Многие ответят - конечно! Другие, возможно, скажут: "Ты что, чувак! Что вообще за вопрос? И кто ты такой?"
Классический подход РМbok подразумевает наличие объекта, субъекта и методов - такой набор, по мнению PMbok, делает любой проект управляемым.
Но я думаю, слово "управлять" мало применимо к проектной работе. Да и сама работа называется проектной только потому, что ее результатом должен стать набор уникальных характеристик конечного продукта - процессный подход здесь как бы не подходит, т.к. заточен под унификацию продукта.
Я размышляю об этом потому, что последние 12 лет работаю руководителем проектов в промышленном строительстве и пытаюсь понять, правильно ли делаю свою работу. Вам может показаться, что стройка – это что-то далекое и вообще про мужчин в спецовках и касках, но на самом деле наши подходы становятся все более сходными с Ай-Ти. Прежде всего потому, что строительство стремительно цифровизуется.
Сам термин "управление проектами" с нами недавно. В английском варианте это "project management". Обратите внимание - то, что по-русски звучит как тождественное управлению, скажем, автомобилем, в первоисточнике таковым по смыслу не является.
А что общего между управлением проектом и управлением автомобилем? Мы садимся за руль, чтобы переместиться из точки А в точку В за примерно понятное нам время. Если мы движемся в пределах знакомой локации, то до выезда планируем маршрут и даже можем предположить, сколько будет на часах, когда проедем тот или иной перекресток. Начиная проект, мы тоже должны двигаться согласно утвержденному расписанию. И в точке выхода из проекта (точка В) окружающее пространство также будет отличаться от точки входа (точка А) - хотя бы потому, что завершение проекта будет означать появление нового объекта (объектов) на видимом ландшафте.
На этом сходства заканчиваются. В случае с автомобилем, чтобы повернуть, мы крутим руль, а педали помогают набрать скорость или притормозить, если почувствуем, что едем слишком быстро. А за что хвататься, чтобы изменить траекторию проекта? Можем ли мы, крутнув руль, “объехать" риск, скажем, перерасхода бюджета по одному из пакетов работ? Ответ – нет, потому что в руках руководителя проекта такого руля нет.
Но возможно ли такое? Не грешим ли мы против истины? Руководитель проекта наделён полномочиями и ответственностью, согласно классическому подходу, он анализирует, планирует и прогнозирует на "проектном" уровне. Здесь важна оговорка про этот самый проектный уровень - не погружаясь в детализацию задач. Руководителю интересны контрольные точки этапов проекта, а не операции длительностью в несколько часов. И инструментарий для принятия решений у него достаточный. Но он не может “рулить”, т.е. реагировать на события со скоростью движения, потому что не обладает качественной информацией. В его представлении проект – это партия в шахматы или на бильярде. С соответствующей скоростью реакций.
Как известно, информация считается качественной, если она своевременна и достоверна. Когда на светофоре загорается красный свет, мы тормозим перед перекрестком, избегая таким образом возможного столкновения с другими участниками движения или штрафа за проезд на запрещающий сигнал светофора. Здесь все просто - увидел сигнал, нажал педаль, остановился.
Строительное производство устроено так, что на операционном уровне за реализацию отвечает начальник участка. Именно этот человек видит стройку своими глазами каждый день. Именно он первым получает обратную связь от заказчика "в поле", он знает, что сварщик Петров халтурил полсмены, потому что поругался с женой (поверьте - да, знает), знает, что смежники не закончат в срок, т.к. им задерживают зарплату и рабочий люд готовит бунт. Он принимает материалы, раздает задачи линейному персоналу, проверяет качество работ. Разумеется, не лично - в его распоряжении соответствующие службы.
Наш участок изобилует всевозможными сигналами - одни появляются, другие исчезают. И входы те же - зрение, обоняние, осязание. Возможно, интуиция. Проблема в том, что руководитель проекта не принимает ни одного из этих сигналов лично - он имеет дело с отчётностью начальника участка или интерпретациями других участников событий. И на основании таких данных принимает решения. Возвращаясь к нашему сравнению с автомобилем, он даже не пассажир такси - он только оплачивает поездку и ежедневно просматривает записи с видеорегистратора, сидя в удобном офисном кресле.
Не секрет, что такое распределение ролей руководители проектов порой оборачивают себе на пользу - трюк в том, чтобы снять с себя ответственность. Мол, на площадке есть ответственное лицо, с него и спрос в случае чего. Хотя в "случае чего" могут пострадать или даже погибнуть люди, и лучше предотвратить, чем разбираться с последствиями. Факт остается фактом, наш руководитель проекта не может предотвращать, он может только разгребать последствия. А это означает, что большинство проектов на деле неуправляемы.
Однажды мне пришлось спасать дорогостоящее оборудование заказчика, которое могло утонуть. Так случилось, что в регионе, где мы вели работы, больше недели шли проливные дожди и власти даже объявили режим чрезвычайной ситуации. Оборудование к тому моменту уже установили на фундаменты, неподалеку от которых был вырыт котлован глубиной 6 - 7 метров. Котлован быстро наполнялся дождевой водой (по нашим подсчетам пришло 2,5 - 3 тыс. тонн), грунт был липким суглинком и довольно быстро сползал со стенок, постепенно обнажая заглубленные части фундаментов. Кульминация происходила, как назло, в субботу, когда после шестидневной рабочей недели всем особенно хотелось домой. Возможно, именно поэтому ни один из собравшихся в штабе строительства 12 промокших мужчин, не ответил утвердительно, когда я спросил, стоит ли демонтировать оборудование. Присутствовали начальник участка, производители работ, инженеры производственно-технического отдела, представители субподрядчиков – каждый из них видел ситуацию воочию и оценивал риски. В тот день на площадке был кран большой грузоподъемности, и на свой страх и риск я решил демонтировать оборудование. На следующее утро мы обнаружили, что наши фундаменты сползли в воду. Это случилось даже без нагрузки - несложно представить, как развивались бы события, не сними мы оборудование. Персонал знал о проблеме, но сам не смог принять правильного решения – это я и называю отсутствием управляемости проекта.
Давайте попробуем разобраться, почему так происходит - "поднимемся выше по течению". Прежде всего, что мы называем проектом? Наш проект выглядит как куча бумаг - чертежей, графиков, спецификаций и приложений к ним. Как этим можно управлять? Дописать в бумаги ничего нельзя, исправить чертеж невозможно без уймы согласований. Договоры порой вообще не понять без юриста. Похоже, единственное, что мы можем - двигать эту кучу с места на место. Лежащий перед нами "проект" - это сущность, которая уже "состоялась". Она создана усилиями значительного кол-ва людей, каждый из которых профессионал в своей области. Проектная документация прошла экспертизу в государственных органах, бюджет согласован заказчиком, график подписан заинтересованными сторонами. Я хочу сказать, что эти документы статичны. Они больше не изменятся никогда - именно в этом состояла цель их создания. Поэтому - да, только двигать с места на место. Никаким "проектом" мы не управляем, потому что невозможно управлять прошлым, оно уже случилось. А в контексте моей деятельности "проект" (как замысел на бумаге) - это именно прошлое.
Когда нам доверяют имплементацию, это означает, что в будущем мы должны воспроизвести замысел заказчика в оговоренный срок, потратив на это деньги в пределах согласованного бюджета. Но управлять будущим тоже невозможно - отсутствует субъект управления. Иными словами, проблема в том, что в будущем нет нас с вами.
Итак, в нашем распоряжении только настоящее. И, как мы уже поняли, чтобы не попасть в дорожные неприятности, нам нужна качественная информация. Я не имею в виду систему сбора "факта" с актуальностью день-в-день - если мы работаем с крупными проектами, такая система у нас должна быть по умолчанию. Собственные глаза и уши - вот лучшие проводники информации, безоговорочно доверяйте только им. Хотите управлять настоящим - будьте в центре событий, иначе придется иметь дело с чужими впечатлениями.
Проект является действительно управляемым только на операционном уровне, все остальные горизонты – это, по сути, сбор и анализ статистики. Но операционную деятельность контролирует начальник участка, который не может управлять проектом, т.к. руль находится в другой комнате. При этом стейкхолдеры видят главную движущую силу именно в руководителе проекта, он по умолчанию считается самым вовлеченным в проект сотрудником. Хотя он просто не может быть вовлечен, не присутствуя на площадке положенные 50-60 рабочих часов в неделю.
Большое кол-во проектов имеют похожие проблемы, но все же заканчиваются в той или иной степени успешно. Важно понимать, что часто успехом считается само завершение проекта. Но в момент, когда все счета оплачены, инициатор понимает, что недосчитался части плановой прибыли. И каждый раз, оказываясь частью таких проектов, я прокручивал в голове события и приходил к выводу, что результат был бы лучше, если бы в каждой отдельной ситуации я реагировал быстрее.
На самом деле я просто должен был “знать раньше”.
Где же рецепт успеха? Как гласит известный интернет-мем, “Нужно всего лишь…” выпихнуть руководителя проектов на площадку. Релоцировать его на время реализации проекта, разрешив кратковременные визиты в офис для решения совсем уж дистанционно нерешаемых дел.
Таким образом будут убиты сразу несколько важных зайцев – заказчик получит прямо под боком “службу одного окна”, куда может обратиться с любым вопросом по проекту; возрастет скорость принятия решений; руководитель проекта почувствует ритм площадки; площадка почувствует возможности руководитель проекта – если он действительно силен, это вызовет мультипликативный эффект для всех активностей (просто поверьте, опыт); ну и это… "пришел, увидел, победил".
Ключ к успеху – присутствие. Возьмите в руки руль, ответственность невероятно тонизирует. Пересадите начальника участка в пассажирское кресло, пусть станет вашим штурманом. Он проложит маршрут, но вести вам. Пробуйте и получайте удовольствие от езды. Если, конечно, вы хороший водитель.
P.S. Спасибо моему другу Федору за то, что рецензировал.
