Прикол этого поезда на Шри-Ланке в том, что если смотреть вперёд, повышаются шансы встретиться со стенкой тоннеля
Вообще, 90% работы делается до кризиса: вы занимаете нужную позицию, накапливаете ресурсы, строите информационную сеть. А потом наступает коллизия.
В 2019 году мы как компания знали, что не готовы к крупным кризисам, поэтому сели и выписали 20 самых серьёзных по последствиям и масштабу ситуаций. И на каждую прописали подготовку + действия во время эскалации. В случае с билетами и отелями это, знаете ли, пригодилось.
Многие вещи надо делать заранее. Например, если бешеный экскаватор отрезал вам дата-центр, хорошо бы иметь второй и третий, механики переключения, время от времени проводить учения, вот это всё. С возрастом вы узнаёте, что на стойке в офисе должен лежать договор аренды, причём «��огодите, я сейчас распечатаю» явно не работает, надо именно готовую нотариальную копию. Должны быть механики резкого расширения колл-центра, приоритезации разных задач на случай перегрузок (прям сортировка по Пирогову, сначала пассажиров с отправлениями сегодня, потом остальных) и так далее. То есть для многих сценариев надо подумать и сделать что-то заранее. В рамках подготовки среди прочего мы поняли, что нужно зачистить собственные соцсети, перестать общаться в «грязных» мессенджерах, снести некоторые антивирусы, поговорить с адвокатом про коллизии в его практике.
В общем, у нас создалось полное ощущение, что мы подготовились. Первый же кризис — пандемия-2019 — показал что мы готовы чуть менее, чем никак.
То есть даже не так. Медленные решения мы принимали отлично, а вот тактический уровень очень сильно пострадал. В общем, для начала давайте вернёмся в апрель 2020. Помните те милые времена, когда горела Австралия и какой-то вирус показывал нездоровую контагиозность?
COVID
В момент коллизии мы столкнулись с очень массовой проблемой. Тогда ввели карантины и разом отменилось очень много рейсов. А вся экономика авиаперевозчиков строится на том, что вы, покупая билет на август, платите зарплату пилотам и топливо за май. То есть они уже потратили те деньги, которые должны были вернуть, а новые не поступали. Эта штука называется кассовый разрыв, и мало что бывает в бизнесе хуже. По факту получилось, что можно либо закрывать компанию, либо не отдавать деньги пассажирам. И на этом варианты выбора как бы всё.
Пассажиры хотели деньги назад, а перевозчики их не отдавали. Точнее, это стало понятно через несколько дней, потому что эти первые несколько дней колл-центры примерно всех просто снесло. «Пожалуйста, подождите, ближайший оператор ответит вам через 29 часов» — это не шутка.
Позже уже появился закон о возврате сертификатами и бонусами, но по факту пассажиры кредитовали авиакомпании. Естественно, они хотели деньги назад, а авиакомпаниям было просто неоткуда их достать до субсидий от государства.
В этой ситуации пассажиры, покупавшие у нас билеты, естественно, злились на нас. Тогда близко к идеалу отреагировал Тинькофф, сделав письмо с объяснениями, как работают договоры с перевозчиком.
Это скриншот комментария, совпадающего по тексту с письмом
Договоры, если что, заключаются только напрямую между пассажиром и перевозчиком, то есть посредник в этой цепочке (например, агрегатор) только соединяет клиента и перевозчика. К Тинькоффу вопросов было мало. Много негатива было к OTA (то есть, например, нам, то есть тем, кто продаёт билеты перевозчиков по всему миру по договору с перевозчиками) и почему-то к метапоискам (ищущим среди OTA, то есть посредниками между посредниками, например, классическая мета — Авиасейлз).
Мы тогда не говорили пассажирам почти ничего. Ни про ситуацию с договорами, ни про то, что возврат, скорее всего, будет не в 30 дней, ни про то, что авиакомпании осознанно тянут время возврата, ожидая закона
То есть пассажир купил у нас билет, потом рейс отменили, потом он потребовал деньги назад. А мы молчали.
Очередь росла, потому что прибывали всё новые и новые пассажиры, у которых подходил срок поближе к вылету. Люди понимали, что, возможно, это не на неделю, как казалось вначале.
Ещё один яркий пример: когда у нас накопилась критическая масса заявок под 25 дней ожидания возвратов, можно было написать всем клиентам со статусами, что так и так, ваши заявки в работе, а не в пустоте, вот такая ситуация, вот что мы делаем, чтобы вам вернули деньги. Мы подготовили письма, но не отправили их, потому что беспокоились, что пассажиры в ответ увеличат обращения в КЦ, а КЦ и так загибался под нагрузкой. В итоге прошло ещё 5 дней, и пассажиры снесли КЦ куда большим негативом, что про их заявки забыли и денег не вернули.
Что самое страшное, у нас даже не было, например, отбивки «ваша заявка получена» — раньше это было в рамках SLA 15 минут и всё работало как часы. А когда время обработки увеличилось до 10 дней, это стало проблемой. Первое обратное письмо клиент мог получить вполне через неделю, где операт��р мог ответить, что заявка отправлена перевозчику.
Это был эпик фейл.
С другой стороны, этот же кризис вне коммуникаций мы отработали очень хорошо. Мы тогда обратились в OpenDataScience и сделали прогнозы развития пандемии. Из них неожиданно следовало, что эта волынка как минимум до сентября. В апреле казалось, что это две недели, в крайнем случае месяц по домам в самом плохом сценарии. А мы в апреле чётко понимали, что это до нового года минимум. И успели перепланировать финансы по новой схеме полностью, что дало просто нереальный запас живучести в сравнении с другими компаниями рынка. Тогда вообще казалось, что весь туризм вместе с тревелом встанет и пойдёт прямо нахрен. Мы с голодными глазами сделали пару кругов по рынку и смотрели, кто сейчас почти умрёт, и не стоит ли кого купить на спаде. И смотрели, как те, кто продал свои проекты в конце 2019 года, не парятся по поводу кризиса )
Тогда в коммуникациях мы копали в разные направления. Сделали сервис «Радар надежды», где показывали какие рейсы из каких аэропортов ещё есть. В какой-то момент в минимуме радар показывал 8% от нормальной транспортной сети 2019-го, довольно долго держался на отметке 20%. Я тогда пошёл на довольно смелый эксперимент: мы стали готовить письма, полные объективки по ситуации, полные циничного юмора и позитива. Собственно, чтобы вы понимали, это были как раз те времена, где более-менее объективная точка зрения — это и есть циничный юмор. Но каждое письмо я начинал с фразы «Привет, я дежурный по радару, и есть хорошая новость». Хорошая новость обычно была.
В этот момент образовалось довольно много людей, которые сидели за карантинами за границей и не могли попасть к своим родным, выехать или передать кому-то лекарства, кто застрял. Мы собрали их в одной группе в телеграме, где они помогали друг другу.
Ближе к середине лета начался второй пик возвратов — это те, кто покупал билеты сильно заранее в отпуск. И почему-то не полетел. В этой ситуации наступил практический повтор первой волны кризиса, но подошли мы уже по-другому. Во-первых, мы начали раскатывать всю систему уведомлений: отбивку «ваша заявка получена» с рассказом, что с ней будет дальше. Через 10 дней — статус, что ещё в работе. Потом был долгий период, когда заявки просто висели в работе — здесь было письмо уже от руководителя КЦ всем клиентам лично, где он объяснял ситуацию. Запустили сначала на 1%, потом на 10%, поняли, что КЦ не сносят и матом не сильно кроют (позитива было больше негатива) — люди в большинстве понимали, что мы работаем и что именно мы делаем. В информационных каналах перешли к рассказам, что реально происходит, решили, что занимаем сторону пассажира и помогаем пассажирам.
Примерно в этот момент начала выкристаллизовываться позиция честности, когда мы объективно говорим о плюсах и минусах. Это же позже перенесли на весь бренд — например, в путеводителе нормально, что будет про пляж, что он, конечно, классный, но в пятницу к нему пробка 3–4 часа. Мы подняли телеграм-канал, где научились собирать объективку по всему происходящему в тревеле, что влияло на большое количество пассажиров.
Потом, когда начались открытия границ сначала регионов, а потом стран, мы научились собирать самые точные данные по тому, где и какие документы спрашивают. Потому что отслеживание официальных документов отличалось от практики, а практика отличалась от требований авиакомпаний. Мы сводили всю путаницу к простым правилам и рассказывали, как надёжно ехать. За месяц только эту страницу со сводками запрашивало до 800 тысяч человек.
Из кризиса мы вышли с потерями, но с более точным пониманием, кто мы такие и что делаем на этом рынке.
Потом наступил февраль 2022
Рано утром мы увидели очень странный NOTAM, перекрывающий воздушное пространство над Украиной. Дальше проблема была похожа на пандемийную из-за массовых отмен рейсов в первые дни. Мы среагировали за 15 минут на заявление Росавиации и за 2 часа по существу советами пассажирам, сразу же запустили все нужные информационные блоки и начали оповещать людей о происходящем. Про некоторые детали мы сообщали раньше авиакомпаний, потому что руководитель, который сказал что-то нам, потом шёл к своим PR/SMM, и у них уходило время на оформление, согласование и публикацию.
На этот раз реагировали проактивно, например, важным стало сообщать про изменения в законодательстве и статусы заявок («ваша ещё в работе, ждём того-то»), а не просто оставлять их висеть до следующего статуса. Пассажиры замечали, что мы на их стороне. Исходя из позиции пользы для пассажира, мы работали не на свою пользу, а на весь рынок. Например, когда начались DDoS-атаки на транспортную инфраструктуру, мы советовали приложения конкурентов как запасные варианты, что также немало удивило и пассажиров, и конкурентов. В полную меру заработало сообщество, которое очень сильно разгрузило КЦ. То есть мы буквально отправляли с форм КЦ в чат с сообществом, где люди на местах точно знали, что происходит. Это около 20% запросов уровня «а что случилось», «а что в Волгограде?» и так далее.
Тот кризис был очень тяжёлый, потому что никто ещё не оправился после ковида. Но конкретно мы уже очень точно понимали и общую канву действий, и тактический уровень. Не всё работало как часы, каких-то инструментов не хватало (особенно не хватало автоматизации обращений в некоторые авиакомпании, операторы много чего делали руками из консолей), но это всё было задачами, а не проблемами.
Мы поняли, что с самого начала, с 2003 года занимались тем, что патчили то, что в поездках идёт не так. Пассажиру непонятно, в какой поезд он садится — вот отзывы о туалетах, о проводниках и вагонах. Вот фотографии конкретных вагонов. Вот карта вагона с обозначенными розетками. Вот робот, который следит за тем, когда кто-то сдаёт билет и пишет вам SMS или сразу его выкупает. Вот авиация умеет за 400 рублей превращать билеты лоукостеров в возвратные и так далее. Мы делали всё удобнее и понятнее. И странно, что отошли от этого в коммуникациях.
Следующий кризис был натуральной пощёчиной нашей гордости с одной стороны и очень яркой демонстрацией того, как вообще можно решать кризисы.
2 июля 2022 года нас взло��али
Вот хроника:
24 декабря 2019 — день, когда мы запланировали действия на этот случай.
2 июля 2022:
12:49: публикация про утечку в источнике (инфосекурити)
13:05: мы знаем про публикацию, собираем экстренную группу
13:31: отвечаем в источнике «падажжжите, разбираемся»
13:32–16:10: разбираемся
16:24: Пост на Хабр от руководителя ИБ
16:31: наша официальная телега со ссылкой на Хабр
Про взломы обычно не рассказывают. Если рассказывают — то каким-то новоязом с military-grade-security-protocol. Потому что никто не готов взять на себя ответственность выйти и сказать: «Мы облажались». А это самое естественное и самое первое, что нужно сделать в этой ситуации. Мы тогда конкретно облажались. Правда, мы ещё не знали размер утечки, но уже знали, что что бы там ни утекло, больше, чем у Яндекса не будет, а там штраф от 60 до 100 тысяч рублей. Потом выяснилось, что мы упустили вообще очень маленький фрагмент базы. В общем, в этот кризис мы сразу предупредили тех, кто попал под раздачу. Чуть позже мы сбросили им пароли на случай, чтобы не сопоставили с утечками других сервисов (а тогда их было много).
Мы пришли к журналистам раньше, чем они начали нас спрашивать. Мы рассказали про ситуацию технически раньше, чем нас спросили. Потому что это математика: если это правда, будет много громких новостей. Но если мы не дадим информацию, её возьмут у хакера или придумают, что случалось в первый час. Пресс-служба тогда объясняла журналистам, что они оперируют непроверенными данными, заголовки менялись от «Их взломали, всё пропало» к «Появилась непроверенная информация, что». Дальше мы получили доступ к одной из таблиц, и увы, это реально была часть наших данных. После этого нужно было обязательно дать максимум подробностей журналистам — либо это будут наши трезвые спокойные данные, либо белки-истерички и домыслы в отсутствие данных. Соответственно, пост на Хабр, пост в официальную телегу, хабр-данные становятся источником для пресс-службы.
Наша клиентская база отреагировала невероятно позитивно: «Да, когда привык что со всех щелей льётся только враньё (как правило, чтобы временно скрыть суровую правду) или в лучшем случае полуправда и недоговорки, вы выглядите лучиком надежды на светлое будущее» и т.п.
Дальше
Потом было ещё несколько кризисов поменьше. Мы видим, что другие компании тоже уже крепчают и адекватно реагируют. В последний кризис РЖД отработали очень быстро и очень чётко, Аэрофлот — не прям молниеносно, но очень правильно.
Итого, что сделали
Конкретные сценарии на случай ЧП и роли к ним. Сценарии подбираются как 10 самых опасных + «кирпичики» возможных кризисов. Например, «высадка пришельцев» не рассматривается как отдельный сценарий, а складывается из кирпичиков «проблемы со связью», «опасность в регионе таком-то» и так далее.
Примеры ситуаций (это не наш список, это именно примеры, у нас он более специфичен):
- Репутационная атака/Чёрный пиар конкурентов
- Попытка агрессивного поглощения
- Крупный технический сбой, остановка сервиса
- Паника на рынке, резкое изменение структуры спроса
- Утечка данных
- Подделки/фишинг/мошенничество
- Серьёзные проблемы у поставщика
- Конфликт учредителей
- Конфликт с партнёром
- Существенное для бизнеса изменение регуляторных правил
Сама механика экстренной группы позволяет очень быстро принимать достаточно точные решения, адаптировать сценарии и правильно стыковать уже имеющиеся кирпичики планов. Про неё вот пост.
Для каждого сценария прописывается, кто входит в экстренную группу, и для каждой роли прописывается второй-третий человек в структуре эскалации. То есть у нас в конфлуэнсе есть структура компании, и там у каждого есть заместитель на случай отпуска или недоступности. Соответственно, в самой экстренной группе обычно нужны следующие люди:
— Директор
— Руководитель продукта, с которым связан кризис
— Руководитель ИБ
— PR
— Юристы
— Руководитель КЦ
— GR
— Руководитель клиентских коммуникаций
Инструменты быстрого оповещения пассажиров, которые могут оказаться под угрозой. Мы сделали очень много разных типов информеров, включая блоки на главной странице, расписаниях, в приложениях — их можно включить и поменять за считанные минуты и без разработчиков. В первые кризисы это делалось через разработчиков. Ещё нужны роботы для КЦ, автоответы в чат приложения, сборщики списков пассажиров, отправляющихся в покрытые кризисом регионы и т.п.
Набор инструментов для объяснения, что происходит — для более широкой общественности. Тут одно из самых важных обновлений в том, что от официального языка ушли к простому и понятному, плюс стали стучать к клиенту до обращения, плюс стали вносить понятность, а не просто ретранслировать известные вещи. То есть каждое сообщение для пассажиров обязательно сопровождается ответом на вопрос «и как мне понять, что в этой ситуации делать?».
Всякие вспомогательные штуки, начиная от мониторингов на мониторинги в духе «мы уже 5 минут не продали ни одного авиабилета, ТРЕВОГА» и так далее.
Сейчас укрепляем информационный слой оповещения и чуть дальше проходим в подразделениях по реакции. Это стало привычным процессом.
