Как вы знаете, переход с роли разработчика на роль тимлида представляет собой тернистый путь, где человеку необходимо приобрести новые навыки, преодолеть ментальные барьеры и научиться доверять людям. И не всегда молодой тимлид с этим справляется, что приводит ситуацию к обоюдно невыгодным решениям.
Как происходит назначение тимлидом
Когда человека назначают тимлидом, чаще всего ему не предоставляют какого-либо обучения, а весь онбординг на новой позиции ограничивается рекомендацией копирования действий своего бывшего тимлида и знакомством с первыми ссылками в поиске.
Хорошо, если этому сопутствует «РоудМэп Тимлида», книги вроде («Мама, я тимлид», «Как пасти котов», «Карьера Software Engineering Manager») и книга по управлению временем и фокусом от Максима Дорофеева: «Джедайские техники».
Но чаще всего даже этого нет, а всё ограничивается скрытым разделом в Корпоративном хранилище с некоторой информацией (по зарплатной политике, ожиданиям от должности, регламентам ревью и так далее).
После этого руководство наблюдает, справится ли человек с новой должностью, не разбежится ли его команда и будут ли какие-то проблемы с производительностью команды.
Сам же новый тимлид преодолевает трудности, пытаясь быстро получить необходимые навыки, сформировать определённое понимание в своей голове и наладить работу в команде.
Откровенно говоря, это скорее стечение обстоятельств и удача, чем какие-то предсказуемые результаты, в которых руководство могло бы быть уверено.
__
Стоит отметить, что на рынке существует немало компаний, которым абсолютно всё равно, кого назначать тимлидом, как он будет работать, что новый тимлид сделает с командой и каких результатов они достигнут. Максимум, что можно услышать от руководства, — это фразы типа:
«Хорошо делаешь — хорошо будет»
«Делай, как себе, делай хорошо»
«Работаешь хорошо — живёшь хорошо, работаешь плохо — живёшь плохо. Но помни, что с плохой жизнью долго не живут»
Однако добавим, что без крайней необходимости в таких компаниях лучше не задерживаться, и при первой возможности стоит уйти.
Можно ли сделать онбординг молодого тимлида успешней?
Да, это давно решаемая проблема в большинстве классических компаний — назначить человека, который отвечает за:
Выбор и назначение людей линейными менеджерами (тимлид — это тоже линейный менеджер);
Предоставление линейным менеджерам необходимых ресурсов для работы;
Определение краткосрочных и долгосрочных целей работы линейных менеджеров;
Помощь в организации работы команды;
Обучение и развитие необходимых навыков у линейных менеджеров.
Этот человек — менеджер менеджеров, который в зависимости от размеров компании может называться юнит-лидом, кластер-лидом, техническим директором. В дальнейшем я буду называть его руководителем тимлида.
Самое главное: тимлиду следует помнить, что не только он заинтересован в прохождении пути становления, но и его руководитель заинтересован в том, чтобы новый тимлид успешно освоил свою новую должность. Поэтому тимлиду не стоит вариться в собственном соку, а важно активно взаимодействовать с руководителем по вопросам, связанным с новой должностью.
Что молодому тимлиду нужно запросить у руководителя
1) Для начала нужно выяснить ключевые возможности и ограничения позиции:
Перечень обязанностей тимлида на текущей позиции;
Степень влияния на команду и доступные инструменты управления;
Схема взаимодействия с другими командами.
К сожалению или к счастью, у тимлида нет чёткого перечня того, что он должен делать. В каждой компании ожидания и требования различаются, поэтому важно чётко выяснить, чем конкретно нам предстоит заниматься — желательно по пунктам.
Далее уточним, как мы работаем с командой. Собираем ли мы её самостоятельно или подбор ведёт технический директор, юнит-лид, техлид, выделяется ли нам аутсорс-ресурс. Влияем ли мы непосредственно на уровень заработной платы или просто передаём свои рекомендации. Как мы работаем с низкоэффективными сотрудниками и теми, кто хочет сменить команду, и так далее. Определим границы наших полномочий.
Естественно, нам также важно понимать своё положение внутри структуры компании. В небольших организациях это не столь критично, однако в крупных и сложных структурах это становится жизненно необходимым.
2) Трек развития и ожидания
Затем мы запрашиваем индивидуальный план развития, включающий как теоретические знания (обучение навыкам тимлидства параллельно с текущими задачами), так и практические навыки, которые необходимо развивать (участие в подборе персонала, проведение перформанс-ревью, участие в экстремальном программировании, публичные выступления, переговоры о зарплате, общение с партнёрами и ключевыми клиентами).
3) Критерии успешности в роли тимлида
Это один из наиболее сложных моментов для нового тимлида. Переходя от индивидуальной продуктивности, измеряемой выполненными задачами, к управлению командой, бывает трудно оценить собственную эффективность. Это вызывает тревогу и желание отказаться от этой роли и вернуться к привычной работе с конкретными результатами. Именно здесь руководитель должен разъяснить новому тимлиду, что значит эффективно выполнять обязанности тимлида, и дать обратную связь: насколько успешно он справляется и над чем ещё стоит поработать.
4) Определение ресурсов компании, которыми тимлид может пользоваться для выполнения своей работы.
Вопросы взаимодействия:
Можно ли добавить сотрудника в команду или нет?
Можно ли привлечь ресурсы других команд для решения своих задач?
Как часто и быстро принимаются решения архитектурного комитета?
Зона ответственности:
Как реагировать на ошибки в наших системах?
Как реагировать на ошибки в связанных системах других команд?
Как реагировать на запросы службы поддержки и отдела продаж?
Организационные моменты:
Как запросить необходимое оборудование?
Как заказать пиццу и напитки на выходные?
Как организовать встречу?
5) Паттерны решения конфликтных ситуаций, принятые в компании
Помощь в разрешении сложных ситуаций при работе с командой. Как лучше поступить, какие приёмы этичны, как соблюдать границы общения с людьми, чтобы не вторгаться в личное пространство, когда стоит бороться за человека, а когда лучше его отпустить и так далее.
По мере роста опыта тимлид должен становиться увереннее и самостоятельно справляться с большинством задач, но на этапе становления важно консультироваться с руководителем.
6) Возможность соскочить с роли
В случае необходимости — помощь в отказе от роли тимлида, если понимаешь, что управленческий трек не приносит радости и хочется сосредоточиться на технических аспектах.
Лучше вернуться в техническую команду и постараться максимально гладко осуществить переход, заранее предупредив руководство, чтобы оно начало поиск нового лидера.
Как молодому тимлиду взаимодействовать с руководителем
1) Проявляйте инициативу, назначайте встречи.
Проактивная позиция всегда воспринимается лучше, чем ситуация, когда человека приходится «подталкивать». Подготовьте два-три вопроса, требующих обсуждения, проработайте их или сформулируйте своё мнение по ним и назначьте встречу.
Не бойтесь показаться неумелыми или нуждающимися, ведь в вашем обучении и успешной работе ваш руководитель также заинтересован.
2) Говорите цифрами.
Опираться на личные ощущения людей непросто, гораздо эффективнее, когда у вас есть конкретные показатели эффективности, с помощью которых можно начать разговор и сопоставить ваши впечатления с ожиданиями руководителя.
3) Фиксируйте итоги обсуждений и планируйте дальнейшую работу.
После каждой встречи с руководителем у вас должен остаться список выводов и намеченных шагов, которые нужно предпринять до следующего разговора.
4) Демонстрируйте интерес к обучению и стремление совершенствоваться.
Если ваш руководитель старается вам что-то объяснить и помочь, а взамен встречает равнодушие, такие беседы вряд ли принесут пользу и маловероятно, что они повторятся снова.
5) Честно сообщайте о своём состоянии.
Руководство должно знать, справляетесь ли вы с ролью тимлида или начинаете эмоционально выгорать и, возможно, пора пересмотреть ситуацию. Или, наоборот, у вас всё идёт хорошо, но есть моменты, которые вызывают беспокойство и требуют разрешения.
Ваше руководство заинтересовано в вашем успехе в роли тимлида даже больше, чем вы сами.
Вы имеете право запрашивать помощь и разъяснения у своего руководителя.
Вам следует запрашивать программу обучения у руководства, чтобы соответствовать требованиям компании.
Вы должны уточнить у руководства критерии успешной работы тимлида.
Вы должны понять пределы своих возможностей (как в отношении команды, так и ресурсов).
Вы должны проявлять активность и последовательность.
Вы должны предоставлять данные и делиться своими ощущениями.
