Comments 7
Начало Вашего конфликта лежит вот здесь:
"Наконец-то! Стратег! Визионер! Сейчас он всё разрулит! По-быренькому проект затащит!"
Ключевое выделил "BI". Что ж такого произошло, что руководству пришлось брать человека из консанлтинга ? Что от него требовалось разрулить ? Вы, к сожалению, этого не раскрыли.
Ваша реальная боль - в пункте 3 "Грехов"
Превращение в секретаря с Jira-доступом
Допускаю, что это и основной триггер к написанию статьи.
Самое интересное, что в "решениях" наиболее рабочий - тоже пункт "3"
Ты определяешь
ЧТОиПОЧЕМУна уровне бизнес-целей (Outcome). Я и команда определяемКАКиЧТО КОНКРЕТНОмы будем делать для их достижения (Output)
Вы не поверите, но реально хорошему консу этот подход также будет наиболее комфортен :)
Если бы не излишняя эмоциональность, можно было бы даже плюсануть статью. Ибо действительно стыковать подходы непросто.
Непрошенный совет - зло, но рискнут дать. Разберитесь с самым началом - почему к вашей команде приставили проектника ? Даже не так. Почему руководить вашей командой поставили именно проектника ? Я не имею в виду, что Вы и Ваша команда совсем плохо работали, скорее всего это не так, вас бы просто поменяли. Но вероятно был конфликт ожиданий?
Да, возможно вы и правы. Но, разве убийство продукта и разрушение команды принесёт успех проекту?
Сначала отвечу коротко на Ваш вопрос. Иногда - да. В зависимости от контекста.
Однако контекста Вы снова не дали и предлагаете мне сыграть в угадайку :)
Ключик к угадайке у меня только один, Ваше:
Защищайте команду от корпоративного безумия.
Ну ок. Наливайте кофе. Сейчас лонгрид будет.
Спойлер. Это взгляд на происходящее корпоративного бизнес-аналитика (архитектора), для которого что проектный, что продуктовый, что любой другой подходы - "сила ночи, сила дня - одинаково фигня". Я вас всех люблю абсолютно одинаково. Вы мне фичи внедряете :))
Часть 1
Начнём наверное с того, что продуктовый подход - это во-первых, не новость, а во-вторых, не единственно верная стратегия (что бы Вы не прочитали здесь, на Хабре, или в иных источниках). Она отлично работает там и только там, где наибольшую ценность приносит удовлетворение потребностей пользователя.
В случае корпоративной системы, продуктовый подход применять можно и нужно, но с включенной и холодной головой. Потому для любой Корпорации ценностью являются не только удовлетворённые пользователи, но и счастливые акционеры. И их интересы не обязательно сходятся. А там ещё ценностей наберётся. Заметьте, я не говорю, что удовлетворение пользователя не является ценностью. Я говорю, что она не одна. Это ключ.
И да, нужно упомянуть, что лет 10–15 назад о Продуктовом управлении вообще мало кто говорил, все носились с Процессным и чертили BPM схемы на всё что приходило в голову. Это модно было. Однако же когда обвешали все сортиры BPMками использования туалетной бумаги, заскучали и начали искать чего еще. Вот к примеру про Продуктовый вспомнили. Лет через 10 ещё чего из учебников по истории вытащат.
Часть 2.
Корпоративная система - это по сути набор относительно изолированных юнитов, обеспечивающих работу нескольких типов подразделений - бизнесо-(или деньго)-образующих (закупки, продажи, маркетинг), поддерживающих (логистика, HR, GR, юристы, бухгалтерия, финансы) и технических (ИТ, недвига). Где у нас лучше всего приживётся продукт ? Верно, в бизнесо-образующих юнитах. Там в общем и формируется та самая основная ценность - удовлетворённость клиента. Где похуже ? В технических юнитах, где контакт ещё есть, но он опосредованный. Где хуже ? Юристы, GR, логистика (ну только если она не нацелена выйти на внешний рынок).
Это была первая часть ответа на Ваш вопрос. Если к примеру в погоне за модой руководство Корпорации решило перевести на продуктовую модель бухгалтерский учёт ... ну флаг им в руки в достижении MAO DAO и прочих метрик. Рано или поздно эта затея просто выдохнется и продукт закроется (возможно вместе с командой)
Часть 3
Есть ещё один момент. Уже выше написал, что поставка ценностей в Корпорате отнюдь не линейна. И иногда возникают задачи, которые реально нужно сделать "под срок" - к защите бюджета, собранию акционеров, публикации отчётности, НДС вот поменять с 1 января. Здесь не только упомянутые Вами квартальные KPI, хотя куда ж без них, но это не единственное :)
И вот здесь возникает конфликт. Юниты, которые до этого успешно жили в своих продуктах и давали стране удовлетворённых пользователей, вдруг должны всё бросить, нет, не всё, а совсем всё, и вместе со всей Корпорацией сдать фичу к дате. Причём зачастую в определённой последовательности - чтобы не сбойнула ВСЯ СИСТЕМА. И здесь дело не ограничивается "заведением зависимостей в JIRA друг на друга". Здесь каждый владелец продукта должен переключиться, чётко понять свою роль в изменении ВСЕЙ СИСТЕМЫ и со своей командой чётко отработать свою часть.
Лирическое отступление
Почему ещё бухучёт на продуктовый подход сложно переводить ? Да потому что основная часть их задач - как раз апдейты под новые фичи в рамках всей Системы.
Финал
Вступаем на хрупкую дорожку моих угадаек :)
Если вдруг не очень опытный владелец продукта не до конца понимает (или не принимает) правила феодального общежития, когда каждый вассал пашет своих крестьян ровно до тех пор пока феодал на войну не свистнет, то его судьба незавидна.
Сначала его будут пытаться уговорить. Но недолго
После пары-тройки срывов сроков или объёмов общекоролевских задач, к нему пришлют внешнего управляющего.
Сработается, найдёт понимание - хорошо. Встроится и будет жить долго и счастливо.
А вот если начнёт партизанить (что и было похоже по Вашему описанию) - ну тут как говорится ... отторжение произойдёт.
Продукт он ведь чем хорош ? Тем, что изолирован )))) У любой медали две стороны. Та, которая тёмная - изолированную систему недолго поменять на аналог.
Все возможные совпадения - чисто случайны.
Вы в целом то написали верные вещи.
Но по всей статье сквозит конфликт. По некоторым признакам Вы переиграли в независимость и слили несколько реально важных общесистемных задач.
Ну не вводят просто так внешнее управление
Еще раз. Это не вывод, а предположение на основе прочитанного.
Спасибо за такой обстоятельный комментарий!
Очень понравилось, как вы разложили всё по уровням - особенно про корпоративные юниты и разные типы ценности. Прямо чувствуется опыт человека, который много лет наблюдает за системой "изнутри матрицы".
Полностью согласен, что продуктовый подход - не серебряная пуля, и в корпоративной среде он нередко буксует, когда сталкивается с реальностью "общесистемных задач" и календарных дедлайнов.
Мой текст скорее был не манифестом "продуктового превосходства", а криком души человека, который оказался между PowerPoint - реальностью и пользователями - и пытался выжить, не потеряв здравый смысл.
То, что вы называете "переиграли в независимость", - очень точное замечание.
Думаю, для многих продактов это естественная стадия взросления: сначала - бунт против внешнего контроля, потом - поиск баланса между автономией и системой.
И если мой текст показался “партизанским”, значит, возможно, я ещё где-то внутри на этой стадии )
Ещё раз спасибо за комментарий. Такие ответы и делают обсуждение на Хабре живым - когда сталкиваются разные миры и мнения, но с уважением к опыту друг друга.
(промах)
ППКС
раза три в моей практике было ровно то, что описано в статье.
Приходит к руководству пиздабол-задушевник, льет в уши правильные слова и получает карт-бланш на реорганизацию.
Тратит х5 к существующему бюджету и в итоге, года через два получает сопоставимый с имевшимся результат.
Консультант у руля: хроники пикирующего продукта. Как TGM из консалтинга похоронит вашу продуктовую команду