Comments 30
Н-да, хорошо философствовать, особенно если не платишь из своего кармана за неэффективность.
Почему-то не упоминается, а где та грань или критерий, чтобы понять — это лень или «выгорание».
Я более 30 лет работал и работаю - как руководитель проектов, как руководитель организаций, и как консультант. И есть мне руководитель говорит, что его сотрудник "ленится" или "выгорел", то в 99% случаев проблема не в сотруднике.
Нельзя всё списывать на «выгорание». Но нельзя и всё списывать на «лень».
Потому что если система, построенная руководством по логике парадокса Джевонса, сама создаёт условия для выгорания, то она, устами руководства, как правило, называет парадокс «недостатком мотивации». Слышал это много раз.
Парадокс Джевонса - это самые популярные "грабли" по которым наши руководители ходят как по асфальту.
Настоящая эффективность — это не когда человек работает больше.
Это когда он работает с меньшим напряжением, с большим смыслом, с правом на отдых. И если мы не научимся видеть разницу между настоящей эффективностью и оптимизацией "по Джевонсу", мы будем продолжать выжимать из людей то, что уже истощено, нагружать бессмысленными задачами, лишать права на отдых и при этом удивляться, почему «все стали ленивыми».
Все говорят , что делать (научиться видеть разницу), но никто не рассказывает, как.
Что за система, которая создает условия для выгорания?
Что за система, которая не создает условия для выгорания?
Медицина, работа в мчс, учителем в школе, работа шахтером в шахте— это системы, создающие условия для выгорания или нет? И что такое выгорание?
"Медицина, работа в мчс, учителем в школе, работа шахтером в шахте— это системы, создающие условия для выгорания или нет? И что такое выгорание?" - Да, это система построенная так что почему то именно в этих специальностях считается нормой "выгорание" (может не совсем верный термин для этих специальностей), психологическое и физическое перенапряжение, но вы специально выбрали такие демонстративные специальности, а работа в горячем сталелитейном цеху, а водитель фуры вынужденный гнать без перерыва на отдых потому что работадатель дал план, а работа на рыболовном сейнере. Во всех этих случаях этого можно избежать.
Выгорание придумали руководители для того чтобы объяснять подчиненным свои косяки с организацией, процессами. масштабированием и нежеланием решать накопившиеся проблемы.
Есть еще один важный принцип: эффективность всегда достигается за счет устойчивости. Или, в более наглядных аналогиях - паровой котел наиболее эффективен в последние миллисекунды перед взрывом!
Один из лучших примеров - автомобильные дороги. Чем больше становится полос и магистралей - тем больше людей покупают машины, а как результат - вся остальная инфраструктура начинает страдать и все стоят в пробках.
Но этот же пример показывает - что реально - проблема в том, что выбран неправильный путь масштабирования и что даже важнее - неправильные метрики (измеряем и оптимизирует количество проехавших машин, а нужно - людей).
Аналогично пример с паровым котлом - изменять потребление угля странно, а вот количество работы совершенной двигателями - вполне интересно (хотя конечно все зависит от цели).
Про llm - как будто все просто и сложно одновременно. Просто, потому что понятно, что нужно измерять эффективность решения задач сотрудниками с llm и без, с учётом качества результата. Сложно - потому что эти показатели (в сферах типо разработки ПО) и до llm было нетривиально измерить (от чего по поводу методик оценки задач уже не первый десяток лет ходят споры).
Но в любом случае считаю - что выгорание тут притянуто за уши. Выгорание - это практически всегда про плохие процессы.
Выгорание может быть результатом выбора неправильного пути масштабирования.
Приведите пример.
То, что в результате внедрения ии работник стал решать больше задач и больше из-за этого стрессует (было в статье), это пример неправильных процессов - где они построены таким образом, что задачи вызвают стресс у работника (а значит вероятно его бьют палками за просрочки или невыполнение нормы там, где это не требуется).
Если всё сделать правильно - задачи не будут вызывать стресс у сотрудника, сколько бы их не было.
Он заметил, что с изобретением более эффективных паровых двигателей, которые потребляли меньше угля на единицу работы, потребление угля в стране не сократилось — а резко выросло.
Этот эффект, позже названный парадоксом Джевонса, стал классическим примером того, как технологический прогресс не всегда ведёт к ожидаемым последствиям. Улучшение не решает проблему — оно меняет правила игры. И если не понимать этих правил, можно оказаться в ситуации, когда технический успех оборачивается системным провалом.
Потребление угля в конкретном двигателе снизилось - цель достигнута. Уменьшить потребление в стране - это другая задача, перед изобретателями она не стояла.
Должна быть ясная цель, понятные метрики результата. Тогда никаких парадоксов не будет.
Мы рассматриваем "Парадокс Джевонса" как эффект, а не как "Цель Джевонса".
Эффект - это последствие целей.
Проблема в том, что при постановке цели всегда вылезают эффекты.
При любом лечении есть побочки.
Проблема в том, что до сих пор нет общепризнанной измеримой теории управления.
Все эти "парадоксы", а по другому - управленческие ошибки, а также большинство конфликтов с персоналом и внутри менеджмента от того, что в широкой практике используются критерии оценки деятельности управленца, критерии отбора в управленцы не обладающие признаком однозначности, точности и измеримости.
Можно бескончно спорить, но пока люди не пользуются ноимальной теорией, пока менеджеры исходят из своего "опыта" и "домыслов", а не из четких законов природы и исторического развития - до тех пор управленческие ошибки никуда не уйдут, а подчиненные не научатся понимать свое предназначение и предназначение руководителей.
Заранее отвечаю на возможные комментарии о том, что "такую теорию создать невозмлжно" и "таких критериев нет и быть не может". Такие теории и критерии в рамках таких теорий - создавались. Они малоизвестны, но есть.
Очень интересно об этих вещах писал советский учёный и инженер П.Г.Кузнецов (в его работах есть и критерии и описание теории). Интересные решения предлагали американцы - братья Одеты.
Ну и для общего развития и понимания подходов можно почитать Л.Х.Ларуша, а также аппологетов физической экономики XIXв. - Подолинского, Балода.
А учитывая, что в современном мире все о них благополучно забыли можно сделать вывод, что по большому счету нормальное управление и отсутствие конфликтов никому не нужно, собственнтки и топ-менеджмент предпочитает тратить деньги на то, чтобы менеджмент разгребад бардак и кашу эффектов Девонса-Черномырдина, а не создавал эффективные системы. Как в армии: вырыли окоп для танка, потом закопали - все при деле, все заняты и никто не трындит, поелику устал. Красота...
Теории в науке плохо работают и ученые никак договориться не могут. А вы требуете от руководителей договориться, выбрать теорию и следовать ей.
И при этом большинство из них - социопаты, которым не нужны теории, а нужна власть.
Возможно, я ошибаюсь, но для меня оптимизация была всегда синонимом проектирования. Вот оптимизацией, мне кажется, можно считать и "оптимизацию медицины" как сокращение расходов, так и увеличение продолжительности жизни. Вроде бы есть некие свидетельства, что так когда-то и считали. Возможно, тогда была развита многокритериальная оптимизация, когда достигается приемлемый баланс целей. Так что здесь, возможно, речь об аксиоматике и окраске понятийного аппарата с некоторыми целями только. Впрочем, свою позицию защищать не намерен :) А на сообщение можно никак не реагировать: просто "мимо проходил", решил пару слов сказать, не намереваясь продолжать дискуссию...
Кто и как будет использовать этот выигрыш?
Будет ли это время, энергия, мощность — переложено на людей?
Где проходит граница между «гибкостью» и «эксплуатацией»?
Что мы теряем, чтобы что-то выиграть?
Сохраняется ли у человека автономия, достоинство, право на отказ?
Мы при капитализме живём) Тут задаются только одним вопросом: "смогу ли я больше зарабатывать?")
Всё остальное - вторично и третично.
+1
Автоматизировали как то поточное сканирование документов. У операторов рядом со сканерами тупая и непрерывная работа - наклеили штрихкод, перебили ключевые реквизиты, запихнули в машину.
В результате даже вздохнуть некогда и среднее время до увольнения 3 месяца.
Спросил не стоит ли и им в процессе проекта жизнь облегчить - ответили, что обучается до нормального уровня человек за неделю, пользу начинает приносить с третьего дня, так что такой поток окупается и дешевле его сделать не получится, а счастье исполнителей в метрики не входит.
Тот, кто считает, что люди вторичны или третичны пусть не удивляется эффектам Черномырдина и всяким разным революциям и восстаниям масс.
Мы при капитализме живём) Тут задаются только одним вопросом: "смогу ли я больше зарабатывать?")
Социалисты дальше брюха не идут. (c) Ф. М. Достоевский
'Именно поэтому этические принципы — не просто «гуманизм ради гуманизма».Они — системные законы устойчивости. И для того, чтобы люди не выгорали иногда приходится искусственно вводить этические ограничители" - о, коммунизмом запахло :)
Здравым смыслом и отношением к работнику как к человеку.
Ну так это проблема глобальная, а не локальная в рамках айтишечки. Вы ещё начните строителей жалеть, или шахтеров, которые в ковид, кстати, ни на какой карантин не отправлялись. Это же капитализм, который выжимает из человека все соки. Вот куммунисты пытались решить эту проблему, привнося в систему принудительное регулирования, но людям не понравилось, сказали что их свободы ограничивают.
Согласен во всем с автором.
Это именно то, почему мы с ростом мощности компьютерных ресурсов за n лет получаем не кратный взлет в освоении космоса, науки и т.п., а кучу дурацких отчетов, тормозные фреймворки и "тяп-ляп-в-прод", потому что руководству и собственникам нужно больше, быстрее (и прибыльнее - но про это вам прямо не скажут). Не помню точно цитату, но кто-то верно заметил, что с появлением компьютера человек начал быстрее решать проблемы, которых до появления компьютера не существовало.
Но эта точка зрения тут непопулярна. Вон в каментах уже пошло оправдание капитализма, дескать, в порядке вещей.
А я еще раз скажу, что при капитализме интерес капиталиста и общества более чем не совпадает.
Но пока имеем то, что имеем. Будем есть и стараться не обляпаться.
Вот примеры "парадокса Джевонса" и эффекта Черномырдина из статьи "Как отличить грамотного спеца" https://habr.com/ru/articles/937774/
Внедрение цифровой телефонии "для эффективности"
Автор описывает, как "молодые эникей-астеристы" мечтают о "нормальной цифровой телефонии на всех заводах". Казалось бы, это повысит эффективность. Но на практике это приводит к взрывному росту нагрузки на ИТ-отдел: настройка, обслуживание, бэкапы, мониторинг, обновления.
→ Результат: вместо экономии появляется новый бесконечный источник проблем.Сборка Asterisk из исходников "для гибкости"
Вместо использования стабильной, поддерживаемой версии, ИТ-специалисты собирают Asterisk из исходников, "чтобы было как у меня в голове". Это даёт иллюзию контроля и эффективности.
→ Результат: рост числа ошибок, невозможность апгрейда, необходимость постоянного ручного вмешательства. Эффективность падает, нагрузка растёт.Использование "свободного" ПО без поддержки
Компании выбирают "бесплатные" решения (CentOS, самосборные PBX, open-source инструменты), чтобы сэкономить.
→ Результат: растёт нагрузка на администраторов, которые теперь должны вручную чинить, обновлять, разбираться, вместо того чтобы использовать поддерживаемые коммерческие продукты. "Экономия" превращается в затраты времени и риски.Автоматизация "для упрощения"
Автор критикует директоров, которые требуют автоматизации, не понимая, что это создаёт новые слои сложности. Автоматизация требует мониторинга, документации, тестирования.
→ Результат: вместо упрощения — рост технического долга и зависимости от одного админа, который "единственный знает, как это работает".Миграция на "цифру" без подготовки
Переход с аналоговой телефонии на цифровую воспринимается как "прогресс и эффективность". Но на деле это требует переподключения всех рабочих станций, переписи диалпланов, переобучения пользователей, новых серверов.
→ Результат: вместо экономии — взрывной рост нагрузки на ИТ, который никто не планировал.
Парадокс Джевонса и «эффект Черномырдина» ИТ проектов: как оптимизация приводит к катастрофе