Вы никогда не узнаете, работает ли ваша система управления проектами так, как надо.

Не узнаете, реально ли все эти регламенты помогают быстрее достигать нужных результатов. А еще вы не узнаете, кто из ваших сотрудников постоянно косячит и подвергает проекты необоснованным рискам, игнорируя правила управления.

Вы никогда не узнаете всей правды, если не начнете проверять — соблюдают ли они методологию управления или нет. А если нет, то кто именно и почему.

Данную статью я посвящаю практике регулярного аудита проектного управления. Это лучший способ контроля, который приучит ваших сотрудников играть по правилам и делать проекты системно и предсказуемо, заранее предотвращая проблемы.

Что такое аудит и зачем он нужен, как проводить аудит, как часто в зависимости от целей, какие бывают форматы, кто это может делать и т.д — полную инструкцию читайте ниже. Это авторский материал, который вы не найдете больше нигде.

Для чего нужен аудит проектного управления

Аудит — это не только инструмент контроля, позволяющий отслеживать соблюдение правил. Это также возможность развивать компетенции сотрудников и внедрить системный подход к управлению на практике.

Регулярный аудит помогает:

Мотивировать сотрудников применять методологию. Новые правила — это всегда про изменение привычек, а менять их обычно очень тяжело: всегда будут те, кто что‑то забыл, не успел, осознанно проигнорировал. Однако даже если кому‑то не нравится играть по новым правилам, с помощью регулярного аудита вы сможете донести, что делать это все‑таки придется (особенно, если его результаты привязаны к бонусам), а также в чем польза конкретных инструментов и процедур. Кроме того, формирование новых, здоровых привычек в управлении помогает делать проекты более успешно — предотвращая проблемы заранее, а не по факту их возникновения.

Кстати, со временем сотрудники и сами начнут их ценить, потому что увидят, как новые правила и инструменты помогают им на практике. Например, при запуске нового проекта можно изучить документы по аналогичному проекту, чтобы не наступать на старые грабли и упростить свою работу.

Актуализировать и совершенствовать методологию. В ходе аудита вы получаете обратную связь от сотрудников — что в методологии для них полезно, а что не очень. Например, руководитель проекта готовит план по ресурсам (объем работы, часы и количество людей нужной квалификации), утверждает его на управляющем комитете, но… Когда приходит время привлечь выделенного сотрудника от бизнес‑подразделения, ему говорят — извините, он занят, придется подождать. А другого нет, и не будет в обозримой перспективе. Какой тогда смысл тратить свое время на столь трудоемкую процедуру, если в итоге она не работает? Такая обратная связь помогает обратить внимание на несовершенства как самой методологии, так и процессов в организации.

Кроме этого, не бывает так, что единожды написанный регламент будет работать всю жизнь. Потому что с развитием организации правила и требования к проектному управления также должны меняться: что‑то становится неактуальным, а что‑то, наоборот, востребованным. Так что, если результаты аудита показывают вам большое количество отклонений (что методология применяется не всегда), вполне возможно, что она нуждается в обновлении.

А еще, если вы регулярно проводите аудит, улучшаете методологию и помогаете сотрудникам корректнее ее использовать, онбординг новых сотрудников также проходит намного легче. Новички быстро входят в курс дел, опираясь не только на регламент, но и на реальные примеры использования правил более старшими коллегами.

Как провести аудит и с чего начать — читайте ниже.

Как правильно проводить аудит проектного управления

Начну с того, что главное условие для проведение аудита это наличие внутреннего стандарта управления проектами. Это значит, что не следует проводить аудит для проверки соответствия ваших текущих процессов какому‑либо внешнему стандарту (например, Prince2 или PMBok), так как результаты такой проверки будут бесполезны. Почему?

Например, в ходе аудита было выявлено, что процессы ресурсного планирования у вас выстроены не так, как рекомендовано каким‑либо стандартом, или же вовсе отсутствуют. Однако так сложилось не потому, что «все плохо», а потому что 90% ваших проектов делаются выделенными командами, и вам не нужно усложнять методологию по части ресурсов — и так все в порядке.

Так что, сравнивать ваши процессы проектного управления с идеалом (то есть, внешним стандартом), который по сути не имеет ничего общего с реальностью организации, не самое полезное занятие. В результате такой проверки вы получите только один вывод: насколько ваше проектное управление соответствует выбранному стандарту — на 20 или на 80%. Но что делать дальше с этим выводом? Если наши процессы соответствуют на 20% — это плохо? А если на 80% — это хорошо? Непонятно.

Поэтому наличие собственной методологии управления проектами, отвечающей вашей специфике и нюансам процессов, это обязательное условие для аудита.

И прежде чем я перейду к описанию шагов данной практики, давайте подробнее остановимся на том, как часто нужно проводить аудит.

Как часто нужно проводить аудит в зависимости от его целей

Частота проведения аудита зависит от того, на какой стадии внедрения ваша текущая методология. Чем «нестабильнее» методология, тем чаще его нужно проводить. Ниже разберу это подробнее.

Если вы только что разработали методологию и тестируете ее на пилотных проектах

Здесь я рекомендую проводить аудит раз в неделю, чтобы оперативно собирать обратную связь для корректировки. Отдельно замечу, что обратная связь должна бы конструктивной — с конкретными предложениями. То есть, если сотрудник во время проверки только критикует и жалуется, что «это правило бесполезная формальность», и при этом не может внятно объяснить, в чем проблема… Такую обратную связь не стоит учитывать буквально. Потому что всегда стоит помнить о том, что отказ от какого‑либо полезного инструмента, помогающего уделять внимание конкретным важным вопросам в управлении (сроки, ресурсы, качество и т. д.), должен быть крайне взвешенным (вы же не просто так решили его добавить).

Но если вы получаете обратную связь от сотрудников, которая содержит:

ясное описание возникающих проблем, конкретные кейсы, где текущая методология что‑либо затормозила; или же нацелена на предотвращение рисков, которые крайне маловероятны или незначительны
альтернативные варианты решений по упрощению/адаптации методологии с сохранением фокуса внимания на важных вещах

…это уже веская причина, чтобы внимательно посмотреть, что с этим делать.

Такой подход к работе с обратной связью во время аудита поможет снизить градус сопротивления и ускорит внедрение, так как сотрудники будут видеть, что их конструктивная обратная связь учитывается, и методология упрощается.

А кроме этого, еженедельная проверка поможет сотрудникам приучиться к новым регулярным действиям — например, встречам с командой или подготовке нужных отчетов.

Если вы уже протестировали методологию, внесли корректировки и внедрили ее

Здесь аудит также необходимо проводить регулярно — не реже раза в месяц.

Часто бывает так, что пилотный проект мог пройти успешно, но потом появились нюансы — методология где‑то начала тормозить процессы, либо некоторые ее правила или процедуры оказались неработающими.

Например, вы внедрили процесс запроса на изменения, чтобы контролировать объем работ и бюджет. И на пилотном проекте все было ок — обоснованные изменения приняли, а бюджет согласовали и выделили согласно регламенту. Однако позже выяснилось, что эта процедура работает далеко не всегда — на новом проекте сформировали запрос, но отдел бюджетирования отказал, потому что «в этом квартале денег больше нет». Но руководителя проекта такой ответ не устраивает и он идет напрямую к генеральному, чтобы тот повлиял на финансового директора. Так что, по сути процедура правильная, но в реальности она срабатывает далеко не всегда, и методология требует корректировок (или же сам процесс бюджетирования).

Во время ежемесячного аудита также собирайте обратную связь с конкретными предложениями: что можно изменить, улучшить, упростить.

Если ваша методология была внедрена какое-то время назад, но пока что применяется не полностью

Здесь аудит я рекомендую проводить также раз в месяц. Такой периодичности достаточно, чтобы не упустить что‑то важное (например, соблюдение процедуры по переходу с одной фазы на другую) и при этом не сделать аудит слишком трудозатратным, как в случае еженедельной проверки во время пилота.

Цель такого аудита:

выявить и проанализировать нарушения, определив их причины. Какие‑то правила игнорируются из‑за проблем с дисциплиной или же методология нуждается в корректировках? И даже если отдельными сотрудниками методология полностью соблюдается, задача аудитора все равно уточнить, если ли у них замечания и предложения по улучшению. Потому что может быть и так, что все делается как надо, но какие‑то процедуры чересчур трудоемки или уже неактуальны, из‑за чего сотрудник соблюдает их чисто формально;
мотивировать сотрудников применять методологию на практике всегда, а не выборочно на свое усмотрение. Когда они знают, что через месяц придет аудитор проверять их проекты, эскалируя потом результаты руководству, сразу появляется время на подготовку нужных документов, а память начинает работать лучше;

Что еще можно сделать, чтобы приучить сотрудников применять методологию?
По моему опыту сотрудники чаще всего делятся на три лагеря по отношению к новым правилам: энтузиасты (чаще самые молодые и неопытные), скептики и середнячки.
Первые (энтузиасты) сразу же бросаются делать все как надо, чтобы научиться работать правильно и стать своими.
Вторые (скептики) — как правило, это матерые спецы, которые больше доверяют своему опыту, нежели каким‑то нововведениям. Им важно увидеть доказательства, что методология реально работает.
Третьи (середнячки) — таких в компании большинство, которые просто не хотят делать дополнительную работу.
Так что, по результатам аудитов я рекомендую проводить для сотрудников общие встречи, чтобы показать пользу методологии на практике и «втянуть» всех, кто сопротивляется.

Если вы уже внедрили методологию и новые правила успешно применяются

Даже если все стабильно работает, регулярный аудит все равно необходим.

Я рекомендую проводить эту практику раз в 1–2 месяца — в зависимости от количества проектов. Здесь его ключевая цель — вовремя увидеть отклонения от технологии и помочь руководителям избежать неприятных последствий. Так что, сохранение практики регулярного аудита в данном случае это, в первую очередь, профилактика рисков.

Во‑вторых, если в организации происходят какие‑либо изменения (например, при росте компании), то и ситуация с проектами (их специфика, масштаб, количество) тоже меняется. А значит, меняются и требования к управлению. Так что, поддержание актуальности методологии — это постоянный процесс.

Что делать, если в организации одновременно ведутся сотни проектов и нет возможности проверять каждый раз в месяц? Как вариант — проводить проверку не всех проектов, а выборочно. Например, какие‑то проекты проверяются полностью ежемесячно, какие‑то выборочно раз в квартал и т. д.

Ниже я подробнее расскажу, из чего состоит аудит, кто может его проводить и какие инструменты использовать для точной, но при этом нетрудоемкой проверки проектов.

Из чего состоит аудит: проверка документов и интервью

В разных компаниях я видел несколько форматов аудита: кто‑то проводит только проверку документов, а кто‑то просто беседует с каждым руководителем проекта. Однако оба эти варианты нерабочие, и ниже я поясню, почему.

Проверка только документов может показать, что все «идеально», однако на практике картина обстоит иначе. Например, реестр рисков заполнен по всем правилам, но по факту его один раз заполнили и положили в дальний ящик, никак не используя. То есть, документальная проверка показывает только формальное применение методологии, а не смысловое. А кроме этого, специфика проекта может реально не требовать соблюдения каких‑либо критериев.

Личные беседы с каждым руководителем тоже нерабочий вариант, так как в этом случае вам придется верить на слово. Например, согласно методологии руководитель должен проводить четыре встречи с командой ежемесячно. И во время интервью он отвечает, что все встречи были проведены, и аудитор ставит галочку. Однако если бы аудитор проверил документы, подтверждающие реальное проведение этих встреч, то увидел бы, что вместо четырех протоколов в систему загружено всего два. Личное общение с руководителями необходимо, но этого явно недостаточно.

Качественный аудит, позволяющий сформировать ясную картину происходящего на проекте, состоит из проверки проектных документов и личного общения с каждым сотрудником. Так вы реально увидите, насколько методология применяется на практике, и если есть отклонения, узнаете их причину.

Ниже расскажу, что именно нужно сделать для проведения аудита.

Назначаем аудитора

Помимо руководителя или сотрудников проектного офиса нередко аудиторами назначают руководителей других проектов. Это полезная практика, особенно, если в компании нет проектного офиса. Да, может возникнуть риск, что результаты оценки будут отчасти субъективными (например, в силу сложившихся отношений в коллективе), но все же он компенсируется их активным вовлечением в процесс. А это, в свою очередь, влияет на восприятие самого процесса аудита — не как меры жесткого контроля или наказания, а помощи и поддержки.

Что еще важно знать, назначая аудитора?

Каждый проект аудитор проверяет на соответствие как формальных критериев, так и содержательных. Например, «Данные паспорта проекта соответствуют шаблону» или «Дорожная карта создана в ИСУП» — это формальные критерии, которые проверяются достаточно быстро и не требуют от аудитора высокой квалификации или же глубокого погружения в проект.

А вот проверка содержательных критериев, такие как «Результаты проекта соответствуют ключевым требованиям заказчика», требует от аудитора уже других навыков и опыта. Поэтому если вы назначали на роль аудитора руководителя проекта, но у него при этом высокая загрузка, вы можете оптимизировать данный процесс. А именно: делегировать проверку только формальных критериев менее квалифицированному сотруднику (администратору проекта), оставив проверку содержательных критериев опытному руководителю. Если ваша методология стабильно работает, а руководители, чьи проекты проходят аудит, уже показали свою дисциплинированность, формальные критерии вы можете оставить им для самопроверки, и проверять их соблюдение выборочно.

Кроме руководителя проекта, вы можете назначить на эту роль любого опытного специалиста (например, из проектного офиса), кто может выполнить проверку содержательных критериев.

Также не забывайте об официальном назначении аудитора, чтобы никто не сомневался в его полномочиях.

Что и как проверять? Составляем чек-листы

Во время аудита мы проверяем события, процедуры и артефакты — то, что описано во внутреннем стандарте управления проектами.

События — это любые встречи (от ежедневных стендапов до управляющего комитета), процедуры — различные процессы в ходе реализации проекта (выделения ресурсов, запроса на изменения и т. д.), а артефакты — это доказательства того, что нужные события и нужные процедуры были проведены в нужных точках жизненного цикла проекта. То есть, если в методологии у нас указано, что решение о выделении ресурсов принимается во время управляющего комитета, то оно должно подтверждаться артефактом — например, подписанным всеми участниками заседания протоколом.

Для проверки каждого из этих трех элементов нам необходимо создать чек‑листы. Чек‑листы могут быть универсальными, а могут быть сконфигурированы под определенный тип проекта.

Я не рекомендую делать чек‑листы очень объемными, учитывающими каждый пункт методологии. В этом случае проверка рискует сильно затянуться, а из‑за большого количества пунктов проверки аудитор может что‑то упустить, что в итоге повлияет на точность результатов. Тем более, после документальной проверки вы будете общаться с каждым сотрудником личном и сможете уточнить какие‑то моменты.

Как составлять чек‑листы?

Один чек‑лист создается под конкретную фазу проекта. При этом обычно мы не составляем чек‑лист для проверки предпроектной фазы, потому что результаты этой фазы все равно будут проверяться в рамках проверки входа на фазу реализации.
При составлении чек‑листа для проверки конкретной фазы важно разбить её на три ключевые точки: вход на фазу, промежуточная, выход с фазы. И в зависимости от того, в какой точке фазы находится проверяемый проект, для каждой из них мы составляем список проверяемых артефактов, событий и процедур согласно методологии. Причем, какие‑то из них будут неизменными на протяжении всей фазы — например, план должен актуализироваться постоянно. А какие‑то будут актуальными только для определенных точек фазы: кик‑офф встреча проводится единожды на входе в фазу реализации.
При составлении чек‑листа для проверки каждой фазы формируйте обязательные и необязательные критерии — опять же, чтобы упростить процесс проверки. К необязательным можно отнести то, что и так проверяется в рамках какой‑либо процедуры. Например, если форма и содержание паспорта проекта должны проверяться в ходе процедуры утверждения проектным комитетом, пункты для его отдельной проверки можно отнести к необязательным критериям.
Пункты также делятся также на формальные и содержательные критерии. Как я уже писал выше, такое разделение поможет сократить время проверки, так как проверку формальных критериев можно передать даже неопытному сотруднику. Примеры формальных и содержательных пунктов в разных точках фазы:

Таким образом, чек‑лист для проверки каждой фазы должен содержать:

список артефактов, событий и процедур, которые соответствуют определенной точке фазы: вход на фазу, промежуточная, выход с фазы;
формальные и содержательные критерии;
обязательные и необязательные критерии.

Такой подход позволит вам достаточно быстро и точно проверить соблюдение методологии в каждом проекте.

Что еще важно учитывать при составлении чек‑листов:
утверждения должны быть сформулированы как конкретные критерии с точным описанием, что и в каком документе нужно смотреть. То есть, не «Заполнены все поля в паспорте проекта», а «Заполнено поле с ФИО руководителя проекта в паспорте проекта», где указано конкретное поле и конкретный документ;
в одном утверждении не должно быть несколько пунктов проверки. Например, «Акт подписан и оплата проведена»;
утверждения должны быть максимально унифицированными для каждого типа проекта.

Чек‑листы должны находиться в общем доступе, чтобы руководители проектов знали, что именно будут у них проверять и могли подготовиться. Потому что задача аудита не «поймать» кого‑то, а наоборот — помочь делать все правильно и системно.

Что дальше? Подготовив чек‑листы, можно переходить к документальной проверке каждого проекта и беседе с его руководителем. Обычно на проверку одного проекта стоит закладывать не более часа. Как я уже писал выше, во время беседы с сотрудниками важно выявить причины, почему тот или иной пункт не был выполнен, так как часто это может быть связано со спецификой проекта.

Готовим отчет по результатам аудита

Цель аудита — не выявление нарушителей, а практическое применение и совершенствование методологии, развитие компетенций сотрудников, формирование у них здоровых привычек в управлении. Поэтому создание отчета с зафиксированными результатами аудита и рекомендациями — ключевой шаг.

Что обычно включает отчет о проведенном аудите:

насколько фактическое управление проектом соответствует внутреннему стандарту (регламенту);
рекомендации по исправлению нарушений в будущем;

дату следующей проверки. Если нарушения критические, то повторный аудит назначается в ближайшее время (3–7 дней).

Вместе с отчетом аудитор также предоставляет свое заключение. Часто бывает так, что руководитель не соблюдает правила не из‑за проблем с дисциплиной, специфики проекта или несовершенств методологии. Это может происходить просто потому, что на него «повесили» 15 проектов и времени на соблюдение всех процедур реально нет. Так что, в заключении для руководства аудитор может написать свои рекомендации для повышения работоспособности методологии: например, пересмотреть процесс распределения нагрузки на руководителей.

Кроме этого, результата аудита позволяют выявить зоны, которые «проседают» в большинстве проектов. В этом случае стоит провести обучение по использованию методологии — возможно, некоторые правила и процедуры не совсем понятно описаны.

Важно понимать, что практика регулярного аудита выгодна, в первую очередь, для руководства компании, так как со временем сотрудники приучаются к более системному подходу в управлении. А это единственный способ формировать прозрачную картину с достоверными данными о соблюдении технологии управления проектами в едином формате. Ведь когда каждый ведет проекты на свое усмотрение, заполняя каждый документ по‑своему, у руководства уходит слишком много времени, чтобы получать нужные данные и принимать управленческие решения.

А если у вас есть сомнения в эффективности методологии, рекомендую сделать ее диагностику. Чем она отличается от аудита и как ее провести — читайте в этом кейсе. Там я подробно рассказываю, как мы с командой PMLogix провели диагностику проектного управления в девелоперской компании и какие методы использовали.

Подписывайтесь на мой Телеграм канал Андрей Малахов | От проектов к изменениям, где я делюсь проверенными инструментами управления проектами и изменениями, мыслями о менеджменте и полезными гайдами. Также в канале я регулярно публикую клиентские кейсы, записи подкастов с топовыми экспертами России и свои авторские наработки. Много полезного и интересного!

Единственный способ узнать, что руководители проектов делают именно то, что нужно делать