Как прокачивать мышцу целеполагания в компании и что это даст бизнесу?

Часто цели компании звучат как “заработать много денег” и “привлечь много клиентов”. К сожалению, такие цели не дают команде понимание, куда именно идет компания. При этом у лидера в голове скорее всего есть четкий план, например, “создавать новый продукт” или “учиться кроссейлить” — подобные цели более емкие, а за счет фокуса ускорят рост бизнеса. В статье расскажу, как эволюционно развивать процесс целеполагания от просто “много денег” до конкретных целей, которые зажигают сотрудников и помогают работать сообща.

Это Павел Стоянов, я продакт в Тинькофф. Верю, что правильная цель – это 50% успеха. Три года назад я понял, что управлять командами через цели гораздо проще и эффективнее — сотрудники понимают, куда идти и проявляют инициативу, а я могу вынырнуть из операционки и изучать что-то новое. За время работы понял, что не бывает плохих целей, но есть разные этапы развития команды с точки зрения целеполагания.

Этапы развития команд я обсуждал с Андреем Сидоренко из Neogenda. Андрей поставил цели в 100+ командах и готов делиться опытом. Оригинальное интервью смотрите тут.

Зачем компании развивать навык работы с целями? Что получит бизнес?

Если я спрошу вас “Какая цель у вашей команды или компании”, то вы скорее всего задумаетесь. Если вы на работе спросите у коллег, “Ради какой цели они работают”, то 100% получите разные ответы. Возникает вопрос, а куда придет команда и на сколько она эффективна, если у каждого на уме своя цель. Тут появляется идея поставить цели.

Мы в Тинькофф ставим цели по OKR — это фреймворк из Google. В OKR цель состоит из двух частей — мотивирующая цель + ключевые результаты, которые уточняют и оцифровывают цель. Чтобы вы могли прочувствовать силу OKR, я сделал небольшую игру в ТГ — @okr_game_bot.

Ниже я расскажу про 5 этапов, которые проживает большинство компаний при развитии системы целей. На каждом из этапов есть свои особенности, а так же свои выгоды, которые получает бизнес, пройдя этап:

Пройдя первый этап, появляется умение фокусироваться на самом важном, выбирать приоритет и следовать ему.
Проходя следующий уровень, компания обретает прозрачность и понимание того, какие части системы для чего работают.
Далее появляется синхронизация и согласованность действий. Повышается управляемость бизнесом. Появляется гибкость и возможность быстро менять курс.
Проходя уровень понимания своего клиента, компания повышает устойчивость бизнеса за счет того, что берет необходимые данные от клиента.
И, наконец, проходя уровень рисков будущего, компания начинает предвосхищать тренды и хеджировать риски будущего.

Статья особенно актуальна в начале квартала, когда все с горящей головой бегают и пытаются поставить цели на команду, чтобы весь квартал идти в правильном направлении. Обратите внимание на то, какие цели вы ставите и подумайте, пожалуйста, на какой следующий этап взрасления можно перевести свою команду.

Какие бывают этапы, и что получит бизнес на каждом из них?

Выжить в модных подходах
Осознание точек роста
Взаимосвязи внутри цепочки создания ценности
Осознание своего клиента
Риски будущего

*Выделяется 5 этапов развития целей, два последних идут параллельно*

Бывают ли плохие цели?

Начнем с того, что не бывает плохих и хороших целей, а цели команды\компании - это отражение контекста — ситуация на рынке, ценностей команды и текущей стратегия и т.д.

Например, если рынок молодей и на него вышли стартапы, то скорее всего цели могут звучать так:

закрепиться на рынке
заработать первый миллион
найти первых клиентов

На старте не нужно думать о рисках будущего, компании нужно хоть как-то устоять на ногах. А вот если мы говорим, например, про устоявшийся нефтяной бизнес, то цели могут звучать так:

Невилировтаь риск перехода на зеленую энергетику
Успешно интегрироваться с недавно купленной компанией

Чувствуете разницу? Тут перечислены две стадии, стоящие максимально далеко друг от друга. Всего выделяется 5 этапов развития. На каждом следующем этапе повышается зрелость команды и эффективность работы. Но нельзя просто сказать команде “А в следующем квартале ставьте цели с прицелом на будущее”. Если вы хотите, чтобы команда органично развивалась, то вам нужно определить, где она находится сейчас и наводящими вопросам помочь перейти на следующий этап. На это могут уйти года и это нормально.

Важно понимать, что при переходе на новый этап команда и ее цели не становятся хуже или лучше. Команда просто взрослеет и эволюционно развивается. Текущий уровнь команды просто понять — спросите, какие сейчас у команды цели.

Этап I. Выжить в модных подходах

Как правило, все начинает примерно так: собственник прошел модный тренинг и узнал, что в крупных компаниях таких как Intel, Goolge и Тинькофф применяется OKR. После он заявляет, что теперь все живем по OKR — ставьте амбициозные цели и бегите их достигать. В итоге люди начинают пытаться натягивать сову на глобус и выживать в этих процессах.

Я сижу работаю за компом, ко мне приходят и говорят, что теперь я работаю по-другому. “Ты должен поставить цели и ключевые результаты. Ни о чем больше не спрашивай, через пол года должны показать сильный рост”. Выглядит так, что мы выживаем и нас выживают.

Выглядит крайне странно, но чаще всего внедрение новых методик в компании выглядит именно так

Если смотреть через призму run и change, то получается что сотрудник должен 8 часов делать run, а потом еще успеть сделать change (что-то супер новое). Кстати, именно из-за этого я чаще всего слышу, что OKR не работает. В людей напихали, ничего не пояснили, люди продолжили работать как раньше.

На этом этапе цели обычно такие, вы легко их узнаете:

Цель: Заработать много денег
- Ключевой результат 1: повысить средний чек
- Ключевой результат 2: повысить прибыль
Цель: Привлечь много новых клиентов
- Ключевой результат 1: увеличить портфель клиентов
- Ключевой результат 2: нарастить привлеченеи
Цель: Что-то про клиентов
- Ключевой результат 1 : пусть будет NPS (мы не умеем измерять и не знаем как влиять, но очень хочется, чтобы рос)

То, что вы видите выше - это даже не совсем OKR - это скорее KPI компании, хотелки собственника или менеджеров. Еще часто встречается просто набор задач, которые сгруппированы по направления. Например: Цель: много новых клиентов, Ключевой результат 1: привлечь клиента “ААА”.

Еще раз напомню, что поставить цели в таком формате нормально, чтобы встряхнуть компанию и заставить людей думать про конечный результат их работе. Проблема в том, что перечисленные финансовые хотелки очевидны и не дают сотрудникам фокуса. Первую стадию лучше пройти как можно быстрее. Для этого:

1 - выберите небольшой период — как правило квартал или месяц, зависит от команды;

2 - поставьте цели в любом формате, главное – начать;

3 - по ходу работы спрашивайте людей, что можно улучшить.

Самое важное на этом этапе:

взбодрить команду, но не демотивировать. Поэтому не нужно сразу быть чрезмерно амбициозными;
сделать так, чтобы у людей в голове возникли вопросы “а за счет чего мы добьемся такого роста”.

Обычно я ставлю цели со своими командами в Тинькофф, но иногда меня зовут в другие компании. Я заметил интересную особенность — в сторонних компаниях, куда меня зовут за деньги, меня воспринимают экспертом по именно OKR. Благодаря этому люди быстрее соглашаются и уходит меньше времени, чтобы выстроить процесс работы с целями. А в собственных командах мне сложнее убеждать, ведь меня воспринимают как продакта, а не эксперта по целям. При том, что и там и там я говорю одни и те же вещи. Кажется, что именно поэтому и существует консалтинг =)

Отлично — вы команда научилась фокусироваться, выбирать приоритет и следовать ему. Если хотите, чтобы компания стала более прозрачной, а сотрудники понимание, кто на что влияет, то переходите на следующий этап.

Этап 2 — Осознание точек роста

На этом этапе команда задается вопросом следующего уровня:

Что конкретно нужно сделать, чтобы получить сильный рост прибыли и клиентов?
Как нам нужно измениться, чтобы мы как компания могли заработать больше?
Какие проблемы решить, чтобы ускорить рост?

Как могут выглядеть цели на этом этапе?

Тут гораздо больше вариативность, ведь в каждой компании свои рычаги роста и конкурентные преимущества. Но есть и общее — посмотрев на цели, становится понятно, за счет чего компания планирует расти. По сути цели на этом этапе отражают текущую стратегию компании. Например:

Цель: Научиться кроссейлить клиентов на другие продукты, чтобы позволить более дорогое привлечение.

Цель: Снизить отток клиентов.

Цель: Круто автоматизировать ручные процессы.

Такие цели гораздо полезнее для команды, ведь они фокусируют на том, что даст по общему мнению наибольший рост для бизнеса.

Как часто руководитель что-то делает и никому не говорит? А потом еще и ругается, что никто не участвует

Выше я писал, что обязательно нужно пережить первый этап, чтобы попасть на второй. Но бывают исключения, когда при постановке целей в формате “много денег” можно попробовать обсудить рычаги роста и сразу поставить цели со второго этапа. Чаще так делают хорошие OKR-коучи, но можете попробовать и сами.

Работа на втором этапе сильнее фокусирует команду и дает более понятные рычаги роста, синхронизированные с идеями собственников или руководителей.

На первых этапах вы осваиваете основные инструменты — постановка целей, регулярные отслеживания прогресса и учитесь влиять на рост ключевых результатов. И все это нужно, чтобы перейти на следующий этап.

Я не могу раскрывать цели своих команд в Тинькофф, поэтому для наглядности работы целей, я развиваю свой ТГ-канал именно по OKR. Сейчас прохожу второй этап в развитии — ухожу от денег и клиентов в сторону рычагов долгосрочного роста.

Отлично — компания стала прозрачно и сотрудники понимают, на что влияют. Если хотите, чтобы сотрудники начали работать более согласованно, а вся компания стала эффективнее, то переходите на третий этап.

Половину статьи вы уже осилили. Если нет времени дочитать, но вам близки мои мысли, то ныряйте в самый конец, там ссылка на мой ТГ, где я скоро выложу аналогичный материал, только в виде схемы.

Этап 3 — Взаимосвязи внутри цепочки создания ценности

И вот у вас появились ситуация, когда:

на уровне компании есть понятные рычаги влияния на бизнес метрики;
благодаря регулярным синхронизациям в команде появляется прозрачность — соседние команды лучше понимаю, кто и что делает. А все в компании понимаю, что и как влияет на текущую цель компании;
а команды начинают задумываться о том, что им тоже нужно себе в цели ставить рычаги влияния на большую цель компании.

В этот момент ~~можно~~ нужно пробовать идти дальше и стараться понять, зачем каждая команда нужна компании. Как она вписывается в цепочку поставки ценностей — какой результат принимает, а какой отдает дальше.

На третьем этапе нужно начать связывать команды между собой для более продуктивной работы. Для этого применяется вертикальное и горизонтальное выравнивание. Делается примерно так:

Собрать все команда и обсудить ТОП цели компании.
Оценить, какие из команд оказывают прямое, а какие косвенное влияние на цели компании.
Обсудить, каких целей нужно добиться командам, чтобы быстрее продвинуться по цели компании.
Обсудить, как командам нужно помочь.

В крупных компаниях ситуация особенно усложняется из-за большого числа команда. Поэтому я крайне рекомендую использовать формате OKR, он просто и лаконичен. Вам не нужно обсуждать задачи команда, а только цели.

Сразу попасть на этот уровень, к сожалению, нельзя. Если у людей нет понимания и практики осознанного влияние на метрики, то они не смогут начать договариваться между собой, как бы красиво об этом вы не рассказывали.

Один из важнейших бенефитов OKR, который так часто волнует собственников — на этом уровне команды начинают учиться взаимодействовать друг с другом. От этого повышается эффективность всего вашего бизнеса.

Отлично — сотрудники вашей компании работаю слаженно, а значит эффективнее. Если хотите получить кратный рост за счет фокуса на клиенте, то переходите на четвертый этап.

Этап 4 — Осознание своего клиента

Просто очень классный мем, где компания не думает про клиента, а фокусируется только на деньгах

В какой-то момент вы понимаете, что:

команды работают синхронно;
все поняли, что вместе приносим больше пользы бизнесу;
бизнес стал более устойчивым.

Тогда возникает вопрос: “А для кого мы работаем и какую пользу мы приносим им?”

Тут, наконец, компания задумывается о самом главном — о клиенте. И вот здесь начинается интересный этап — этап осознания своего клиента.

Мы начинаем думать, а для чего мы это делаем не с точки зрения компании и прибыли, а с точки зрения клиента. Какая выгода у клиента, что он получает от работы с нами. Тогда, наконец, появляются взрывные цели.

Например:

Сэкономить клиентам деньги за счет нашего продукта.
Сократить время работы и головную боль.

Такие цели не стыдно и наружу рассказывать. Не забудьте написать ключевые результаты к ним. И именно такие цели дают самый сильный рост.

Как правило в такой ситуации, количество клиентов и доходы компании начинают расти еще быстрее. Ведь компания думает про самое важное — про клиентов, а клиенты рекомендуют ее своим друзьям.

Отлично — вы заботитесь о клиенте, а клиенты платят вам благодарностью и рекомендуют друзьям. Если хотите закрыть потенциальные риски будущего, то читайте про пятый этап развития.

Этап 5 — риски будущего

Когда все стало хорошо в настоящем времени — клиенты есть, деньги есть, команды мотивированы и синхронны, наступает время подумать про риски будущего.

Например, в 2020 пандемия, в 2023 импортозамещение — беготня, пожар, пересмотр долгосрочных целей.

А если вдруг представить, что была компания, которая дошла до 5 этапа лет 5 назад и заранее предусмотрела подобную ситуацию. Поставила цели, например, такие:

Перейти на софт собственно разработки в ключевых узлах.
Перейти из оффлайна в онлайн.

и сфокусировала команду заранее, то сейчас ей сильно проще. Да, такая цель не относится к росту в моменте, но у зрелой компании могут быть ресурсы для этого.

Нужно понимать, что 4 и 5 этапы могут идти параллельно, в зависимости от стратегии компании. А также про риски будущего и про клиентов можно начинать думать уже со второго этапа.

Все описано выше — это некая модель. Каждая компания и команды уникальны не всегда впишутся в эту модель. Но ваша задача как руководителя — пробовать, чтобы команда непрерывно росла.

Резюмирую

Если вы хотите, чтобы бизнес рос, а вы и ваши сотрудники больше зарабатывали, то задумайтесь о работе через цели. Для этого вам понадобится сделать 3 простых (сложных, но стоящих того) шага:

Подсветите команде проблему — наглядно покажите через пример выше, что в команде нет понимания целей.
Поставьте цели в формате OKR — в интернете куча разных гайдов.
Непрерывно развивайте процесс целеполагания, чтобы трансформировать команду и научить работать сообща на благо клиенту и бизнесу.

Если материал вам был интересен, то обязательно подписывайтесь на мой тг-канал OKR_Stoyanov , там скоро выйдет с схематичное описание каждого этапа — его можно будут отправить коллегам, чтобы они оценили себя и свою команду.

Следить за событиями в мире OKR вы можете в канале Neogenda.

Целеполагание — этапы развития компании. Какие бывают OKR?