Всем привет!

Хочу поговорить о той звенящей тишине, которая повисает в воздухе, когда на общем собрании объявляют имя вашего нового TGM. Молодой, энергичный, уверенный и с блеском в глазах:

- "Предыдущий опыт? Консалтинг: запустил 100500 проектов в космос! Ну... почти 100500... почти запустил..."

Топ-менеджмент хлопает в ладоши: "Наконец-то! Стратег! Визионер! Сейчас он всё разрулит! По-быренькому проект затащит!"

А вы, продакт, чувствуете, как по спине пробегает холодок и тихий внутренний голос шепчет: “Ну, началось...”

Это не статья о том, что все консультанты плохие. Это статья о том, почему операционная система в голове гениального консультанта на 99% несовместима с живым, дышащим, ошибающимся организмом продуктовой разработки. И почему для вас это, скорее всего, закончится выгоранием и/или уходом из компании.

Конфликт цивилизаций: проектный рай vs продуктовый хаос

Чтобы понять всю глубину пропасти, нужно принять: вы и ваш новый босс - существа из разных вселенных.

Его мир - это мир Проектов. Это спринт в стерильных условиях. У него есть клиент, контракт, четкое ТЗ (пусть и завуалированное под «scope») и дедлайн, после которого он получает бонус и переходит на следующий проект. Его главный скилл - создать у клиента полную иллюзию контроля над будущим. Его артефакт - безупречная презентация на 100 слайдов, доказывающая, что единственно верный путь найден. Он продает уверенность.

Ваш мир - это мир Продукта. Это марафон по минному полю в тумане. У вас нет конечной точки, есть только вектор. Ваш главный скилл - быстро и дешево ошибаться, признавать это и менять курс, опираясь на хрупкую обратную связь от реального мира. Ваш главный артефакт - работающий код, который приносит пользу здесь и сейчас, пусть он и обвешан местами костылями и техдолгом. Вы продаете ценность.

И вот он, продавец уверенности, приходит управлять теми, чья работа - жить в неопределенности. Он попытается истребить хаос. А хаос, как известно, - это питательная среда для инноваций.

Пять смертных грехов TGM экс-консультанта

Все начинается красиво. Со стратегических сессий, тимбилдингов и обещаний «дать вам всё для успеха». Но очень скоро вы начнете замеч��ть симптомы, которые перерастут в смертельную болезнь для вашего продукта и команды.

1. Грех первый: Иконостас из слайдов (Презентация вместо продукта). Первое, что вы заметите, - количество совещаний для "синхронизации" и "alignement" вырастет в разы. А результатом каждой встречи будет… новая презентация. Дорожные карты, отчеты, стратегии, анализы рынков. Всё это будет выглядеть невероятно профессионально, логично и красиво. Команда будет тратить 20-30% времени не на код и дизайн, а на подготовку материалов для этих ритуалов. Ваш TGM будет показывать эти слайды своему руководству и получать похвалу. Вот только к реальности и пользователям эти мертвые документы не будут иметь никакого отношения.

2. Грех второй: Диктатура Output'а (Фабрика фич). Консультант не мыслит категориями «повысить удержание» (Outcome). Он мыслит категориями "выкатить 5 фич из списка" (Output). Ваш бэклог превратится из списка проверенных гипотез в список поручений. Начнутся вопросы: "Почему так долго? Давайте упростим. Давайте без A/B-теста, я и так знаю, что это сработает. Рынок не ждет!" Команда превратится в галеру, где вы - надсмотрщик, а TGM - тот, кто бьет в барабан, требуя ускорить темп. Куда плывем? Неважно. Главное - махать веслами с нужной скоростью.

3. Грех третий: Кастрация продакта (Превращение в секретаря с Jira-доступом). Это самое болезненное. Ваша главная роль - исследовать, искать боль пользователя, быть его голосом - атрофируется за ненадобностью. Зачем проводить кастдев, если стратегия уже спущена сверху? Зачем A/B-тест, если решение принято на основе "лучших практик" и анализа конкурентов? Ваша работа сведется к декомпозиции чужих идей, заведению тикетов, контролю сроков и подготовке отчетов. Из владельца продукта вы превратитесь в project-менеджера. А потом и вовсе в личного ассистента руководителя. Это прямой путь к профессиональному выгоранию.

4. Грех четвертый: Стратегический туман (Отрыв от реальности). Стратегия, рожденная в кабинетах и PowerPoint, почти всегда разбивается о скалы технической реальности. TGM может наобещать руководству золотые горы, не посоветовавшись с командой. А потом вы окажетесь в ситуации, когда вам нужно за два спринта построить космолет силами трех разработчиков, у которых половина времени уходит на поддержку легаси. Вы окажетесь между молотом (требования босса) и наковальней (реальность команды). И виноватым в срыве сроков, конечно, будете вы.

5. Грех пятый: Смерть от недоверия (Микроменеджмент). Консультант привык, что он - самый умный человек в комнате. Он не доверяет экспертизе других по умолчанию. Он будет лезть в дизайн («а почему кнопка не красная?»), в технические решения («а вы уверены, что этот фреймворк оптимален?») и в ваши аналитические выкладки. Он будет требовать обоснования каждого шага. Это убивает в команде последнее желание брать на себя ответственность и проявлять инициативу. Зачем, если босс все равно придет и сделает по-своему?

Партизанская война: инструкция по выживанию

Если вы еще не пишете заявление, есть шанс побороться. Но это будет война. Война за здравый смысл, команду и продукт.

1. Говорите на языке врага. Забудьте слова «эмпатия», «пол��зовательский опыт», «гибкость». Это для него пустой звук. Переводите всё на язык денег, рисков и KPI.

  • Не: «Нам нужно провести исследование, чтобы лучше понять пользователей».

  • А: «Я предлагаю инвестировать 2% бюджета квартала в исследование, чтобы снизить риск провала фичи X на 40% и не сжечь 5 лямов на ненужную разработку».

2. Затащите его в окопы. Лучшее лекарство от отчетов - это реальность. Пригласите его на проблемное интервью с пользователем. Не пересказывайте, а дайте послушать вживую, как пользователь материт ваш интерфейс. Покажите ему не красивые графики, а сырые логи сессий, где 10 из 10 пользователей не могут найти нужную кнопку. Столкновение с реальностью бывает болезненным, но отрезвляющим.

3. Установите демаркационную линию. Это сложный дипломатический маневр. Инициируйте разговор о ролях. Признайте его силу в стратегии и работе со стейкхолдерами. Но жестко отстаивайте свою территорию: тактику и исполнение. «Ты определяешь ЧТО и ПОЧЕМУ на уровне бизнес-целей (Outcome). Я и команда определяем КАК и ЧТО КОНКРЕТНО мы будем делать для их достижения (Output)». Это ваш Рубикон. Не всегда, но иногда заходит.

4. Станьте брандмауэром для команды. Защищайте команду от корпоративного безумия. Фильтруйте запросы. Превращайте расплывчатые идеи босса в проверяемые гипотезы. Будьте щитом, который принимает на себя удары бюрократии, чтобы команда могла спокойно работать. Да, это тяжело. Да, за это не благодарят. Но иначе система сожрет всех.

Вместо заключения

Иногда в этой войне вы будете побеждать. Чаще - проигрывать. Самое главное - понимать, что это не ваша вина. Вы столкнулись с системной проблемой - попыткой применить чужеродную культуру к вашей продуктовой среде.

И если вы чувствуете, что битва проиграна, что продукт летит в пропасть под аплодисменты топ-менеджмента, а ваша работа превратилась в симуляцию бурной деятельности - уходите. Рынок большой. Есть места, где все еще создают продукты для людей, а не презентации для начальников.

А у вас был подобный опыт? Расскажите в комментариях, как вы выживали. Ваши истории могут спасти чью-то карьеру. И продукт.