Перевод четвертого поста Марка Састера из серии про качества успешного предпринимателя (предыдущие посты: 1, 2, 3).
__________
Это часть моей новой серии постов о том, что делает предпринимателя успешным. Исходно я публиковал их на сайте VentureHacks, одном из моих любимых сайтов для предпринимателей. Если вы там не были, то стоит зайти.
Серия началась с разговора о том, что я считаю самым важным качеством: об упорстве. Следующие посты был посвящены практической хватке и способности менять курс.
4. Устойчивость. Я люблю говорить: «быть предпринимателем реально клево… для тех, кто этого никогда не пробовал». Реальность такова, что предпринимательство — это одиночество, тяжелый труд, прессинг извне и множество рутины. Чтобы выжить, приходится все это терпеть. Вещи устроены так, что, как бы тяжело вы ни впахивали, и пусть даже вы попали на сцену TechCrunch50, на самом деле всем всё равно. Следующий раунд инвестиций будет непростым. Добиться от клиентов заключения договоров труднее, чем хотелось бы. Журналисты только что написали критически настроенную статью. Конкуренты анонсировали свой успех. У вас осталось денег на 8 недель, а одна из сотрудниц только что попросила вас заполнить нужные бумаги, чтобы они смогла оформить ипотеку на дом.
Каждый день вы возвращаетесь домой и испытываете неуверенность в себе, но утром вам нужно вернуться сильным. Ваши сотрудники ищут в ваших глазах следы слабости и неуверенности. Они верят в вас и заимствуют силу у вас. Вы должны быть способны покинуть безрезультатную встречу с венчурными капиталистами, подтянуть носки и пойти на следующую. Вам необходимо воспринимать уход клиентов как урок и искать места, где что улучшить к следующему разу. Вам необходимо видеть слабые места вашего продукта и усиливать их. Вам потребуется выслушивать всех сомневающихся, а мир ЗАПОЛНЕН сомневающимися людьми, и все-таки не сдаваться. Вам нужно смотреть своим работникам прямо в глаза день ото дня и убеждать их не волноваться. Вам придется устанавливать контакты с конкурентами. И не потерять настрой.
Упорство — это постоянное прикладывание усилий в заданном направлении, невзирая на сопротивление, в то время как устойчивость — это способность принимать удары каждый день и не падать под их тяжестью.
Устойчивость — это одно из тех качеств, которое выдает предпринимателя. Если я, венчурный капиталист, вижу, что вам пришлось несладко, но вы не выглядите побитыми, это огромный плюс. Один из самых известных примеров устойчивости в истории США — это Авраам Линкольн. Если вы не знаете, сколько неудач ему пришлось пережить перед занятием президентского поста, почитайте по ссылке.
А вот краткое изречение сэра Уинстона Черчилля: «Успех — это способность идти от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма» (цитата от Дэвида Фишмана).
Моя личная история про устойчивость
Единственный раз за всю карьеру я на самом деле думал, что обанкрочусь. Мы работали над слиянием компании BuildOnline с конкурентом, фирмой iScraper. У нас были сильные позиции в Британии, у них — в Германии и Израиле (там они вели разработку). Я наладил хорошие отношения с их генеральным директором, которым до сих пор восхищаюсь (он ушел с должности много лет назад). Соглашение состояло в следующем: оба набора инвесторов вкладывают средства в объединенное предприятие, мы снижаем пересекающиеся издержки и становимся более здоровой компанией. Это было вскоре после взрыва пузыря доткомов — в начале 2001 года.
Договоренность по условиям сделки была достигнута, были подготовлены объединенные бизнес-планы, и оба набора инвесторов на словах одобрили сделку. Фуух! Похоже, мы собирались избежать неприятной судьбы, уготованной многим доткомам.
И тут мне поступило несколько неприятных телефонных звонков. Первый из них был от ген. директора iScraper, который сообщил, что они не могут завершить сделку, ибо один из их инвесторов, фирма Apax Partners, передумал, несмотря на данное на словах согласие. Со стороны BuildOnline мы привлекли нового инвестора, ETF Group (Швейцария/Нью-Йорк). Мой контакт в ETF сообщил, что им звонили из Apax и сказали, что хотят инвестировать в iScraper самостоятельно, без слияния, и что ETF стоит поддержать их сделку, а не нашу. Я был разгневан, поскольку ETF оказался в деле именно благодаря нам. С этикой некоторых инвесторов (или с ее отсутствием) все стало ясно.
Так что Apax пошел по своему пути и вложился в iScraper без нас. Их расчет состоял в том, что мы обанкротимся и они подберут наши активы за так. На нашем банковском счете денег оставалось на 3 недели, так что ситуация была аховая. Я позвонил высшему руководству BuildOnline и устроил общий сбор в ближайшем пабе (ну, мы же были в Англии), где и рассказал новости. Мы стали прикидывать планы действий: что сделать, чтобы должным образом ликвидировать компанию. За этим делом мы провели пару часов (и выпили пару пинт пива).
А потом мне позвонил мой ведущий инвестор (по случайному стечению обстоятельств, это была фирма GRP Partners, где я сам сейчас являюсь партнером), и меня убедили не терять уверенность. Они сказали, что не собираются терпеть эти выходки Apax и что продолжают верить в нас. Я набрал ETF Group, где мне ответили, что не откажутся от нас при условии, что мы внесем изменения в план, которые бы их устроили. Тогда я позвонил в Goldman Sachs (это еще один инвестор), где в ответ услышал буквально следующее: «Если эти м… ки из Apax думают, что им это сойдет с рук, то напрасно они это делают».
Тут началось ралли. Я слетал на самолете в Нью-Йорк на день, чтобы встретиться с директором по инвестициям фирмы ETF. Я представил измененный план, который мы с моей командой подготовили за 24 часа. Потом из Лондона я отправился в Лос Анджелес на встречу с партнерами фирмы GRP. Полет продолжался 12 часов, я спрыгнул с самолета, принял душ в гостинице и — на презентацию к ним в офис. А утром улетел домой. Мы взяли на себя обязательство сфокусироваться на издержках, внедрении продукта и достижении плановых показателей. Мы обязались обойтись гораздо меньшим количеством капитала, чем изначально предполагали. Их согласие было получено, и наши существующие инвесторы поддержали нас финансово на время, покуда не завершится новый этап финансирования. За день мы сократили персонал с 92 человек до 38, а сразу после — до 33 (да, пожалуй, стоило это сделать за один раз).
Приятной новостью было то, что Apax дал iScraper лишь 1,5 млн. долл., чтобы посмотреть, что из всего этого выйдет. Деньги быстро кончились, и через несколько месяцев они обанкротились. Мы взяли на работу их менеджерский персонал в Германии, не потратив ни цента. Изучили подписанные контракты, слетали в Германию и встретились со всеми их клиентами. Мы согласились перенести клиентские данные к нам бесплатно, в обмен на заключение долгосрочного контракта. За два года было заключено сделок на 1,2 млн. долларов, что сделало нашу компанию прибыльной в Германии с первого же дня. А с теми клиентами, кто не согласился на долгосрочный контракт, мы не стали ничего подписывать. И за все это мы не заплатили денег, не было никакого ослабления позиций (израильское отделение iScraper закрылось, их активы в Великобритании прибрал к рукам еще один конкурент).
Таков был наш первый год продаж. Это был худший в истории год продаж программного обеспечения для предприятий, а мы вдобавок продавали ПО как услугу (SaaS), что в умах покупателей тогда еще считалось чем-то экспериментальным. Тем не менее мы собрали 2,1 млн. долларов регулярных взносов, из которых 600 тыс. пришло из Германии. В следующий год выручка составила 5,9 млн. долл., из них Германия дала 1,8 млн. Мы были на пути к построению реального бизнеса.
Я чувствовал собственную устойчивость. Не считая пару часов в пабе в один из дней, я ни разу не дал моему стрессу вылезти наружу. И не дал возможности моей команде впитать частицы той неопределенности, с которой я сталкивался каждодневно.
Такие истории нередки. Спросите любого предпринимателя, переживающего недавний спад, начавшийся в сентябре 2008 года. Лучшие предприниматели обладают инстинктом выживания.
_________
Предыдущие переводы из этой серии:
1. Упорство.
2. Практическая хватка.
3. Способность менять курс.
__________
Это часть моей новой серии постов о том, что делает предпринимателя успешным. Исходно я публиковал их на сайте VentureHacks, одном из моих любимых сайтов для предпринимателей. Если вы там не были, то стоит зайти.
Серия началась с разговора о том, что я считаю самым важным качеством: об упорстве. Следующие посты был посвящены практической хватке и способности менять курс.
4. Устойчивость. Я люблю говорить: «быть предпринимателем реально клево… для тех, кто этого никогда не пробовал». Реальность такова, что предпринимательство — это одиночество, тяжелый труд, прессинг извне и множество рутины. Чтобы выжить, приходится все это терпеть. Вещи устроены так, что, как бы тяжело вы ни впахивали, и пусть даже вы попали на сцену TechCrunch50, на самом деле всем всё равно. Следующий раунд инвестиций будет непростым. Добиться от клиентов заключения договоров труднее, чем хотелось бы. Журналисты только что написали критически настроенную статью. Конкуренты анонсировали свой успех. У вас осталось денег на 8 недель, а одна из сотрудниц только что попросила вас заполнить нужные бумаги, чтобы они смогла оформить ипотеку на дом.
Каждый день вы возвращаетесь домой и испытываете неуверенность в себе, но утром вам нужно вернуться сильным. Ваши сотрудники ищут в ваших глазах следы слабости и неуверенности. Они верят в вас и заимствуют силу у вас. Вы должны быть способны покинуть безрезультатную встречу с венчурными капиталистами, подтянуть носки и пойти на следующую. Вам необходимо воспринимать уход клиентов как урок и искать места, где что улучшить к следующему разу. Вам необходимо видеть слабые места вашего продукта и усиливать их. Вам потребуется выслушивать всех сомневающихся, а мир ЗАПОЛНЕН сомневающимися людьми, и все-таки не сдаваться. Вам нужно смотреть своим работникам прямо в глаза день ото дня и убеждать их не волноваться. Вам придется устанавливать контакты с конкурентами. И не потерять настрой.
Упорство — это постоянное прикладывание усилий в заданном направлении, невзирая на сопротивление, в то время как устойчивость — это способность принимать удары каждый день и не падать под их тяжестью.
Устойчивость — это одно из тех качеств, которое выдает предпринимателя. Если я, венчурный капиталист, вижу, что вам пришлось несладко, но вы не выглядите побитыми, это огромный плюс. Один из самых известных примеров устойчивости в истории США — это Авраам Линкольн. Если вы не знаете, сколько неудач ему пришлось пережить перед занятием президентского поста, почитайте по ссылке.
А вот краткое изречение сэра Уинстона Черчилля: «Успех — это способность идти от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма» (цитата от Дэвида Фишмана).
Моя личная история про устойчивость
Единственный раз за всю карьеру я на самом деле думал, что обанкрочусь. Мы работали над слиянием компании BuildOnline с конкурентом, фирмой iScraper. У нас были сильные позиции в Британии, у них — в Германии и Израиле (там они вели разработку). Я наладил хорошие отношения с их генеральным директором, которым до сих пор восхищаюсь (он ушел с должности много лет назад). Соглашение состояло в следующем: оба набора инвесторов вкладывают средства в объединенное предприятие, мы снижаем пересекающиеся издержки и становимся более здоровой компанией. Это было вскоре после взрыва пузыря доткомов — в начале 2001 года.
Договоренность по условиям сделки была достигнута, были подготовлены объединенные бизнес-планы, и оба набора инвесторов на словах одобрили сделку. Фуух! Похоже, мы собирались избежать неприятной судьбы, уготованной многим доткомам.
И тут мне поступило несколько неприятных телефонных звонков. Первый из них был от ген. директора iScraper, который сообщил, что они не могут завершить сделку, ибо один из их инвесторов, фирма Apax Partners, передумал, несмотря на данное на словах согласие. Со стороны BuildOnline мы привлекли нового инвестора, ETF Group (Швейцария/Нью-Йорк). Мой контакт в ETF сообщил, что им звонили из Apax и сказали, что хотят инвестировать в iScraper самостоятельно, без слияния, и что ETF стоит поддержать их сделку, а не нашу. Я был разгневан, поскольку ETF оказался в деле именно благодаря нам. С этикой некоторых инвесторов (или с ее отсутствием) все стало ясно.
Так что Apax пошел по своему пути и вложился в iScraper без нас. Их расчет состоял в том, что мы обанкротимся и они подберут наши активы за так. На нашем банковском счете денег оставалось на 3 недели, так что ситуация была аховая. Я позвонил высшему руководству BuildOnline и устроил общий сбор в ближайшем пабе (ну, мы же были в Англии), где и рассказал новости. Мы стали прикидывать планы действий: что сделать, чтобы должным образом ликвидировать компанию. За этим делом мы провели пару часов (и выпили пару пинт пива).
А потом мне позвонил мой ведущий инвестор (по случайному стечению обстоятельств, это была фирма GRP Partners, где я сам сейчас являюсь партнером), и меня убедили не терять уверенность. Они сказали, что не собираются терпеть эти выходки Apax и что продолжают верить в нас. Я набрал ETF Group, где мне ответили, что не откажутся от нас при условии, что мы внесем изменения в план, которые бы их устроили. Тогда я позвонил в Goldman Sachs (это еще один инвестор), где в ответ услышал буквально следующее: «Если эти м… ки из Apax думают, что им это сойдет с рук, то напрасно они это делают».
Тут началось ралли. Я слетал на самолете в Нью-Йорк на день, чтобы встретиться с директором по инвестициям фирмы ETF. Я представил измененный план, который мы с моей командой подготовили за 24 часа. Потом из Лондона я отправился в Лос Анджелес на встречу с партнерами фирмы GRP. Полет продолжался 12 часов, я спрыгнул с самолета, принял душ в гостинице и — на презентацию к ним в офис. А утром улетел домой. Мы взяли на себя обязательство сфокусироваться на издержках, внедрении продукта и достижении плановых показателей. Мы обязались обойтись гораздо меньшим количеством капитала, чем изначально предполагали. Их согласие было получено, и наши существующие инвесторы поддержали нас финансово на время, покуда не завершится новый этап финансирования. За день мы сократили персонал с 92 человек до 38, а сразу после — до 33 (да, пожалуй, стоило это сделать за один раз).
Приятной новостью было то, что Apax дал iScraper лишь 1,5 млн. долл., чтобы посмотреть, что из всего этого выйдет. Деньги быстро кончились, и через несколько месяцев они обанкротились. Мы взяли на работу их менеджерский персонал в Германии, не потратив ни цента. Изучили подписанные контракты, слетали в Германию и встретились со всеми их клиентами. Мы согласились перенести клиентские данные к нам бесплатно, в обмен на заключение долгосрочного контракта. За два года было заключено сделок на 1,2 млн. долларов, что сделало нашу компанию прибыльной в Германии с первого же дня. А с теми клиентами, кто не согласился на долгосрочный контракт, мы не стали ничего подписывать. И за все это мы не заплатили денег, не было никакого ослабления позиций (израильское отделение iScraper закрылось, их активы в Великобритании прибрал к рукам еще один конкурент).
Таков был наш первый год продаж. Это был худший в истории год продаж программного обеспечения для предприятий, а мы вдобавок продавали ПО как услугу (SaaS), что в умах покупателей тогда еще считалось чем-то экспериментальным. Тем не менее мы собрали 2,1 млн. долларов регулярных взносов, из которых 600 тыс. пришло из Германии. В следующий год выручка составила 5,9 млн. долл., из них Германия дала 1,8 млн. Мы были на пути к построению реального бизнеса.
Я чувствовал собственную устойчивость. Не считая пару часов в пабе в один из дней, я ни разу не дал моему стрессу вылезти наружу. И не дал возможности моей команде впитать частицы той неопределенности, с которой я сталкивался каждодневно.
Такие истории нередки. Спросите любого предпринимателя, переживающего недавний спад, начавшийся в сентябре 2008 года. Лучшие предприниматели обладают инстинктом выживания.
_________
Предыдущие переводы из этой серии:
1. Упорство.
2. Практическая хватка.
3. Способность менять курс.
