Вы когда-нибудь хотели построить замок? Не знаю, как с замком, но я, как предприниматель, всегда хотел создать ров, который сможет защитить компанию от конкурентов. Ведь замок без рва и крепкой стены, это не твой замок.

С каждым годом создавать продукты становится все проще и проще. Иногда я узнаю о совершенно новой, революционной технологии или стартапе, но чуть стоит копнуть, как оказывается, что еще пять-шесть стартапов делают примерно то же. А в мире, где много компаний делает примерно одинаковый продукт, примерно одинакового качества, и всего несколько месяцев отделяет первопроходца от последователей, компании должны существовать на грани рентабельности, но это не всегда так. И возникает вопрос, что же отделяет победителей от проигравших.

Сегодня я попробую разобраться в этом на конкретных примерах технологических компаний и приемов, которые они используют. А именно в том, как создаются “рвы”, которые в мире называются устоявшимся термином moat.

Первое, что приходит на ум, – это технологическое преимущество. Пожалуй, это самый слабый и сильный ров одновременно. Возьмем пример с большими языковыми моделями. Казалось бы, сложнейшая технология, причем, достаточно закрытая. OpenAI далеко не “Open”, но буквально за 1–2 года появились сопоставимые по качеству модели. Даже в языке, если в 2023 году люди говорили “Спрошу у GPT”, сейчас говорят “спрошу у нейронок”.

Возможно, если вы разрабатываете что-то подобное СУБД или поискового движка, это определяющее преимущество, но почти всегда, когда рынок большой и на нем есть деньги, у конкурентов найдется ресурс, чтобы вас повторить. Но повторить, это не значит сделать лучше. Если компания удерживает технологическое лидерство долгое время, то этого времени может быть достаточно, чтобы занять весь рынок за счет привычки пользователей, или других эффектов. Что можно сказать точно, если у вас нет серьезного технологического преимущества, повторить вас будет очень легко и быстро, и вы лишитесь взлетно-посадочной полосы.

Но есть вещи сильнее технологического преимущества. Вы когда-нибудь думали, что какая-то соцсеть ужасна, а продолжали пользоваться? Вот, и у меня так. Мессенджеры и социальные сети могут быть громоздкими, неудобными, напичканными финтифлюшками и рекламой, но пока в них ваши коллеги или друзья, и вы будете пользоваться продуктом. И это яркий пример сетевого эффекта, когда один раз, преодолев проблемы “курицы и яйца” компания прочно занимает нишу.

И сетевой эффект действует не только для социальных сетей, но и для любых инструментов командной работы (дизайн, доски задач).

Да и провайдеры телефонии, почты, домены сайтов (и любые другие сервисы, где есть имя/ник/адрес) этим пользуются. Ведь сложно сменить номер телефона, когда его знают все ваши знакомые.

Это яркий пример, когда вас держит не сам продукт, а другие люди, которые его используют.

Похожей механикой создания положительной обратной связи обладают платформенные эффекты. Чем популярнее операционная система, тем больше под нее пишут программ, а чем больше написано программ, тем более популярна операционная система. Именно поэтому Microsoft стала лидером на рынке ПК, Linux в серверном ПО, а IOS и Android с их магазинами приложений на мобильных устройствах.

Но бывают и другие эффекты, создающие конкурентные рвы.

Если ваша компания стала большой, то вступает в силу эффект масштаба. Часто у крупных ретейлеров розничные цены оказываются дешевле, чем закупочные у малого бизнеса. Ведь чем крупнее компания, тем большую скидку она может выбить у производителя. А если у вас производство с положительным эффектом от масштаба (микроэлектроника, ПО), то каждый следующий экземпляр стоит дешевле. Когда вы делаете, как Китай, партию для всего мира, каждый отдельный экземпляр имеет копеечную себестоимость, так как капитальные затраты и затраты на НИОКР “размазываются” по всей огромной партии. Это одна из причин, почему в России, на достаточно небольшом и изолированном рынке практически невозможно организовать конкурентоспособное массовое, гражданское производство чего бы то ни было, что производится в условном “Китае”. Разумеется, есть исключения, но они лишь подтверждают правило.

Но даже на небольших рынках, можно попробовать реализовать механизмы Vendor Lock-in. Их не любят пользователи, но практика показывает, что если они компенсируются дополнительной пользой, простотой и надежностью (привет Apple), это рабочая стратегия.

К Vendor lock-in относятся

Проприетарные форматы (разъемы у Apple, формат pdf у Adobe и подобное).
Лицензионные ограничения (привет Oracle, так делать нельзя).
Недокументированные особенности и ноу-хау (если вы работали с VMWare, вы все поймете, без их поддержки разобраться практически невозможно).
Высокая стоимость внедрения. Если ваш клиент потратил миллионы на внедрение вас, он не захочет повторять это с конкурентами. Правда, надо убедить его потратиться первый раз, поэтому это работает только с продуктами, у которых нет вариантов простого внедрения).
Концентрация в одном месте всего, что нужно. Здесь ярким примером являются публичные облака. Собрать решение из разрозненных сервисов всегда можно, но это значительно менее удобно.
Встраивание в бизнес-процессы. Особенно характерно для различных ERP и подобных систем.

Есть и менее устойчивые к ошибкам компаний конкурентные рвы, такие как бренд и доверие.

Есть старая поговорка родившаяся десятилетия назад “за IBM еще никого не уволили”. Суть в том, что если ваш посыл аудитории ясен, подтверждается опытом пользователей, и вы сами его придерживаетесь, вы заслуживаете доверие, которое сложно переплюнуть ценой или фичами. Но для этого нужно быть действительно последовательными в трансляции той продуктовой ценности, которую вы несете и действительно ей соответствовать.

Хорошим антипримером является Google. Компания часто непредсказуемо закрывает свои проекты, что со временем добавило к ним ярлык ненадежности (в плане будет ли работать через год). Я это встречал в обсуждениях публичных облаков, где пользователи в сравнении с AWS добавляли, что нельзя исключать сценарий, что Google не закроет свое облако. Хотя это больше шутка, но в каждой шутке есть доля правды. И это Google. Если у вас маленькая компания или стартап, нужно приложить титанические усилия, чтобы вам доверяли, и еще больше, чтобы это доверие сохранить.

А есть и эффекты, имеющие фундаментальный характер и которые не потерять из-за простой PR-ошибки.

Данные обладают сильной гравитацией. Где ваши клиенты хранят данные (СУБД, почта, данные в CRM), туда они будут возвращаться снова и снова.

Миграция данных, особенно если на них завязана бизнес-логика, и они имеют проприетарный формат, всегда очень болезненна.

Недаром такие компании как Snowflake и Databricks обладают аномально низким показателем оттока пользователей.

Данные, как черная дыра, искажающая своей гравитацией все вокруг.

Есть и совсем слабые рвы, такие как патенты, которые, если это не лекарство, легко обходятся. Инсайдерская информация о процессах клиентов, когда вы выявили очень специфическую профессиональную/отраслевую потребность, которая работает только на узких рынках и может быть утеряна при выходе на рынок других профессионалов из отрасли. Или высокая кривая обучения, когда ”единожды получив сертификат” сложно переучиваться на другой продукт. Но которая может быть нивелирована появлением более простого в освоении продукта.

А есть и очень сильные рвы, но про которые редко говорят.

Мы живем на очень изолированном рынке. Раньше локальные и региональные преимущества сводились к языку (распознавание речи, распознавание документов, удобство интерфейса), законодательству и сложностям логистики, особенно физических товаров и локальных услуг. Сейчас на российском рынке затруднительна оплата любых иностранных подписок и использование любых проприетарных иностранных сервисов, что открывает много возможностей, пусть и на локальном, но не таком маленьком рынке.

А еще есть привычка пользователей. И это один из сильнейших рвов, особенно на B2C рынке. Если человек привык пользоваться продуктом, и продукт достаточно хорошо удовлетворяет его потребность, у него не возникнет желания тратить время на тестирование конкурентных решений. Поиском от Google пользуются не потому, что он на много порядков лучше других, а так как просто привыкли, и он чуть реже конкурентов разочаровывает. Похожая история относится и ChatGPT.

Делая анализ, я понял, что эффектов и механизмов создания конкурентных рвов достаточно много. Но компании становятся великими, только имея восхитительный продукт, удовлетворяющий запрос клиента. А как только продукт перестает быть таковым, вопрос времени, насколько хватит vendor lock-in перед неизбежным финалом. Главный конкурентный ров, это исключительный по качеству продукт.

Мастерство копки. Или как создаются технологические рвы