей концепции, но сложно на практике. Хоть и существуют крупные онлайн ресурсы для поддержки совместных усилий, например Community Tool Box, Intersector Project и NewNetworkLeader.org, факт остается фактом: мы, люди, просто не очень хорошо делаем «мы-работу». И тем не менее, большинство изменило своё мнение, и признаёт, что для решения сложных социальных и экологических проблем, с которыми мы сталкиваемся, мы должны научиться взаимодействию между организациями, секторами, сетями и взаимодействию с учётом наших различий во взглядах и подходах. Эффективное сотрудничество должно стать реальностью, а не только стремлением.
Большинство из нас знакомы с проблемами сотрудничества: мешают личностные конфликты; участники избегают трудных разговоров; люди слишком формальны и вежливы; мы не уделяем время, чтобы сознательно строить доверительные отношения; мы не понимаем лидерство в контексте сотрудничества; мы не можем выделять ресурсы на основные функции по координации усилий, чтобы сотрудничество действительно могло процветать.
Основываясь на многих работах, мы разработали дорожную карту, которая преодолевает все эти сложности. Мы тестировали и совершенствовали эту структуру в течение многих лет в разных областях, и мы склонны применять её в духе статистика Джорджа Бокса, который, сказал: «Все модели ошибочны. Некоторые модели полезны». Мы нашли эту дорожную карту полезной и надеемся, что и другим она тоже будет полезна.
Пять пунктов дорожной карты эффективного сотрудничества
Хотя причина сотрудничества и то, кто участвует в сотрудничестве могут сильно отличаться в каждом конкретном случае, сам процесс сотрудничества замечательно поддаётся общему описанию. Начало и поддержание эффективного сотрудничества и совместных усилий требует, чтобы мы уделяли постоянное внимание пяти пунктам:
- уточнение цели;
- привлечение правильных людей;
- культивирование доверия;
- координация текущих действий;
- сотрудничество с целью системного воздействия.
Эти пункты помогают нам ориентироваться в личной, политической, культурной и организационной динамике, присущей совместным усилиям. Эти пункты никогда не могут быть выполнены полностью, и они не являются строго линейными. Они неизбежно зацикливаются друг на друге и требуют пересмотра в рамках прилагаемых совместных усилий.
Хотя и невозможно точно знать, что произойдет, пока люди фактически не окажутся вместе в одной комнате, цель дорожной карты состоит в том, чтобы наметить «осознанный» аспект совместного процесса — тот аспект, который в значительной степени можно запланировать и достичь решения. Ниже мы изложим, почему важен каждый из этих пунктов, какую тактику можно применять для решения каждой проблемы и как внедрить это на практике.
1. Уточнение цели
Хотя цель сотрудничества — её причина существования — может изменяться со временем, первоначальный выбор приоритетной цели имеет важное значение для того, чтобы собрать людей вместе. Как сказал в своём знаменитом выступлении на TED-конференции Симон Синек, «начните с вопроса зачем».
Цель должна быть достаточно амбициозной, чтобы вдохновлять, достаточно ясной, чтобы определить правильных участников и достаточно конкретной, чтобы сфокусировать процесс сотрудничества. Сотрудничество может быть ограничено проблемой, географией, населением, результатом или комбинацией вышеизложенного. Например, приоритетная цель сети RE-AMP состоит в том, чтобы «снизить загрязнение в результате глобального потепления на 80 процентов к 2050 году в восьми штатах Среднего Запада». Высшей целью Калифорнийской Summer Matters Network является «увеличение и улучшение возможностей летнего обучения для всех детей и молодежи во всём штате».
Уточнение цели также влечёт за собой осмысленное понимание проблемы. Альберт Эйнштейн хорошо сказал, что, если бы у него был час, чтобы спасти мир, он бы потратил первые 55 минут на понимание проблемы, и оставшиеся 5 минут на её решение. Этот процесс — это то, что дизайнерское сообщество называет «sensemaking – создание смысла».
Создание смысла включает в себя определение перспектив, развитие общего понимания вовлеченных субъектов и организаций и понимание внешних тенденций и сил. Это также подразумевает понимание важности локального контекста, влияние истории места или системы, определение политической и энергетической динамики и высказывание обоснованных предположений.
Благодаря такому исследованию системы, участники начинают осознавать свои разногласия, а также узнают о перспективах, которые их объединяют, и об их общих ценностях. Это становится основой, на которой участники могут начать действовать и в конечном итоге решать наиболее сложные проблемы, проблемы по которым у них отсутствует согласие.
«Самый скудный ресурс — это не нефть, металлы, чистый воздух, капитал, труд или технология», — сказала однажды теоретик систем Донэлла Медоус. «это мы, готовые слушать друг друга и учиться друг у друга и искать истину, а не стараться быть правыми».
Santa Cruz Mountains Stewardship Network (SCMSN) является межрегиональной межсекторной сетевой структурой, включающей 19 организаций, которые вместе работают над улучшением управления земельными ресурсами в регионе площадью 500 000 акров в Калифорнии между Сан-Франциско и заливом Монтерей. В число участников входят федеральные агентства, государственные и окружные департаменты, земельные тресты, некоммерческие организации, крупнейшая лесопромышленная компания региона, научно-исследовательские институты, специальные районы и крупнейшая племенная группа коренных народов.
Первоначально сеть сформировалась в конце 2014 года, когда ряд крупных государственных и частных землевладельцев и менеджеров осознали, что, хотя их организации готовы на всё для заботы о природных ресурсах региона, они не работают вместе в масштабах, которые необходимы для процветания природы и человека в этом районе. Они поняли, что им нужен совместный подход, но они также поняли, что социальная фрагментация (область имеет историю напряженности и недоверия) ограничит прогресс.
До первой встречи в рамках сотрудничества мы провели личные беседы с более чем 20 потенциальными участниками. Поскольку эти беседы были конфиденциальными, участники честно делились своими мыслями, опасениями и надеждами на сотрудничество. Как и ожидалось, мы услышали озабоченность по поводу «подводных камней» и узнали, что у участников были очень разные приоритеты в их повседневной работе. Однако, несмотря на существенные разногласия, имелось также значимое количество точек соприкосновения. Участники в целом согласились с тем, что для эффективного управления требуется «мозаичный подход», который учитывал бы разнообразие землепользования. Они признали ценность устойчивой лесозаготовки и знали об угрозах в результате развития недвижимости и изменения климата. Важно отметить, что все согласились с тем, что регион, а также работа каждой организации выиграют от более сильных связей и более глубоких взаимоотношений.
В рамках первоначального приглашения к сотрудничеству мы анонимно отразили то, что мы узнали и сообщили всем группам, признав различия и особо подчеркнув области согласия. В результате участники смогли приступить к разработке заявлений о выработке приоритетной цели за несколько часов до их первой встречи, тем самым уточнив цель совместной работы и наметив направление совместной работы.
В ходе первых двух совещаний участники также завершили исторический анализ региона, рассмотрели внешние тенденции и силы, рассмотрели возможные сценарии и определили общие ценности. Этот процесс оценки помог данной сетевой структуре развить свою приоритетную цель в меморандум о взаимопонимании, который все 19 членов ратифицировали в конце своей третьей встречи.
2. Привлечение правильных людей
Привлечение «правильных» людей означает объединение всех, кто необходим для решения поставленной задачи. Хотя нет единственно правильного ответа на вопрос о том, кого привлекать, мы согласны с Марвином Вайсбордом и Сандрой Янофф, создателями процесса планирования «Будущего поиска», которые пишут: «Чем более далеко идущей будет ваша цель, тем выше ваша потребность в широком привлечении самых разных игроков». По словам Вейсборда и Яноффа, это подразумевает привлечение людей с:
- полномочиями действовать и готовых взять ответственность за принятие решений в организации или сообществе;
- ресурсами, такими как контакты, время или деньги;
- экспертными знаниями в рассматриваемых вопросах;
- информацией по теме, которой никто другой не имеет;
- долей в итоговых результатах и тех, кто будет пользоваться результатами сотрудничества.
Мы добавим еще две группы «правильных» людей. Во-первых, «правильные» люди включают тех, кто обладает умением глубоко слушать и оценивать различные перспективы. Как писала автор Маргарет Уитли: «Реальное слушание всегда сближает людей».
Во-вторых, «правильные» люди — это те, кто остается вовлечённым в сотрудничество. В ходе любых совместных усилий, как правило, некоторые люди покинут группу, а другие продолжат участвовать в процессе развития сотрудничества. При эффективном сотрудничестве «правильные» люди появляются, принимают участие и покидают группу и это нормально и правильно.
Привлечение правильных людей не обязательно означает совершение звонка всем, кто может заинтересоваться данным вопросом. Широкое приглашение к сотрудничеству часто мотивируются тем, что многим страшно определить избранных, при определении широкого круга участников, которые должны быть привлечены. Исследователи из Денверовского Центра сетевых наук Университета Колорадо обнаружили, что сотрудничество, которое начинается и развивается благодаря «продуманному включению», как правило, демонстрирует более долгосрочную устойчивость и эффективность. Вместо того, чтобы взаимодействовать со всеми возможными участниками, вдумчивое включение начинается с набора основной группы преданных делу лиц и организаций, один за другим, с уточнением первоначальной цели и подхода к решению проблемы. Поскольку первоначальная группа развивает глубокое доверие и сплоченность, она предлагает новым участникам необходимые возможности и ресурсы и увеличивает возможности сотрудничества.
3. Культивирование доверия
На наш взгляд, доверие является единственным важнейшим компонентом эффективного сотрудничества. Доверительные отношения не должны быть «приятными» — они должны быть доверительными. Сеть взаимоотношений, которая складывается между участниками, — это невидимая структура, которая заставляет работать сотрудничество. Доверие, однако, стало чем-то вроде модного слова. Все говорят, что это важно, но неспособность развивать доверительные отношения — это то, из-за чего сотрудничество терпит крах.
Google недавно потратил миллионы долларов и тысячи часов на то, чтобы выяснить, почему некоторые команды спотыкаются, а другие взлетают — инициатива под названием Project Aristotle. Они рассмотрели полвека академических исследований и изучили сотни команд, пытаясь найти доказательства общего предположения о том, что состав команды имеет значение. «Мы посмотрели 180 команд из всех компаний», — сказал Абеер Дуби, руководитель проекта, в статье «New York Times Magazine» об этой инициативе. «У нас было много данных, но ничто не указывало, что сочетание конкретных типов личности или навыков, или фон имело какое-либо значение. Часть уравнения под названием «Кто», похоже, не имеет значения».
В конечном итоге в Google обнаружили, что высокопроизводительные команды имеют высокий уровень «психологической безопасности», который выражается в равной возможности высказывания в командных дискуссиях, а также высокой степенью социальной чувствительности или другими словами способности членов группы читать социальные сигналы друг друга. Психологическая безопасность, определенная профессором Гарвардской бизнес-школы Эми Эдмондсон, является «общей убежденностью членов команды в том, что команда безопасна для межличностного риска», и «чувство уверенности в том, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать кого-то за высказывания… командный климат, характеризующийся межличностным доверием и взаимным уважением, в котором людям комфортно быть собой».
Другими словами, люди работают вместе наиболее эффективно, когда отношения сильны и аутентичны. Когда они прислушиваются к другим и не стесняются высказывать своё мнение. Когда они ценят разнообразие мысли и опыта и могут использовать уникальные дары, которые приносит каждый человек. Когда существует высокая степень взаимного уважения и, одним словом, доверия.
Доверие — это не то же самое, что «симпатия» или «согласие». Чтобы работать вместе, людям не нужно нравиться друг другу. И они не должны соглашаться друг с другом по каждой проблеме. Когда мы говорим о доверии, мы имеем в виду доверие к действию — то, что мы называем «разговор по душам». Тип доверительных отношений, которые позволяют преодолевать напряженность в трудных разговорах, решать зарождающийся конфликт, и находить точки соприкосновения и делают сотрудничество реальностью, а не просто стремлением. Мы также обнаружили, что наладить доверие можно намного быстрее, чем думают многие люди, если стремиться к этому целенаправленно.
Для сети поддержки гор Санта-Круссы мы провели социальный анализ сети непосредственно перед первой встречей в марте 2015 года и каждые шесть месяцев после этого отслеживали и поддерживали рост этих отношений. Эти данные помогли нам стратегически «переплетать» связи в сети, чтобы максимально использовать возможности совместной работы.
Ниже приведены сетевые карты, иллюстрирующие эту работу. Каждый круг, или «узел», является участником сети. Цвета указывают тип организации, который они представляют, и каждая из линий, соединяющих узлы, означает личную или профессиональную связь между организациями-участниками. Первоначально сеть была фрагментирована, как видно на первой карте, особенно с точки зрения связей между различными типами организаций.
На второй карте вы можете видеть, что после двух совещаний, в ходе которых мы намеренно уделяли время установлению базового уровня доверия между ранее не вовлечёнными участниками, система стала намного более взаимосвязанной. Даже если участники сети никогда не встречались после сентября 2015 года, отношения оставались намного более устойчивым, чем до создания сети. Появились новые и более глубокие отношения, более сильные потоки информации и более широкое признание возможностей для сотрудничества между организациями.
4. Координация текущих действий
Когда люди идентифицируют общую цель и создают доверие, они гораздо более склонны искать и отслеживать возможности поддержки работы друг друга. Для этого требуется, чтобы участники делились информацией о той работе, которую они уже делают, в рамках сотрудничества. В результате участники находят возможности для совместной работы, быстрого достижения результатов и избежания дублирования усилий.
Совместная работа, даже в малой степени, позволяет участникам укреплять свои отношения друг с другом, создавая положительный цикл доверия и действий. Анализ Fire Adapted Communities Learning Network, сообщества из 60 общин по всей территории Соединенных Штатов, работающих над созданием более высокой устойчивости к лесным пожарам, показывает сильную статистическую корреляцию между глубиной взаимоотношений между двумя участниками и их восприятием возможностей сотрудничества между ними. Другими словами, по мере развития отношений участники находят больше возможностей для сотрудничества, что, в свою очередь, укрепляет их отношения.
Однако, одной альтруистической приверженности участников недостаточно для поддержания сотрудничества. Напротив, сотрудничество должно также служить личным и организационным целям отдельных участников. В противном случае они не смогут оправдать время и усилия, необходимые для полноценного участия. Совпадение между личными целями и общими целями сотрудничества — это то, что мы называем пересечением личных интересов и общих интересов, и найти правильный баланс между ними имеет важное значение.
Для этого у участников на начальной стадии формирования коллектива должна быть возможность публично объявить о своих возможностях — что они могут дать в рамках сотрудничества для поддержки других участников и личных целях — условия при которых они покинут проект, это необходимо чтобы сделать участие стоящим этого. Чем более конкретно это формулируется, тем лучше участники будут понимать условия взаимодействия друг с другом. Примерами того, что участники могут дать, включает в себя: связи с источниками финансирования или влиятельными лицами, доступ к базе добровольцев или автопарку, время и энергию для участия в работе других партнеров. Примеры того что участники могут получить в замен: услуги профессионального писателя, потенциал или опыт для поддержки проекта, конференц-зал для проведения совещания и другие ощутимые результаты и возможности.
Участники также должны высказать законные ограничения на их вклад. Отсутствие озвученных подобных ограничений, другие участники, при столкновении с этими ограничениями, могут воспринимать как невыполнение обязательств или провал сотрудничества. Ограничения могут включать такие вопросы, как время, которое участники могут затратить в рамках сотрудничества, оказание консультаций, для представителей руководства могут быть и юридические ограничения на их возможность участия в сотрудничестве.
5. Сотрудничество с целью оказания системного воздействия
Для того, чтобы произошли реальные изменения в системе, совместные усилия должны быть направлены на устранение коренных причин проблем, а не только на смягчение симптомов. Чтобы избавить от зубной боли необходимо вылечить зуб, но мы никогда не достигнем долгосрочных положительных изменений, не обратив внимание на коренную причину проблемы, например, необходимость научить маленьких детей следить за своими зубами и регулярно чистить их.
Для обнаружения коренных причин обязательно требуется признать и решить системные и структурные вопросы, такие как расизм, сексизм и неравенство в доходах. Как пишет Юниус Уильямс и Сара Маркер в своей статье «Привлечение объективного взгляда к коллективному воздействию»: «Без пристального внимания к устойчивому неравенству, наши инициативы рискуют остаться неэффективными и неуместными улучшениями, которые не могут быть устойчивы». И, по мнению авторов «Сотрудничество в интересах Равенства и Справедливости», «это требует, чтобы сотрудничество включало принципы равенства и справедливости и учитывало их влияние при распределении власти и ресурсов, составлении повестки дня в области социальных изменений и текущих обязательств в части работ в области равенства и справедливости».
Одним из способов решения коренных проблем является выявление и воздействие на «точки влияния», которые способствуют достижению приоритетной цели сотрудничества. Точки влияния — это места в системе, где, как сказала Медоус, «небольшое изменение в одном аспекте может произвести к большим изменениям во всём». В рамка сотрудничества, точки влияния также могут представлять собой возможности для участников оказать большее влияние, работая вместе, чем они могли бы оказать, работая в одиночку.
100Kin10, сообщество более чем 200 партнёров, которое оказывает поддержку преподавателям STEM, к 2021 году они хотят обучить 100 000 лучших учителей STEM, привлекли сотни учителей, чтобы выявить 100 проблем, стоящих на пути качественного обучения STEM всех желающих и оценить взаимосвязи между этими проблемами. Благодаря этому процессу 100Kin10 определило шесть основных точек влияния на достижение своей цели: 1) поднять государственные стандарты, 2) улучшить качество учебной программы, 3) расширить финансовую поддержку для основных колледжей STEM, 4) разработать системы подотчетности, которые способствуют творчеству учителя, 5) увеличить время, доступное для профессионального развития, и 6) увеличить время, доступное для сотрудничества учителей.
В дополнение к всеобъемлющему методу системного сопоставления, который применило 100Kin10, сотрудничество может определять точки влияния в ходе тренировок по управлению сетевыми структурами или с помощью дизайн-ориентированного подхода, который позволяет быстро перейти от идеи к прототипированию. Затем сотрудничество должно предоставить участникам возможность для действий, например, в рамках проектной группы, ориентированной на конкретные цели. Участники охотнее принимают участие, когда чувствуют, что их усилия могут иметь эффект, и их приоритеты совпадают с работой команды.
Объедините всё вместе
В дополнение к дорожной карте, эффективное сотрудничество также требует определенного управления, структуры, координации и финансирования для достижения своих целей
Управление: поскольку основой сотрудничества и сетевых структур являются совместные действия, формальные процедуры управления могут помочь участникам принимать своевременные решения, приглашать новых членов, планировать и успешно проводить собрания, а также интегрировать набор интерактивных инструментов для совместной работы. Цель хорошего управления «заключается не в том, чтобы сказать членам, что делать, а чтобы они могли делать то, что они хотят делать», — пишет Мадлен Тейлор, Питер Пластрик и Джон Кливленд в своей статье «Присоединяясь к изменению мира».
Структуры. С нашей точки зрения, сеть представляет собой структуру, которая обеспечивает взаимодействие. Правильная сетевая структура позволяет сотрудничеству эффективно направлять творческие импульсы своих участников. Но слишком большое число структурных факторов удушает индивидуальную инициативу, а также ведёт к росту числа правил и процедур. По словам Фрэнсис Баттерфосс, автора коалиций и партнерств в области общественного здравоохранения, «нужно принять простейшую структуру, которая будет достигать целей сотрудничества».
Ниже перечислены примеры базовых сетевых структур, в рамках которых может осуществляться сотрудничество:
Обучающие сетевые структуры — Fire Adapted Communities Learning Network
Сетевые структуры направленные на выполнение функций- RE-AMP Network
Смешенные сетевые структуры: обучение и выполнение функций — California Summer Matters Network
Сети состоящие из сетевых структур — Network for Landscape Conservation
Координация. Сотрудничество не может достичь амбициозных целей только посредством самоорганизации. Необходима некоторая форма координации для мобилизации людей и ресурсов с целью решения сложных задач. Те, кто выполняет эту роль, называются системными лидерами, системными предпринимателями, сетевыми лидерами, сетевыми предпринимателями, стратегическими организаторами и сопровождающими. Независимо от того, как они называются, их основная роль заключается в координации.
Роль координатора или группы координаторов заключается в том, чтобы постоянно ощущать и реагировать на возникающие потребности сотрудничества по мере его развития. Они работают, чтобы помочь участникам прояснить цель и ценности, которые их объединяют, определить, кого еще нужно привлечь к участию, культивировать доверие, находить возможности для взаимной выгоды и активизировать совместные действия по достижению общих целей. Координаторы не ищут внимания. Вместо этого они, как правило, мотивированы в своей деятельности целью сотрудничества и их способностью помогать другим достичь своего потенциала.
Мы сочли полезным рассмотреть координацию как набор обязанностей, которые можно разделить условно на три части:
Лужайка перед домом: внешние коммуникации, связи с общественностью и информационно-пропагандистская деятельность, а также ресурсы.
В доме: выстраивание связей, дизайн процесса, организация проведения встреч, управление конфликтами, поиск и привлечение новых членов.
Сад во дворе: логистическая подготовка к встречам, отслеживание проектов, оценка результатов, финансовое планирование и техническая поддержка
Финансирование: Сотрудничество требует обеспечения ресурсами, в частности финансами. Как пишут авторы недавней статьи Harvard Business Review «Audacious Philanthropy/Дерзновенная филонтропия»: «Сотрудничество любого типа может быть сложным и дорогостоящим, поэтому немногие филантропы осмысленно поддерживают или участвуют в нём, хотя большинство из них разочарованы неэффективностью усилий с бессмысленными результатами в итоге». Однако, фонды и филантропы играют важную, уникальную роль в поддержке сотрудничества и сетевых структур.
Основной задачей спонсоров является поддержка сотрудничества без ограничения или контроля этого сотрудничества. Финансисты должны быть готовы дать возможность участникам определить цель и направление сотрудничества, или они рискуют удушить ту самую энергию, которая питает сотрудничество.
Фонд «С. Д. Бектел-мл.» обнаружил, что может эффективно поддерживать сотрудничество и сетевые структуры с целью реализации новых решений придерживаясь следующих принципов:
- обеспечение гибкости целей и результатов сотрудничества;
- рассмотрение развития доверия как одного из результатов совместной работы;
- «Создание возможностей» для других спонсоров желающих поддержать совместный проект путем инвестирования в оперативный потенциал сети;
- поддержка конкретных совместных мероприятий, таких как встречи, путём облегчения вопросов организации и координации;
- рассматривать сотрудничество и участие в сетевых структурах как обучение
- быть готовым адаптировать свою поддержку к изменяющимся условиям, поскольку сотрудничество со временем изменяется.
Решающий момент
Социальный философ Том Атли написал то, что является хорошим резюме для того, что происходит на планете прямо сейчас: «Всё становится всё лучше и лучше, хуже и хуже, быстрее и быстрее, одновременно». Если он прав, а мы думаем, что так и есть, — тогда нам срочно нужно рассмотреть два вопроса: как мы можем усиливать всё что становится лучше и лучше? И как мы можем минимизировать ущерб от вещей, которые становятся всё хуже и хуже?
Мы считаем, что ответ на оба вопроса заключается в совершенствовании эффективного сотрудничества, то есть в значимых попытках совместной работы во благо общей цели — между разобщёнными организациями, секторами и сетями. С нашей точки зрения, не будет преувеличением сказать, что наша способность эффективно работать вместе при всех наших разногласиях — это последняя великая надежда для человечества.
Дэвид Эрлихман, Дэвид Сойер и Мэтью Спенс — партнеры Converge, группы стратегов и дизайнеров, приверженных социальному и экологическому влиянию через сотрудничество и сетевые структуры. В своей работе с Converge они помогли наладить межсекторальное сотрудничество и сетевое взаимодействие, по таким разнообразным вопросам, как экономическая мобильность, охрана окружающей среды, права человека и реформа здравоохранения.
Эрлихман ранее был сетевым координатором Santa Cruz Mountains Stewardship Network и New Leadership Network Фонда Джеймса Ирвина, а также консультантом Monitor Institute. Он является соавтором с Сойером и Джейн Вэй-Скирнер предыдущих статей в Стэнфордском обзоре социальных инноваций, в том числе «Самые влиятельные лидеры, которых вы никогда не слышали» и «Тактика доверия».
Сойер также является президентом Context, консалтинговой фирмы с практическими направлениями в стратегии, лидерстве и культуре. Ранее он руководил программами лидерства и обслуживания в колледже Berea, получив премию «Лидер слуги» от Национального совета по молодежному лидерству, помог запустить американскую программу Americorps и стал первым исполнительным директором Social Venture Partners Portland.
Спенс также является президентом компании Spence & Company, где он проводит обучение, профессионалов в самых разных отраслях промышленности, тому, как организовать сложную информацию для более эффективной коммуникации. Ранее он пять лет занимал должность директора по исследованиям в Amana-Key, одной из ведущих исполнительных фирм в Бразилии, и недавно возглавил совместные усилия технических компаний Fortune 100 и их поставщиков для совершенствования практики устойчивого управления цепочками поставок.