В своём введении к книге Working, знаковой устной истории работы 1974 года, Стадс Теркель поставил осмысленность на ту же ступень, что и финансовую компенсацию, в деле мотивации американских работников. «Работа – это поиск ежедневного смысла в той же мере, как и поиск ежедневных средств к существованию, она нужна для признания в той же мере, как и для наличных, для удивления, а не для безразличия», — писал он. Среди кучки счастливцев, встреченных им, наслаждавшихся своей работой, Теркель приметил общую тенденцию: они ценили «осмысленность работы выше награды, получаемой от зарплаты».
Прошло уже больше 40 лет, и целые горы исследований поддержали заявление о том, что американские работники ожидают чего-то более интересного, чем зарплата, в ответ на свой труд. Текущие уровни компенсации слабо коррелируют с удовлетворением от работы. И наоборот, с 2005 года важность осмысленности в выборе работы постоянно растёт. «Смысл – это новые деньги», как заявили в статье в HBR в 2011 году. Почему же не растёт число компаний, предпринимающих конкретные шаги для того, чтобы сконцентрировать свою культуру на создании смысла?
До сих пор бизнес-лидерам не хватает двух ключевых частичек информации, необходимых для того, чтобы предпринимать какие-то действия, связанные с тем фактом, что наличие смысла повышает продуктивность. Первое: любой бизнес зависит от способности превращать смысл, как абстракцию, в деньги. Сколько стоит осмысленная работа? Насколько оправданы инвестиции в эту область предполагаемым доходом? Второе: что компании реально могут сделать для взращивания у себя смысла?
Мы в компании BetterUp решили отыскать ответы на эти вопросы, вслед за нашим исследованием по поводу одиночества на работе. Наш отчёт "Смысл и цели на работе" описывает ощущение осмысленности работы среди 2285 американцев-профессионалов в 26 индустриях и на разных уровнях зарплат, размеров компаний и демографии. И цена осмысленности работы, назначенная работниками, удивила нас всех.
Деньги и ощущения осмысленной работы
Нашей первой целью было понять, насколько широко распространено мнение о денежной ценности осмысленной работы. Мы обнаружили, что более 9 из 10 сотрудников готовы обменять процент своих накоплений на увеличение осмысленности их работы. Работники всех возрастов и зарплатных групп хотят работать осмысленно настолько сильно, что готовы платить за это.
Тогда получается, что вопрос на триллион долларов будет следующим: сколько стоит смысл для конкретного сотрудника? Если бы вы смогли найти работу, предлагавшую вам ощущение смысла, с какой частью зарплаты вы готовы были бы расстаться? Мы задали такой вопрос более чем 2000 респондентам. В среднем опрошенные говорили, что готовы расстаться с 23% от всех будущих накоплений за всю жизнь, чтобы иметь работу, не теряющую смысл. Эта величина поддерживает одно из открытий Шона, которое он сделал на конференции Conference for Women. Опросив участников, он узнал, что почти 80% из них предпочли бы иметь начальника, заботящегося о том, чтобы они смогли найти смысл и успех в работе, чем получить прибавку в 20%. Чтобы осознать эту величину, сравните её с 21% дохода, которые американцы тратят на жильё. Если учесть, что люди готовы тратиться больше на осмысленную работу, чем на крышу над головой, список необходимых вещей для XXI века пора обновить: «еда, одежда, укрытие, и осмысленная работа».
Второй вопрос был: насколько ценна осмысленная работа для организации? Мы обнаружили, что работники с очень осмысленной работой проводят на час больше времени на работе, и берут на два дня меньше оплачиваемого отпуска в год. В плане простого количества рабочих человека/часов организации получают больше от сотрудников, находящих в своей работе больше смысла. Что более важно, работники, считающие работу осмысленной, получают гораздо больше удовлетворения от работы, что, как известно, коррелирует с увеличенной работоспособностью. На основе установленного отношения удовлетворённости к работоспособности, мы оцениваем, что осмысленная работа создаёт дополнительную прибыль в $9078 на человека в год.
Дополнительная ценность для организации заключается в сохранении талантов. Мы обнаружили, что сотрудники, считающие работу осмысленной, с вероятностью на 69% меньшей уволятся в ближайшие 6 месяцев, а их стаж на 7,4 месяца в среднем больше, чем у сотрудников, не находящих смысла в работе. Переведя это в итог, мы оцениваем, что компании экономят в среднем по $6,43 млн на текучке на каждые 10 000 сотрудников, когда все сотрудники компании считают работу осмысленной.
Вызов и возможность
Несмотря на обоюдные преимущества осмысленной работы, компаниям не удаётся её обеспечивать. Мы обнаружили, что сегодня люди считают свою работу лишь наполовину такой осмысленной, какой она могла бы быть. Мы также обнаружили, что только 1 из 20 человек считает, что его работа настолько осмысленна, насколько он вообще может себе представить.
Этот разрыв одновременно представляет вызов и возможность для работодателей. Лучшие работники могут требовать всего, чего угодно, включая осмысленности от работы, и уволятся, если не получат этого. Работодатели должны реагировать на ситуацию или они потеряют таланты и продуктивность. Создание смысла на рабочем месте уже не приятное дополнение, а необходимость.
Среди предлагаемых нами рекомендаций есть три критически важных:
Поощряйте создание социальных сетей поддержки, создающих разделяемый работниками смысл
Работники, испытывающие сильную социальную поддержку на работе, находят в ней больше смысла. Также такие работники на 47% лучше оценивают осмысленность работы, чем те, кто считает, что на их рабочем месте социальная поддержка организована слабо. Чувство общей, коллективной цели, появляющееся в сильнейших корпоративных культурах, добавляет серьёзную поддержку осмысленности рабочего места. У работников, ощущающих социальную поддержку и разделяемую коллегами цель, средний риск текучки уменьшается на 24%, а вероятность получить повышение увеличивается на 30%, по сравнению с работниками, испытывающими социальную поддержку, однако не ощущающими общей цели с другими.
Усилить социальные связи и общие цели помогают простые тактики. Непосредственные разговоры об осмысленности работы – важная часть социальной поддержки. Организации могут поощрять менеджеров рассказывать о том, какие аспекты своей работы они считают осмысленными, и делиться своим мнением с сотрудниками. Также менеджеры могут в рамках регулярных встреч чётко проговаривать связи между текущими проектами и общей целью компании. Работникам будет легче видеть смысл в своей работе, когда цели проекта их команды вплетаются в более крупное видение компании.
Для принятия подобных привычек может потребоваться тренировка менеджеров и поощрение этих действий, но они могут оказать серьёзную поддержку в деле построения коллективной цели внутри и между командами.
Как показано в книге Шона «Большой потенциал» [Big Potential], социальная поддержка также является главным показателем общей удовлетворённости и успеха работы. Его недавнее исследование показало, что подобная поддержка вне рабочего места приводит к важнейшим профессиональным результатам, например, к повышениям.
Превратите каждого работника в работника умственного труда
В нашем исследовании мы обнаружили, что работники умственного труда находят в работе больше смысла, чем остальные, и что они особенно сильно извлекают осмысленность работы из профессионального роста. Также работники умственного труда легче вдохновляются видением, к которому стремится их организация, и рады возможности работать на благо других.
Исследования показывают, что любая работа становится работой умственного труда, если работникам дать на это шанс. Это хорошие новости для компаний и сотрудников. Когда работники считают свою работу работой умственного труда, у неё появляется больше смысла.
Каждый работник может выиграть, если сильнее обращаться к творческой составляющей его роли. Предлагайте работниками возможности творчески подходить к своей работе, делиться знаниями, создавайте у них чувство соучастия в управлении рабочим процессом.
Часто люди, работающие «на передовой» (продавцы, работники конвейера) могут предложить ценные идеи по улучшению операций. Вовлечение сотрудников через обратную связь может серьёзно повлиять на их ощущение осмысленности работы и улучшить рабочие процессы. В исследовании, где изучали работников сталелитейного завода начального уровня, обнаружилось, что когда управленцы делали всё для использования специальных знаний работников и творческих решений рабочих проблем, время безотказной работы оборудования увеличилось на 3,5%, что увеличило ежегодные прибыли предприятия на $1,2 млн.
Коучинг и менторство – ценные инструменты, способные помочь работникам всех уровней и разновидностей найти вдохновение в их работе. Эту роль могут играть менеджеры, обученные техникам коучинга, и концентрирующиеся на поддержке творческих начинаний и вовлечённости в процесс.
Общий принцип состоит в том, что личностный рост – возможность достичь новых творческих вершин, выходящих за пределы профессионального роста – подпитывает ощущение осмысленности работы. Работа занимает главное место в нашем времени и в наших мыслях, и в ответ мы ожидаем найти в этих попытках некую личную ценность. Управленцы и организации, желающие поддерживать чувство осмысленности, должны проактивно поддерживать поиски методов личного роста и развития их сотрудников, параллельно с более традиционными возможностями профессионального развития.
Поддерживайте умножители смысла на всех уровнях
Не все люди и профессионалы считают работу одинаково осмысленной. Более пожилые сотрудники находят в работе больше смысла, чем молодые. Родители, воспитывающие детей, находят работу на 12% более осмысленной, чем бездетные сотрудники. В нашем исследователи люди, работающие в сфере услуг – медицине, образовании и на социальных должностях, считали свою работу более осмысленной, чем работники из административной поддержки и службы транспорта.
Используйте сотрудников, видящих больше смысла в работе, как умножителей осмысленности в организации. Например, сводите менторов с должностей с высокой осмысленностью с другими людьми, чтобы они могли поделиться своими взглядами на то, что делает их работу осмысленной для них. Обеспечивайте наставничество для молодых работников. Менее образованные работники – с большей вероятностью работающие «на передовой» – могут иметь ценные идеи по улучшению процессов. Это первые кандидаты на коучинг, который поможет им найти способ относиться к себе, как к работникам умственного труда, вносящим свой вклад в успех компании.
Заставляем смысл работать
Старые рабочие контракты между работодателем и работником – простой обмен денег на труд – устарели; возможно, они устарели ещё во времена Теркеля. Сегодня работает новый порядок, в котором люди требуют от работы смысла, а взамен отдают больше и глубже участвуют в жизни организаций, его обеспечивающих. Они не просто надеются на то, что их работа будет осмысленной, они ожидают этого – и готовы неплохо за это платить.
У осмысленной работы есть только плюсы. Сотрудники работают усерднее, увольняются реже, притягиваются к поддерживающим рабочим культурам, помогающим им расти. Ценность осмысленности для сотрудников и для организаций целиком только и ждёт, пока её не возьмут на вооружение организации, готовые действовать.
