Очень много тестирований для проджектов, гайд по Ганту, пропускная способность канбан, «грязные чашки» в проекте, вред перфекционизма, чайка‑менеджмент и всё интересное, что писали за последние 2 недели про управление проектами. Мы прочитали все публикации и выбрали для вас самые крутые и полезные. Читайте, сохраняйте и применяйте!

Расширенные дайджесты, новости, обзоры книг и курсов для РП и аналитиков — в моем канале «Проектный дайджест», а теперь ещё и в удобной базе знаний, где я собрал уже почти 1800 статей по управлению проектами — с резюме, тегами и даже pdf‑ками.

Основы, гайды и инструменты

8 примеров диаграмм Ганта: от классической до с зависимостями и ресурсами
Отличный текст для любителей и заложников Ганта. Показаны разные варианты диаграммы: иерархический, с зависимостями, с критическим путём и распределением ресурсов. Для каждого — когда применять, какую управленческую задачу закрывает и чего опасаться (напр., перегруз визуализацией, неверные связи). Есть мини‑инструкции по построению и рабочие лайфхаки из практики. Полезно как для старта, так и для «пересборки» вашего план‑графика.

Пропускная способность в Канбан: как считать throughput
Вы же прочитали сейчас вслух это слово, да? Автор пишет про разницу между velocity (план в спринте) и throughput (фактическое число завершенных элементов за единицу времени). Поясняет, как собирать данные, строить распределение и зачем смотреть в паре с другими показателями — cycle time и WIP. И на что влияет этот показатель (позволяет делать прогнозы и корректировать ожидания заказчика).

Как экономить время на фиче, растянув её на три спринта
Кейс МТС про то, как укоротить цикл поставки ценности, когда фича «размазывается» на месяцы и теряет актуальность. Команда экспериментально ужала процесс до двух спринтов, пересобрав цепочку согласований, протокол демо и порядок работы с зависимостями. Самое главный вывод авторов — что если слегка забить на сроки, но при этом снять организационные задержки и иметь понятные критерии готовности, то всё получится даже лучше, чем в случае жесткого дедлайна и короткого спринта.

Одна грязная чашка, или как мелкий беспорядок разрушает великие компании
Если вы в мелочах (не критичных для процесса) допускаете бардак и несистемность, то… у автора статьи для нас плохие новости) На примерах «разбитых окон» и «грязных чашек» он показывает, как мелкие сигналы хаоса множат нарушения и снижают стандарты работы. Среда «учит» поведению, поэтому порядок в деталях — это не душнилово и педантизм, а профилактика системных проблем. Будешь убирать мелкие разрывы (имена файлов, правила общения, чистоту рабочих зон — будешь тратить меньше сил на «пожары», получишь меньше когнитивного шума и более предсказуемую дисциплину.

Я собрал 21 канбан‑доску на все случаи жизни (от запуска IT‑продукта до похода на свидание)
Больше для досуга, чем для вашей работы, но… вот большая подборка готовых канбан‑досок: от обучения и путешествий до подарков и «апокалипсис‑канбана». В каждой автор прописал назначение, определил структуру колонок и подсказки, как держать фокус и отслеживать прогресс.

Миграция здорового человека: как переехать на новую IT‑систему без нервного срыва
Структурированный план переезда на новую версию ITSM. Сначала ребята сделали аудит интеграций и процессов, затем — план переноса данных, пилотный запуск, катовер (это план раскатки, если кто не знал) и пост‑мониторинг. Авторы предлагают чек‑листы и логику «никакой импровизации в день X». Ну и в качестве выигрыша получаем меньше регрессий, меньше легаси и всякие релизные новинки.

20 навыков для управления проектами
Обзор ключевых компетенций проджекта: от планирования и управления рисками до коммуникации, фасилитации и работы с инструментами. Автор ожидаемо делит навыки на «жёсткие» и «мягкие», подчеркивая, что без вторых первые не «заводятся». Есть ссылки на инструменты и материалы для прокачки. Но главное — системно закрывать пробелы и регулярно практиковаться (бьёт по больному, да).

Чем заменить Jira и MS Project? Обзор российского решения для комплексного управления проектами
Обзор системы Project Ruler (видимо, рекламный, но информативный). Система закрывает не только задачи и проекты, но и портфельный уровень — инициативы, приоритизацию под цели, базу знаний, с общим акцентом на «платформенность», которая должна заменить собой привычный «зоопарк» софта. Также приведены сценарии внедрения и экономический эффект.

«Мы думали, это займёт три дня»: как сократить разрыв между бизнесом и IT
Автор называет главной проблемой «разорванный ландшафт»: бизнес и IT живут в разных реальностях, а это ведёт к монолитам, лишним интеграциям и срывам сроков. А решение? Надо смотреть на ландшафт совместно — как на единую систему зарабатывания денег, разделять домены и назначать владельцев процессов. Нужны совместные аудиты, участие архитекторов в бизнес‑встречах и договоренности о границах ответственности.

Менеджер проекта - карьера и навыки

Тимлид и agile: как команда стала пионером продуктового подхода в Банке
Команда Уралсиба хвастается, как ушла от «водопада» к продуктовому подходу и уже много спринтов стабильно поставляет работающий функционал. Из значимого — срезали бюрократию, меньше согласований и протоколов, больше быстрых встреч по сути и общих демо раз в три недели. На старте буксовали из‑за нехватки декомпозиции (приводят грустный пример даже), но выручили прозрачные роли, право просить помощь и дисциплина. Итог — всё прекрасно и бизнес стал доверять еще больше)

Как заткнуть внутреннего критика и получить отличный результат проще и быстрее?
Для вас, перфекционисты! При всех ваших плюсах, автор считает, что ориентация на некое расплывчатое «качество» тянет вас к бесконечной «полировке» и срыву дедлайнов. И предлагает сменить оптику: мерять не «идеальность», а скорость старта, простоту самого решения, ясность и раннюю обратную связь. Надо упрощать задачи под имеющиеся ресурсы, проверять сложные узлы вплоть до рисования в тетрадке, быстрее прототипировать и доделывать не под абстрактные идеалы, а под задачи бизнеса.

Исполнитель vs руководитель: как я перешла на сторону управления
Личный путь из роли администратора проектов в руководители: сначала — насмотренность и инициативы сверх должностных обязанностей, потом — теория и менторство. Ключевой сдвиг — от «что сделать» к «зачем и как лучше», с управлением рисками, ресурсами и качеством результата. Автор подчёркивает ценность поддержки руководителя и «малых побед» вроде самостоятельного ведения сложного внедрения. Советы желающим перейти — пробовать управленческие задачи заранее, развивать коммуникативные навыки и искать наставника.

ИТ‑менеджер, который перестал быть «пожарным». История управления 40 проектами и система, которая меня спасла
Кейс — на одного менеджера свалилось 20+ проблемных проектов, и спасла его не «героика», а система из десяти ~~заповедей~~ принципов. Кртк: группировка схожих проектов, использование шаблонов документов, обязательная база знаний и циклы рутин (да) по расписанию. Плюс «правило пяти задач в день», быстрые ответы на простые запросы, умение отложить «неидущую» проблему. И плюс внимание к личным психо‑эмо‑ресурсам (хобби, восстановление).

Проектный офис: база знаний для обучения и повышения квалификации сотрудников
О том, что база знаний в ПМО — это не архив, а именно среда обучения: онбординг, методологии, уроки проектов и ответы на частые вопросы. Такой подход снимает «утечку знаний», снижает нагрузку на экспертов и выравнивает стандарты между командами. В статье дан план внедрения: пилотная группа, понятная структура, первые 5–7 шаблонов и глоссарий, регламент обновлений и мотивация авторов.

Рынок эйчара
Как не упомянуть один из топовых текстов месяца) Про любимых всеми HR‑специалистов, как скрининги отсекают кандидатов еще до встречи с командой, как эйчары принимают решения по чек‑листам и «табличкам». Примеры «блиц‑опросов» с перекрученной терминологией (очень знакомо) и отказов без чтения резюме. Увы, выросла роль посредника, а не нанимающей команды — и это тормозит здравый отбор. Особенно с учетом изменений на рынке труда…

Инструмент лидера команды № 4: фасилитация как форма поиска решения
Про фасилитацию и именно в исполнении руководителя, а не стороннего персонажа. Здесь у ведущего и экспертиза есть, и ответственность за результат. Ценность такой фасилитации — вовлечение всей команды в выработку решений, особенно «тихих логиков», чьи идеи часто становятся прорывными. Автор дает два режима: через «проблему» (тут много споров, тактика, конфликтность) и через «возможность» (вроде и не горит, но работает на стратегию и развитие) — и предлагает чаще выбирать второй.

Тестовые задания для Product и Project Manager
Большая подборка тестовых заданий на все вкусы, от формулировки гипотез и декомпозиции до приоритизации, метрик и расчета сроков. Поможет сэкономить время на подготовку и выполнении и помогает понять, что реально может быть важно компании.

Я хотела научиться управлять своим временем и нашла способ вести личные задачи в YouGile
Немного о личном) Автор переносит личные дела в рабочий трекер (знакомо?) и описывает, как это снимает переключения между приложениями. Схема такая: ежедневный список, напоминания ко времени, короткие подзадачи и привычка фиксировать всё сразу. Из плюсов — наглядная история выполнения и менее «тяжёлый» вход в день. Из минусов — остальной народ в курсе, но автора это не страшит.

Почасовая оплата
Интересная заметка о том, почему часовой учёт в аутсорсе часто подменяет результат. Клиент типа покупает время, а не ценность, хотя по логике должно быть наоборот. Отсюда и искажения — мотивация «на часы», административная тяжесть трекинга, иллюзия контроля у менеджера и проч. И конечно, автор предлагает смещать фокус к результатам и ясным критериям готовности, а не к сумме минут.

People Management. Как прокачать компетенцию, без которой не может выжить ни один менеджер
Про матрицу развития лидерской компетенции: четыре уровня сложности и шесть направлений — постановка задач, обратная связь, мотивация, развитие, работа с возражениями, атмосфера. Для каждого уровня приведены поведенческие индикаторы — что именно делать и как это выглядит на практике. Такая матрица помогает и оценивать, и обучать, и строить личный план роста.

Чайка‑стайл
Немного хаотичный текст с разбором того самого, всем знакомого стиля руководства, при котором начальник внезапно врывается, даёт поверхностные указания, сеет хаос и исчезает — и команда разгребает «вчера». Плохо это тем, что возникают «метания» приоритетов, отмена договоренностей и тд. Меры защиты — фиксировать решения письменно, ограничивать незапланированные вбросы, держать единый бэклог и регулярные точки синхронизации.

Джедайские техники для падаванов
Напоследок краткий пересказ идей Максима Дорофеева: беречь внимание как ресурс, разгружать голову, а не насиловать волю. Рекомендуется выносить задачи во внешнюю систему, работать короткими шагами и защищать фокус от шумов. Отдельный акцент на здоровье, тут нужны режим, паузы и осмысленное «нет» тому, что помешает и отвлечет. И как результат — меньше истощения, больше движения по важным вещам. Если еще не читали книги Дорофеева — неплохой обзор.

Команда проекта

Уволить лучшего. Как «олимпийская система» ревью превращает вашу компанию в серпентарий
Про то, что вместо олимпийской системы, где в команде должны быть только лучшие из лучших, надо бы использовать квотную систему оценок, где «лучшие» и «худшие» должны быть всегда, независимо от реального результата. Логика автора: при дефиците «ништяков» оценка превращается в соревнование коллег друг с другом, а не в рост качества. Итог — подковерные игры, разрушенный командный дух и утечка сильных специалистов.

Когда команда уходит, а экспертиза остаётся: практика использования ведомости передачи
Проблема знакома всем: из‑за горящих задач передачу знаний откладывают «на потом», а в итоге новый состав долго разбирается по ходу. И автор предлагает простой инструмент — ведомость передачи с чек‑листами по системам, контактам, доступам, SLA и разным нюансам. Такая ведомость задаёт структуру разговора между уходящей и принимающей сторонами и фиксирует ответственность за пробелы. Результат — меньше срывов после ротации и быстрее выход команды на нормальную работу.

Сила кооперации: как построить живое корпоративное комьюнити
ОТП Банк делится практиками развития внутренних сообществ: роли модераторов, продуманные форматы, понятные «зачем» и метрики. Основной акцент — на связке DevRel и бизнеса: встречи и каналы должны быть не ради галочки, а как способ ускорять обмен опытом и снимать межкомандные барьеры. И в целом, лучше меньше регулярных форматов, но стабильных, чем «фейерверк» разрозненных активностей.

Микроменеджмент не масштабируется: как дать командам автономию
Переводной материал о том, что масштабировать надо не контроль, а автономию (в определенных границах). Фишка в том, что мерять эффективность команды нужно не количеством задач и «статусных» отчётов, а результатом‑выхлопом‑ценностью (outcomes) и опережающими метриками процесса. И инструментами должны быть не бесконечные сводки, а понятные рабочие соглашения, кросс‑командные синки и «витрины результатов».

Как создать и удержать эффективную команду: найм, мотивация и увольнение
Культура и последовательность важнее харизмы лидера — такой вывод делает автор из Wildberries. В статье — его опыт «системного пути руководителя»: кого и как нанимать, чем мотивировать и как расставаться без разрушений. Подчеркнута важность ясных ожиданий «на входе», регулярной обратной связи и честного разговора о росте (или его отсутствия), а также «жёсткие» решения: когда промедление бьёт по всем, корректное расставание — тоже забота о команде.

Quiet firing: как компании тихо увольняют сотрудников
Речь о практике «заморозки» сотрудника без прямого увольнения: сотруднику дают меньше задач и формальную обратную связь, не двигают вверх и вообще ограничивают доступ к информации. Такой режим экономит нервы менеджеру, но убивает мотивацию, генерит пассивную агрессию © и снижает качество. Вместо такого выдавливания автор рекомендует честную беседу, понятные критерии и решение — развивать или расставаться.

Как мы перестали контролировать своих сотрудников
Кейс о том, как команда отказалась от «большого брата», кейлоггеров и тотального трекинга в пользу доверия и договоренностей. Да,«прозрачность» через микроконтроль оказалась ложной: люди тратили время на отчёты, а не на работу. Вместо этого команда определила цели и рамки проекта/работы, делала регулярные созвоны и установила понятные правила коммуникации. А контроль был не постоянный, а уже по результатам и оговоренным метрикам. Итог — меньше сопротивления и больше ответственности у самих сотрудников.

Управление проектами: дайджест публикаций #42